本書是《李嘉誠(chéng)傳》的第一部。李嘉誠(chéng)原籍廣東潮汕，少年時(shí)為躲避戰(zhàn)火舉家遷至香港。隨后其父染病辭世，年幼的李嘉誠(chéng)不得不挑起家庭的重?fù)?dān)。他當(dāng)過(guò)茶樓的跑堂、鐘表店的小伙計(jì)、五金廠的推銷員。身處逆境他依然勤奮向上、好學(xué)不倦。當(dāng)機(jī)遇來(lái)臨，他果斷下海創(chuàng)業(yè)，做出人生重要的抉擇——?jiǎng)?chuàng)辦長(zhǎng)江塑膠廠，靠著不凡的眼光和良好的信譽(yù)，成為“塑膠花大王”。
賺錢的藝術(shù)
——汕頭大學(xué)、長(zhǎng)江商學(xué)院“與大師同行”系列講座之一
韋鈺部長(zhǎng)、項(xiàng)兵院長(zhǎng)、徐校長(zhǎng)、謝書記、齊教授、EMBA的各位教授和同學(xué)、汕大的各位老師、同學(xué)們：
我每次出門，在機(jī)場(chǎng)都看到有關(guān)于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。
讓我回顧一下我和長(zhǎng)和系的發(fā)展里程碑：1940年因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地去港，1943年父親因貧病去世，負(fù)起家庭重?fù)?dān)，1950年創(chuàng)立長(zhǎng)江塑膠廠，1971年成立長(zhǎng)江地產(chǎn)有限公司，1972年長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)上市，1979年從匯豐銀行收購(gòu)英資和記黃埔集團(tuán)22.4%。
我個(gè)人和公司都是在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，很多人只看到我今天的成就，而已經(jīng)忘記，甚至不理解其中的過(guò)程，我們公司現(xiàn)時(shí)擁有的一切，其實(shí)是經(jīng)過(guò)全體人員多年努力的成果。
2002年集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍布41個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)逾15萬(wàn)。我個(gè)人和公司都是在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，事業(yè)剛起步時(shí)，我赤手空拳，沒(méi)有比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越的條件，一點(diǎn)兒也沒(méi)有，這包括資金、人脈、市場(chǎng)等。
很多人常常有一個(gè)誤解，以為我們公司快速擴(kuò)展和壟斷市場(chǎng)有關(guān)，其實(shí)我個(gè)人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。
當(dāng)我整理公司發(fā)展資料時(shí)，最明顯的是我們參與不同行業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)內(nèi)已有很強(qiáng)和具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)角色，究竟“老二如何變第一”，或者更正確地說(shuō)，“老三、老四、老五如何變第一、第二”。我們今天可以探討一下“競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)系”。
競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關(guān)于我的報(bào)道都說(shuō)我懂得抓住時(shí)機(jī)，所以我今天想談?wù)剷r(shí)機(jī)背后是什么？
我個(gè)人認(rèn)為能否抓住時(shí)機(jī)和企業(yè)發(fā)展的步伐有重大關(guān)聯(lián)，要抓住時(shí)機(jī)，要先掌握準(zhǔn)確資料和最新資訊；能否抓住時(shí)機(jī)，是看你平常的步伐是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前。
等一會(huì)兒我會(huì)用Orange作為案例來(lái)說(shuō)明下面四個(gè)很重要的因素：
一、知己知彼；
二、磨礪眼光；
三、設(shè)定坐標(biāo)；
四、毅力堅(jiān)持。
知 己 知 彼
作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業(yè)的層次上，身處國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，我們要和對(duì)手相比，知道什么是我們的優(yōu)點(diǎn)，什么是弱點(diǎn)，另外更要看對(duì)手的長(zhǎng)處。人們經(jīng)常花很長(zhǎng)時(shí)間去發(fā)掘?qū)κ值牟蛔�，其�?shí)看對(duì)手的長(zhǎng)處更是重要。掌握準(zhǔn)確、充足的資料可以做出正確的決定。
20世紀(jì)90年代初，和黃原來(lái)在英國(guó)投資的單向流動(dòng)電話業(yè)務(wù)Rabbit，面對(duì)新技術(shù)的沖擊，我們覺(jué)得業(yè)務(wù)前途不大，決定結(jié)束。這亦不是很大的投資，我當(dāng)時(shí)的考慮是結(jié)束更為有利。
與此同時(shí)，面對(duì)通信技術(shù)變化很快、市場(chǎng)不明朗的關(guān)鍵時(shí)刻，我們要考慮另一項(xiàng)剛剛在英國(guó)開始的電訊投資，究竟要繼續(xù)，還是把它賣給對(duì)手？當(dāng)然賣出的機(jī)會(huì)絕少，只是初步的探討而已。
我們和買家剛開始洽談，對(duì)方的管理人員就用傲慢的態(tài)度跟我們的同事商談，我知道后很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關(guān)在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個(gè)問(wèn)題：
一、再次小心審視流動(dòng)通信行業(yè)在當(dāng)時(shí)的前途是否可觀。
二、和黃的財(cái)力、人力、物力是否可以支持發(fā)展這項(xiàng)目？
當(dāng)我給這兩個(gè)問(wèn)題肯定的答案之后，我決定全力發(fā)展我們的網(wǎng)絡(luò)，而且要比對(duì)手做得更快、更全面。Orange就在這環(huán)境下誕生。
當(dāng)然我得補(bǔ)充一句，每個(gè)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力各有不同，和黃的規(guī)模讓我有比較多的選擇。
磨 礪 眼 光
知識(shí)最大作用是可以磨礪眼光，增強(qiáng)判斷力，有人喜歡憑直覺(jué)行事，但直覺(jué)并不是可靠的方向儀。時(shí)代不斷進(jìn)步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要有國(guó)際視野，掌握和判斷最快、最準(zhǔn)的信息，要?jiǎng)?chuàng)新，比對(duì)手走前幾步。不愿改變的人只能等待運(yùn)氣，懂得掌握時(shí)機(jī)的人便能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。幸運(yùn)只會(huì)降臨到有世界觀、膽大心細(xì)、敢于接受挑戰(zhàn)但能謹(jǐn)慎行事的人身上。
1999年，我決定將Orange出售，也是基于我看到流動(dòng)通信技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)時(shí)我看到三個(gè)現(xiàn)象：
一、話音服務(wù)越來(lái)越普及，增長(zhǎng)速度雖然很快，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太大，使得邊際利潤(rùn)可能降低。
二、數(shù)據(jù)傳送服務(wù)的比重越來(lái)越大，增長(zhǎng)速度的百分率比語(yǔ)音要高很多。
三、在科技通信股熱潮的推動(dòng)下，流動(dòng)電話加互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)重要的配搭，潛力無(wú)限。所以我把握時(shí)機(jī)，在現(xiàn)有通信技術(shù)價(jià)值最高的時(shí)候，決定將Orange賣出去，再把錢投資在更切合實(shí)際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代流動(dòng)電話。
設(shè) 定 坐 標(biāo)
我們身處一個(gè)多元年代，面臨四面八方挑戰(zhàn)，以和黃為例，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布41個(gè)國(guó)家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來(lái)自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購(gòu)和黃的時(shí)候，首先思考的是如何在中國(guó)人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)兩大范疇內(nèi)，找出一些適合公司發(fā)展跟管理的坐標(biāo)，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)精神，確保今日的擴(kuò)展不會(huì)變成明天的包袱。
靈活架構(gòu)為集團(tuán)輸送生命動(dòng)力，不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展生命力，互相競(jìng)爭(zhēng)，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會(huì)，帶給公司最大利益。
完善治理守則和清晰指引可確�！皠�(chuàng)意”空間。
企業(yè)越大，單一指令行為越不可行，因?yàn)樽罱K不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮。
我再舉一個(gè)例子：賣出Orange之前兩個(gè)月，管理層曾經(jīng)向我提出想要展開一項(xiàng)重大的收購(gòu)行動(dòng)，我雖然感到市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)超出常理，但是仍然在安全線內(nèi)。我給他們想辦法，我的大前提是要保護(hù)全體股民的利益，就給我他們列了四個(gè)條件，如果他們做得到，就按照他們的方法去做。我說(shuō)：
一、收購(gòu)對(duì)象必須要有足夠的流動(dòng)資金。
二、Orange在完成收購(gòu)之后，負(fù)債比率不能增高。
三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購(gòu)后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)。35%的股權(quán)不但保護(hù)和黃的利益，更要保護(hù)Orange全體股東的利益。
四、對(duì)收購(gòu)的公司有絕對(duì)的控股權(quán)。
他們聽(tīng)完之后很高興，也同意這四個(gè)原則，認(rèn)為守好這四點(diǎn)范圍，他們就可以去進(jìn)行收購(gòu)了。結(jié)果他們無(wú)法辦到，這個(gè)提議自然就不能進(jìn)行了。
這只是眾多例子里的一個(gè)，其實(shí)在長(zhǎng)和系集團(tuán)里面，我們有很多子公司，我都會(huì)因每家公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、營(yíng)商環(huán)境、財(cái)政狀況、市場(chǎng)前景等，給他們定出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
毅 力 堅(jiān) 持
市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)，成功沒(méi)有百分百絕對(duì)的方程式，但失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。例如：
一、緊守法律及企業(yè)守則；
二、嚴(yán)守足夠流動(dòng)資金；
三、維持溢利；
四、重視人才的凝聚和培訓(xùn)。
以上四點(diǎn)可以增強(qiáng)克服困難的決心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
結(jié) 語(yǔ)
一、現(xiàn)今世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，成功沒(méi)有魔法，也沒(méi)有點(diǎn)金術(shù)，但人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)意的源泉。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他必須具有國(guó)際視野、能全景思維、有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光、務(wù)實(shí)創(chuàng)新，掌握最新、最準(zhǔn)確的資料，做出正確的決策、迅速行動(dòng)，全力以赴。更重要的是正如我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，要建立個(gè)人和企業(yè)良好信譽(yù)，這是在資產(chǎn)負(fù)債表之中見(jiàn)不到但價(jià)值無(wú)限的資產(chǎn)。
二、領(lǐng)導(dǎo)的全心努力投入與熱誠(chéng)是企業(yè)最大的鼓動(dòng)力，透過(guò)管理層與員工之間互動(dòng)溝通、對(duì)同事尊重，這樣才可以建立團(tuán)隊(duì)精神。人才難求，對(duì)具備創(chuàng)意、膽識(shí)和審慎態(tài)度的同事應(yīng)該給予良好的報(bào)酬和顯示明確的前途。
三、商業(yè)的存在除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機(jī)會(huì)，最大的作用是為服務(wù)人類的需求，企業(yè)本身雖然要為股東謀取利潤(rùn)，但是仍然應(yīng)該堅(jiān)持“正直”作為企業(yè)的固定文化，這也可以被視為是經(jīng)營(yíng)的其中一項(xiàng)成本，但它絕對(duì)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最好的根基。一個(gè)有使命感的企業(yè)家，應(yīng)該努力堅(jiān)持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
李嘉誠(chéng)
2002年12月19日
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