“為什么我的員工不努力工作？”似乎每一位領(lǐng)導(dǎo)者都充滿疑惑�，F(xiàn)在是時(shí)候轉(zhuǎn)變想法，詢問自己“我的員工為什么要努力工作？”。管理學(xué)大師戴維·尤里奇及心理治療師溫迪·尤里奇從各自的專業(yè)角度出發(fā)共同探究如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立成熟組織，激發(fā)員工工作積極性，讓組織變得更具豐富性。七個(gè)問題，七個(gè)步驟，本書可作為想要締造豐富性組織、打造成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)手冊(cè)。
目錄：
第1章
什么是意義|1
第2章
豐富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我將去向何方|65
第5章
我將與誰(shuí)同行|83
第6章
如何締造積極的工作環(huán)境|101
第7章
我對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)感興趣|125
第8章第1章
什么是意義|1
第2章
豐富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我將去向何方|65
第5章
我將與誰(shuí)同行|83
第6章
如何締造積極的工作環(huán)境|101
第7章
我對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)感興趣|125
第8章
我對(duì)“快餐文化”與變化該做何反應(yīng)|149
第9章
我為何感到高興|175
第1章
給高管、人力資源專員和員工個(gè)人的啟示|195前言序言
1979年，我的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展客戶中規(guī)模最大的是IBM——當(dāng)時(shí)世界上最受人仰慕的公司（遙遙領(lǐng)先于其他公司）。那時(shí)，我常常造訪位于紐約州阿蒙克市IBM公司的總部。在大多數(shù)工作日，如果有人在下午5點(diǎn)15分在公司總部的大廳拿槍掃射，也絕不會(huì)傷到任何人。那時(shí)所有員工包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員在內(nèi)，每周只需要工作35~45小時(shí)，稍染微恙就可以請(qǐng)假休息，每年能享受5周的真正假期——不帶手機(jī)、不帶電腦。他們欣慰地認(rèn)為，他們的工作是終生無憂的鐵飯碗。
那樣的日子——那樣的工作——對(duì)于這幢大樓的員工似乎是個(gè)遙遠(yuǎn)的舊夢(mèng)。今天，在同一幢大樓中，員工每周得工作60~80個(gè)小時(shí)，哪怕身患重病也要堅(jiān)持工作，幾乎沒有真正意義上的假期。員工們?cè)缇蛯?duì)傳說中的鐵飯碗不抱希望了。
這一年，我在為一家銀行準(zhǔn)備一個(gè)高管教育論壇項(xiàng)目，這家銀行是全球最負(fù)盛名的銀行之一。一次，我問一位課程協(xié)調(diào)人：“參加這個(gè)項(xiàng)目的高管，平均每周工作多少個(gè)小時(shí)？”他非常清楚地回答我，“超過80個(gè)小時(shí)！”
這本書是為領(lǐng)導(dǎo)者以及那些立志成為領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)人士撰寫的。對(duì)他們來說，工作已今非昔比了。激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、嶄新的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、普遍的工作不安全感，序言
1979年，我的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展客戶中規(guī)模最大的是IBM——當(dāng)時(shí)世界上最受人仰慕的公司（遙遙領(lǐng)先于其他公司）。那時(shí)，我常常造訪位于紐約州阿蒙克市IBM公司的總部。在大多數(shù)工作日，如果有人在下午5點(diǎn)15分在公司總部的大廳拿槍掃射，也絕不會(huì)傷到任何人。那時(shí)所有員工包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員在內(nèi)，每周只需要工作35~45小時(shí)，稍染微恙就可以請(qǐng)假休息，每年能享受5周的真正假期——不帶手機(jī)、不帶電腦。他們欣慰地認(rèn)為，他們的工作是終生無憂的鐵飯碗。
那樣的日子——那樣的工作——對(duì)于這幢大樓的員工似乎是個(gè)遙遠(yuǎn)的舊夢(mèng)。今天，在同一幢大樓中，員工每周得工作60~80個(gè)小時(shí)，哪怕身患重病也要堅(jiān)持工作，幾乎沒有真正意義上的假期。員工們?cè)缇蛯?duì)傳說中的鐵飯碗不抱希望了。
這一年，我在為一家銀行準(zhǔn)備一個(gè)高管教育論壇項(xiàng)目，這家銀行是全球最負(fù)盛名的銀行之一。一次，我問一位課程協(xié)調(diào)人：“參加這個(gè)項(xiàng)目的高管，平均每周工作多少個(gè)小時(shí)？”他非常清楚地回答我，“超過80個(gè)小時(shí)！”
這本書是為領(lǐng)導(dǎo)者以及那些立志成為領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)人士撰寫的。對(duì)他們來說，工作已今非昔比了。激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、嶄新的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、普遍的工作不安全感，已經(jīng)滲入到職場(chǎng)之中，形成一個(gè)全新的職場(chǎng)。這個(gè)全新的職場(chǎng)，比我所知任何一年的都更具有挑戰(zhàn)性。
如果你每周只工作35~45個(gè)小時(shí)，并且每年能享受5周的假期，那么對(duì)你來說，也許維持工作與生活的平衡并不是什么難題�？墒�，如果你每周工作50個(gè)小時(shí)以上，基本上沒有時(shí)間度假，那么對(duì)衡量工作和生活的平衡，就是另外一回事了。對(duì)當(dāng)今的許多職場(chǎng)人士來說，如果將工作從生活中脫離出去，那么人生就失去了很多色彩。
對(duì)于1979年來說，這本書十分重要。對(duì)現(xiàn)在而言，這本書同樣重要。那時(shí)候我們需要這本書，現(xiàn)在我們更需要這本書！
在許多發(fā)達(dá)國(guó)家中，員工敬業(yè)度已達(dá)到了歷史新低，而且已經(jīng)錯(cuò)過了好轉(zhuǎn)的時(shí)機(jī)了。
在我認(rèn)識(shí)的人中，沒有人比戴維和溫迪更適合寫這本書。戴維是世界上首屈一指的商業(yè)思想家。在這一領(lǐng)域中，我最欽佩他的研究。在“組織如何受到個(gè)人影響”這個(gè)問題上，戴維是個(gè)專家。如果說戴維擅長(zhǎng)從宏觀角度考慮問題，那么溫迪比較擅長(zhǎng)從微觀角度思考問題。溫迪是個(gè)非常不錯(cuò)的心理學(xué)專家，她對(duì)“個(gè)人如何受到組織影響”這個(gè)問題，有自己深刻的理解。與其他的思想家、專業(yè)人士一樣，戴維和溫迪是精英，他們真正關(guān)心著他們接觸到的組織和個(gè)人。他們發(fā)自內(nèi)心地想幫助別人，使組織中的領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造更有效的組織，讓人們能夠過上更有意義的生活。這本書旨在幫助讀者及其組織走向成功。
彼得·德魯克曾經(jīng)對(duì)我說過：“過去的領(lǐng)導(dǎo)者知道該如何講述他們的故事，而未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何詢問”。現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人士，必須不斷和知識(shí)型員工打交道。彼得告訴我們，如果一名員工對(duì)自己手頭的工作，比我們懂得更多，那么他就是一名知識(shí)型員工。在當(dāng)今這個(gè)復(fù)雜的世界中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)或者員工，能夠比我們身旁的知識(shí)型員工懂得更多。我們應(yīng)該詢問他人的觀點(diǎn)，認(rèn)真傾聽，虛心學(xué)習(xí)。
在這本書中戴維和溫迪將德魯克先生的理念進(jìn)行了延伸，用7個(gè)精彩的問題，把全書的內(nèi)容串聯(lián)起來。通過回答這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者能為公司、員工創(chuàng)造出一個(gè)更加豐饒的世界。
本書對(duì)這7個(gè)問題作出的回答，能夠幫助您和您的組織樹立正面的形象，獲得真正的承諾，建立積極的關(guān)系，創(chuàng)建優(yōu)良的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)深層的意義，得到持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，體會(huì)真正的快樂。還有什么比這些更重要呢？
在此，我想向廣大讀者提出一個(gè)挑戰(zhàn)：不要以一個(gè)冷靜的旁觀者的身份，淺嘗輒止地去讀這本書，而是試著將從書中每一章中學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用于自身和公司。不妨把這7個(gè)問題當(dāng)作一面鏡子，幫助加深對(duì)自身和公司的了解。
這個(gè)世界并不會(huì)因?yàn)槲覀儗W(xué)會(huì)了什么，就變得更美好，只有我們真正做了什么，這個(gè)世界才會(huì)變得更美好。
為什么要寫這本書呢？在面向個(gè)人和組織的咨詢、調(diào)查、研究、反思方面，戴維和溫迪擁有多年的寶貴經(jīng)驗(yàn)。本書是他們多年所學(xué)的結(jié)晶。我能毫無疑問地說，我的生活比從前更美好、更豐富了，因?yàn)槲覐拇骶S和溫迪那里學(xué)到了不少。希望本書真的能夠幫助您和您的組織，擁有更美好、更豐富的未來。
馬歇爾·戈德史密斯?[?馬歇爾·戈德史密斯，《紐約時(shí)報(bào)》的專欄作家，全球暢銷書《魔勁》、《沒有屢試不爽的方法：成功人士如何獲得更大的成功》的作者，哈羅德·朗曼獎(jiǎng)年度商業(yè)書籍的作者，現(xiàn)定居在美國(guó)加利福尼亞州的蘭喬圣菲和紐約城。
]第一章什么是意義
一到早上，全世界的人都要起床準(zhǔn)備去工作。黎明前，有的人坐上轎車，準(zhǔn)備在高級(jí)辦公室中開始他的一天，對(duì)著電腦，為高端客戶服務(wù)；有的人趁著天未破曉出發(fā)，他們頭上頂著器皿，光著腳匆匆趕路，為的是能在鄉(xiāng)村集市入口附近的泥地中，選個(gè)擺攤的好位置；有的人與繆斯一爭(zhēng)高下，致力于創(chuàng)造偉大的藝術(shù)作品或是解決費(fèi)解的科學(xué)難題；有的人終日在收銀臺(tái)、客服中心、生產(chǎn)流水線前忙碌，和枯燥乏味做著斗爭(zhēng)；有的人西裝革履、四處投遞簡(jiǎn)歷，想要找一份好工作，退休后能安享晚年；有的人穿著破破爛爛的牛仔褲在街角徘徊，只盼望能做些粗活，換來一天的溫飽。
如今，在我們劃分的諸多行業(yè)中，有的人找到了他們勞動(dòng)的意義和價(jià)值，發(fā)現(xiàn)了其豐富多彩的那一面；而另一些人卻覺得他們的工作沉悶乏味、讓人厭煩，因此覺得飽受挫折、失意甚至絕望。
你屬于哪一類人？
你的下屬屬于哪一類人？
第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，追隨弗洛伊德的維克多·弗蘭克爾，已經(jīng)在心理學(xué)界嶄露頭角。維克多曾被關(guān)押在納粹集中營(yíng)，三年后才獲得自由。雖然維克多得以幸存，但是他再也找不到自己的親人、自己的家以及自己的手稿了。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，弗蘭克爾正在研究一套精神療法的理論，其理論的根基就是我們所說的對(duì)意義的需求。遭到監(jiān)禁后，他先前關(guān)于幫助人們治愈創(chuàng)傷、應(yīng)對(duì)問題的哲學(xué)思辨，不再只是頭腦中的玩物了。在可怕、漫長(zhǎng)的折磨中，他的理論受到了血與火的考驗(yàn)。弗蘭克爾的經(jīng)典之作《活出生命的意義》（Man’sSearchForMeaning），已經(jīng)售出900多萬冊(cè)。在那樣可怕的逆境之下，他仍然堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)活著的意義，對(duì)他而言這不僅是可行的，甚至是必需的，他的執(zhí)著難能可貴。畢竟逆境通常會(huì)瓦解人的意志，讓人生失去目的和意義。在動(dòng)亂的年代，人們對(duì)意義的追尋變得更加艱難，也更加急需。弗蘭克爾曾經(jīng)引用過弗里德里�！つ岵傻拿裕骸爱�(dāng)一個(gè)人知道自己為什么活著時(shí)，他還有什么承受不了的？”
如果一個(gè)人知道自己為什么要工作，他就能承受一切。顯然，人們能在許多地方發(fā)現(xiàn)生活的意義——私人住宅或廣闊的大自然、教堂、球場(chǎng)、社區(qū)活動(dòng)中心以及家人和朋友的陪伴。然而工作占據(jù)了我們大部分的時(shí)間和精力。大多數(shù)人花在工作上的時(shí)間，要比花在尋歡作樂、家族聚會(huì)、宗教集會(huì)、興趣愛好上的時(shí)間多得多。因此，我們工作的地方，不僅是我們完成工作任務(wù)的地點(diǎn)，也是我們找到永恒的生活意義的主要場(chǎng)所。
工作的意義
本書研究的主要問題是工作的意義是什么，怎樣發(fā)現(xiàn)工作的意義。
“是什么”這個(gè)問題，指的是人們對(duì)意義的探尋。無論在辦公室，還是在工廠中進(jìn)行的探尋，這個(gè)問題能夠激勵(lì)我們、讓我們明確自己的定位。“怎樣發(fā)現(xiàn)”這個(gè)問題，能讓我們了解領(lǐng)導(dǎo)具體是怎樣探尋工作的意義并促成我們對(duì)工作意義的探尋的。本書給出許多特定的工具和原則，幫助領(lǐng)導(dǎo)給工作注入意義——這樣做不僅能讓個(gè)人獲得意義感，也能讓公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“脫穎而出”。
因此，對(duì)意義的探索從兩個(gè)層面增加價(jià)值：首先，人類自身能夠發(fā)現(xiàn)意義，發(fā)現(xiàn)生活的內(nèi)在價(jià)值。我們從自身的經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)的意義，影響我們，化災(zāi)難為機(jī)會(huì)、化損失為希望、化失敗為學(xué)習(xí)、化枯燥為靜思。我們創(chuàng)造出來的意義，能夠突破外在環(huán)境的限制，讓生活變得豐富多彩，賦予我們勇氣去改變外在環(huán)境。一旦我們找到了工作的意義，就能找到生活的意義。
除了內(nèi)在價(jià)值外，意義還能帶來市場(chǎng)價(jià)值。有意義的工作能夠解決實(shí)際問題，帶來實(shí)際收益，給客戶和投資者帶來實(shí)際價(jià)值。能發(fā)現(xiàn)工作意義的員工，更加滿足，更加投入，因而他們的工作更有成效。他們工作時(shí)更加努力，更富有激情和創(chuàng)意。他們會(huì)努力去學(xué)習(xí)、去適應(yīng)。他們更關(guān)注客戶的需求。他們會(huì)留在公司中。領(lǐng)導(dǎo)賦予工作意義，不僅僅因?yàn)槟菢幼鍪浅绺叩�，也因�(yàn)槟菢幼瞿軒砝麧?rùn)。帶來意義的同時(shí)，也能帶來利益。
具有豐富性的組織
在本書中，我們把滿足了上述兩層“意義”的公司，稱為具有豐富性的組織。它指的是這樣一種工作環(huán)境：?jiǎn)T工能夠?qū)⑺麄兊男坌膲阎竞蛯?shí)際行動(dòng)相結(jié)合，為自己創(chuàng)造意義，為利益相關(guān)人創(chuàng)造價(jià)值，為全人類帶來希望。成熟的組織擁有那些最為關(guān)鍵的要素：創(chuàng)造力、希望、應(yīng)變力、決心、智謀和領(lǐng)導(dǎo)力。
具有豐富性的組織一定是盈利的組織。它們關(guān)注的不只是殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和資源的匱乏。它們也關(guān)注機(jī)遇和協(xié)同效應(yīng)。在困難時(shí)期，具有豐富性的組織不會(huì)輕易接受意義的解體——那是由恐懼而生的崩潰。相反，具有豐富性的組織會(huì)致力于從一片混亂中，找到秩序、完整和目標(biāo)。它們不會(huì)將自己限制在狹隘偏執(zhí)、自私自利的日常事務(wù)中。具有豐富性的組織能把人們的各種需要、經(jīng)歷和時(shí)間安排整合起來。
無論時(shí)局好壞，成熟的組織都能為他們的員工和客戶帶來意義。當(dāng)員工尋找工作的意義，而公司又賦予了整個(gè)社會(huì)意義時(shí)，員工、客戶、投資者、社會(huì)都會(huì)從中得益。這一邏輯既適用于大公司，也適用于小公司；既適用于公共機(jī)構(gòu)，也適用于私人企業(yè)；既適用于地方上的小商鋪，也適用于全球性的大集團(tuán)。
“為什么”的市場(chǎng)價(jià)值
這個(gè)世界上，只有少數(shù)幸運(yùn)兒能在忙碌的生活中發(fā)現(xiàn)樂趣。不過即使如此，很顯而易見的是，當(dāng)全身心地投入工作而不僅僅是被動(dòng)地工作時(shí)，工作會(huì)更富有成效，更有滿足感，更有創(chuàng)造性。研究證實(shí)，當(dāng)員工找到了工作的意義后，他們會(huì)更加在乎自己的工作，工作能力會(huì)加強(qiáng)。他們會(huì)更加努力，工作更富有成效；他們會(huì)以更積極的心態(tài)看待自己的工作經(jīng)歷，并長(zhǎng)期工作下去。除此以外，還有很重要的一點(diǎn)：如果員工的態(tài)度積極向上，通常他們的客戶也會(huì)受到感染。員工的態(tài)度將直接決定客戶的態(tài)度。而滿意的客戶能使公司興旺發(fā)達(dá)。簡(jiǎn)而言之：
�。�1）能發(fā)現(xiàn)工作意義的員工更能干、更忠心，更愿意為公司做貢獻(xiàn)。
�。�2）員工越能干、越忠心，越愿意為公司做貢獻(xiàn)，客戶的忠誠(chéng)度也越高。
（3）客戶的忠誠(chéng)度越高，就越能給公司帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
賦予工作意義，是一個(gè)公司取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的重要因素。
無形資產(chǎn)是指一個(gè)企業(yè)所擁有的無法觸摸、無法在資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)出來，但能使投資者對(duì)公司的未來收益產(chǎn)生信心的資產(chǎn)和能力，約占上市公司市場(chǎng)價(jià)值的50%。無形資產(chǎn)包括領(lǐng)導(dǎo)力、人才、創(chuàng)新力、技術(shù)、視野等因素。因?yàn)闊o形資產(chǎn)的重要作用，投資者日趨重視公司的無形資產(chǎn)。
員工的能力、忠誠(chéng)、熱忱與精力也是公司的無形資產(chǎn)一部分。有的員工有能力，也很忠誠(chéng)，卻對(duì)工作缺乏激情。工作的意義能增進(jìn)員工對(duì)工作的激情，因?yàn)樗馨褑T工的工作和影響市場(chǎng)的大局聯(lián)系起來。對(duì)工作的激情是一種無形資產(chǎn)，這種無形資產(chǎn)能對(duì)市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)生直接影響。
十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率為6.8%，而所有公司的平均股票升值率僅為1%。
七年中，《財(cái)富》雜志列出的“世界最受景仰的公司”的市場(chǎng)收益率，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。
愿意對(duì)員工進(jìn)行投資的公司，首次公開募股的成功率在60%~79%。
英國(guó)61家醫(yī)院的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)他們投資于員工福利后，入院死亡率下降了7%。
工作績(jī)效每提高一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，每位員工將帶來27044美元的銷售額增長(zhǎng)和3814美元的利潤(rùn)增長(zhǎng)。
只有13%的不敬業(yè)的員工（對(duì)工作失去熱情和抱負(fù)的員工）會(huì)對(duì)外推薦公司的產(chǎn)品和服務(wù)；與之形成對(duì)照的是，敬業(yè)的員工中有78%會(huì)那么做。
不敬業(yè)的員工宣稱會(huì)在1年內(nèi)離職的可能性，是敬業(yè)員工的10倍左右。
富蘭克林·羅斯�！�20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的美國(guó)總統(tǒng)，曾經(jīng)說過：“一直以來，我們都知道只顧自身利益是不良的品性�，F(xiàn)在我們才知道，它也意味著不良的經(jīng)濟(jì)。”在今天這個(gè)透明、流動(dòng)的社會(huì)中，更是如此。
領(lǐng)導(dǎo)者——意義締造者
如何才能建立具有豐富性的組織呢？這是領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。
歸根結(jié)底，意義的危機(jī)，永遠(yuǎn)都是領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)。什么樣的私下談話和公司決策有助于形成具有豐富性的組織，我們希望能為領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。獲得意義的富有并不是有錢、聰明、有名望、成功的領(lǐng)導(dǎo)者們的專利。匱乏意義的，也并不僅限于那些貧窮、平庸、奮斗、受傷的弱勢(shì)群體。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)明白：豐富性和意義，對(duì)公司中的每個(gè)人來說，都是至關(guān)重要的。
20世紀(jì)80年代以來，最佳職場(chǎng)研究所對(duì)美國(guó)的“最佳雇主”公司展開調(diào)研。現(xiàn)在它在30多個(gè)國(guó)家進(jìn)行調(diào)研。其研究證實(shí)了本書理論對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響力。1998~2008年，“最佳雇主”名單上的所有上市公司每年的年平均利潤(rùn)率在6.80%，而同一時(shí)期采用標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的公司，年平均利潤(rùn)率只有1.04%。如果在1998年購(gòu)買名單上的那些公司的股票，然后持股10年，按兵不動(dòng)，也能得到4.15%的回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可比指數(shù)。
這些公司是如何保持如此出色的成績(jī)的？它們是靠著優(yōu)良的客戶服務(wù)、堅(jiān)實(shí)的管理技能贏得利潤(rùn)的，否則它們是無法生存的。除此以外，這些高績(jī)效的企業(yè)，也以各種方式，挖掘難以捕捉的意義。舉例來說，在最近25年中，有5家公司多年以來一直榜上有名。它們是高盛集團(tuán)（GoldmanSachs）、諾德斯特姆公司（Nordstrom）、美國(guó)大眾超級(jí)市場(chǎng)公司（PublixSuperMarkets）、美國(guó)戶外用品連鎖公司（REI）與戈?duì)柟荆╓.L.Gore&Associates）。高盛集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者建立了“聰明的人在一起工作”——或者說崇尚合作與協(xié)同的企業(yè)文化。諾德斯?fàn)柲饭咀吭降目蛻舴⻊?wù)早就名聲在外，它們聘請(qǐng)的是喜歡“預(yù)測(cè)并迎合客戶需要”的員工。成立于20世紀(jì)30年代的大眾超級(jí)市場(chǎng)公司也高度關(guān)注客戶。它們致力于打造“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”——尊重“同事”（注意：不是“員工”）并融入他們中間。美國(guó)戶外用品連鎖公司（一家休閑設(shè)備合作公司）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)員工之間、員工和顧客之間的合作，以完成其“啟發(fā)、教育、提供終生戶外冒險(xiǎn)設(shè)備和管理服務(wù)”的使命。戈?duì)柟镜念I(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工堅(jiān)持“自由、公正、奉獻(xiàn)”的原則，追求創(chuàng)新。在上述這些優(yōu)秀的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者都試圖把員工在工作中發(fā)現(xiàn)的意義，轉(zhuǎn)換成令組織持久的豐富性。盡管每家公司的做法不同，這些領(lǐng)導(dǎo)都幫助員工發(fā)現(xiàn)了工作的意義，并使之有助于組織取得成功。
創(chuàng)建意義也同樣適用于國(guó)家。不丹是位于喜馬拉雅群山中的一個(gè)小國(guó)家。盡管許多國(guó)家都采用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值來衡量一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，但是在1972年，不丹國(guó)王吉拉梅·辛格·旺楚克創(chuàng)立了國(guó)民幸福指數(shù)，作為衡量國(guó)家發(fā)展和進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)王設(shè)立了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)政策，幫助不丹公民找到人生的意義和幸福。國(guó)民幸福指數(shù)是衡量可持續(xù)發(fā)展、文化價(jià)值的保存、自然環(huán)境的保護(hù)、廉善政府的建立的指標(biāo)工具。盡管不丹的人均國(guó)民生產(chǎn)總值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇報(bào)告中，有超過50%的不丹公民認(rèn)為自己“過得非常愉快”。他們的人均壽命排在全球的前10%。2008年，不丹國(guó)王推行議會(huì)選舉制，不丹隨即成為了世界上最年輕的民主國(guó)家。第一任不丹首相吉格梅·廷里曾經(jīng)說過，“物質(zhì)上的富有和消費(fèi)主義倫理不該導(dǎo)致精神上的貧困。真正的快樂和幸福，建立在可持續(xù)的教育、健康和生活環(huán)境的基礎(chǔ)上，其中包括關(guān)愛和分享的人際關(guān)系，以及大家庭成員之間的互相服務(wù)。”
無論在國(guó)家層面還是公司層面，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任規(guī)劃出充滿意義、能讓其成員或?qū)傧庐a(chǎn)生身心共鳴的發(fā)展方向。在本書中，我們會(huì)以實(shí)際案例為基礎(chǔ)，在綜合、借鑒多門學(xué)科的有關(guān)原理和研究成果后，提出7種塑造意義的方法。有些領(lǐng)導(dǎo)者已運(yùn)用它們，成功塑造了意義。正如前面所引的例子，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體可能會(huì)對(duì)具有豐富性的組織中的某個(gè)元素特別關(guān)注。我們省略了許多這樣的例子，給領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)寫有問題和活動(dòng)的單子，幫助他們?yōu)閱T工創(chuàng)造意義，并將之轉(zhuǎn)換為可持續(xù)發(fā)展的組織豐富性。
意義的衰退
無論市場(chǎng)是好是壞，如果無法取得最基本的成果，組織一定會(huì)走向衰退。到那時(shí)，組織中最能干的員工也無事可做，不得不無聊地扳動(dòng)手指打發(fā)時(shí)間。無論是處于何種經(jīng)濟(jì)體中的組織，必須對(duì)組成他們的人具有意義。當(dāng)我們所在的組織明確我們的最高價(jià)值，體現(xiàn)了我們最美好的愿景，它值得我們?nèi)σ愿啊Ｖ灰獑T工傾盡全力，就能使讓組織不被順境迷惑，變得倦怠自傲，而是認(rèn)清組織發(fā)展正處于危機(jī)之中，讓組織轉(zhuǎn)危為安，保持屹立不倒。
在2009年經(jīng)濟(jì)衰退期，許多政府部門紛紛采取應(yīng)急措施，用不良資產(chǎn)幫助那些公司擺脫困境。然而，幫助沉船擺脫困境，并不能讓它們變得適于航海、經(jīng)得起雨打風(fēng)吹。為了讓船舶啟程駛向大海，我們不僅要把海水舀出來，還得修復(fù)漏洞。一個(gè)組織出現(xiàn)漏洞，并不僅僅是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者未能提供卓越的產(chǎn)品、取得穩(wěn)定的回報(bào)，還因?yàn)樗麄冊(cè)趥惱�、原則問題上搖擺不定，拒絕承擔(dān)他們決策帶來的后果，放棄對(duì)決策與創(chuàng)新應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或者未能及時(shí)采取行動(dòng)。另外，如果員工沒有全身心地投入工作，或放棄發(fā)揮創(chuàng)新意識(shí)和整合能力，或不能看到他們工作帶來的成果，組織也會(huì)出現(xiàn)漏洞。一個(gè)能在經(jīng)濟(jì)衰退期生存、在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期繁榮的公司，一定有一個(gè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他能源源不斷地為員工提供豐厚的薪酬，以及豐富的意義和目標(biāo)。
無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，一個(gè)組織的價(jià)值取向一定會(huì)受到考驗(yàn)和錘煉，為組織的未來發(fā)展打下基礎(chǔ)。如果組織形成了意義、贏得了員工的忠心、員工的才華和技能得到了鍛煉、創(chuàng)造力和問題解決能力得到了發(fā)展，那么組織未來的可持續(xù)發(fā)展就得到了保障；繁殖，如果組織消解了意義、失去了員工的中心、員工的才華和技能被埋沒、創(chuàng)造力和問題解決能力遭到破壞，那么組織未來的可持續(xù)發(fā)展就受到了威脅。在經(jīng)濟(jì)衰退、入不敷出的時(shí)期，我們?cè)械囊饬x感面臨挑戰(zhàn)，因此需要充沛的組織。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、一片繁榮的時(shí)期，我們有機(jī)會(huì)得到發(fā)展，因此也需要充沛的組織。
即使世界經(jīng)濟(jì)改善了，“心理衰退”的幽靈依然會(huì)盤旋不去。金融挑戰(zhàn)會(huì)融入彌漫整個(gè)社會(huì)的更大的趨勢(shì)中。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，人們會(huì)低迷抑郁、心神不寧，覺得孤獨(dú)無助、社會(huì)道德淪喪，從而剝奪人們的意義感和方向感。金融市場(chǎng)的危機(jī)和個(gè)人生活、社會(huì)活動(dòng)的危機(jī)互相呼應(yīng)。顧名思義，后者會(huì)讓我們找不到生活的意義，不知道接下去該怎么做。危機(jī)會(huì)破壞我們的日常起居，而我們?nèi)粘５囊磺行袨椋从谖覀兊膬r(jià)值觀、信仰和過去的經(jīng)驗(yàn)。無論時(shí)局好壞，對(duì)于“生活意味著什么”這個(gè)問題，我們都有自己的設(shè)想——盡管我們有時(shí)候并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。但是危機(jī)會(huì)威脅我們的這一設(shè)想�？偠灾�，危機(jī)會(huì)增強(qiáng)我們的心神不寧感、道德失范感、孤獨(dú)感、欠缺感，讓人們的生活失去意義和希望。
弗蘭克爾提出的關(guān)于意義的“為什么”、“怎樣發(fā)現(xiàn)”的問題，既適用于糟糕的市場(chǎng)環(huán)境，也適用于繁榮的市場(chǎng)環(huán)境；既適用于工作場(chǎng)合，也適用于家庭場(chǎng)合；既適用于國(guó)內(nèi)環(huán)境，也適用于跨國(guó)組織。繁榮時(shí)期會(huì)讓我們暫時(shí)忘記這些問題，但是這些問題總會(huì)卷土重來。就如弗蘭克爾所言，對(duì)意義的探尋，與我們?nèi)绾嗡伎缄P(guān)系密切，而不是和我們發(fā)現(xiàn)自己處在怎樣的環(huán)境聯(lián)系在一起。即使是在富足繁榮的經(jīng)濟(jì)中，內(nèi)心的缺失感也會(huì)相伴左右。
欠缺思維的普遍存在
你是否曾經(jīng)遭遇搶劫？我們的朋友麗納家中曾經(jīng)遭竊。家里的保險(xiǎn)柜被撬開，小偷拿走了她家的傳家之寶和一些個(gè)人文件，還有一些現(xiàn)金、電腦和首飾。麗納并不是一個(gè)有錢人。被盜走的東西并不值多少錢，但對(duì)她來說很重要，它們給她的生活帶來了意義，讓她回憶起過去的時(shí)光——一封給她養(yǎng)子的信，是他的生母寄來的；父親在第二次世界大戰(zhàn)中獲得的勛章；一本個(gè)人日記本；一摞媽媽寄來的珍貴信件；祖母的古董音樂盒；已經(jīng)離世的故友的戒指。麗納曾經(jīng)覺得她生活的社區(qū)很安全，覺得她的家是個(gè)避風(fēng)港，覺得仁慈的主在保佑著她的家人，可是現(xiàn)在她再也沒有這種感覺了。我們可以想象，麗納變得更緊張、更警惕了。她比以前更想保護(hù)她的孩子，對(duì)電視上播放的家庭安全廣告更加有興趣。她經(jīng)常被噩夢(mèng)驚醒。麗納希望，她能壘起一堵牢不可破、密不透風(fēng)的墻，保護(hù)她的家、她的家人、她的內(nèi)心世界。
和麗納一樣，如果員工失去了他們期待的事物——某一個(gè)人、一份收入、一個(gè)職位，或者是相對(duì)比較抽象的東西，如安全、身份、方向——他們也會(huì)產(chǎn)生欠缺思維。當(dāng)人們失去了個(gè)人財(cái)產(chǎn)、退休金、同事或者工作的時(shí)候，欠缺思維就會(huì)成為一個(gè)普遍存在的問題。也許在一些情況下，欠缺思維是無法避免的，甚至對(duì)我們還有幫助，可是如果領(lǐng)導(dǎo)者總是想著如何進(jìn)行自我保護(hù)，欠缺思維就成了破門而入的竊賊。欠缺思維會(huì)把我們封鎖在自己打造的充滿恐懼感和孤獨(dú)感、讓人迷失方向、只想爭(zhēng)奪稀缺資源的監(jiān)獄。就算我們拿回了失去的東西——就算經(jīng)濟(jì)改善了，收購(gòu)避免了，或者我們得到了比之前更好的工作——欠缺思維依然會(huì)給我們的生活，給我們的人生蒙上一層令人不安的陰影。
欠缺思維彌漫于個(gè)人和組織的生活中。這個(gè)危機(jī)時(shí)刻的竊賊和強(qiáng)盜，削弱了領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造豐富性的能力。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)上的困難、政治上的不確定性、家庭破裂、疾病、死亡，還有可怕的苦難，對(duì)人們來說都不是什么新生事物。現(xiàn)實(shí)是嚴(yán)峻的，各種突發(fā)事件常常入侵我們共同的街區(qū)�？墒侨绻鼈�?nèi)肭治覀兊牡叵率摇⒖头可踔林髋P，那就是另外一回事了。我們也曾經(jīng)意識(shí)到，給我們帶來安全感的東西是多么不穩(wěn)定。除非我們變換依賴的對(duì)象，否則徹底的安全是無法保障的。所以我們需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
無論接受何種文化教育，幼兒一般到了3歲左右都會(huì)纏著父母問這問那。很多人從小就開始探索人生的意義。這些不斷發(fā)問的孩童如處之泰然的哲學(xué)家，因?yàn)榭膳碌穆闊�，尚未來臨。有朝一日，當(dāng)他們被麻煩時(shí)時(shí)刻刻、寸步不離地跟隨時(shí)，他們會(huì)重新審視這一切。簡(jiǎn)單如公司政策的改變，復(fù)雜如公司的破產(chǎn)，遙遠(yuǎn)如3000英里之外的一個(gè)客戶，貼近如失去孩子，這些都是麻煩。領(lǐng)導(dǎo)者必須提煉、再定義他們對(duì)“為什么”的回答，同時(shí)幫助別人也這么做。他們不僅要理解苦難，還要明白繁榮和機(jī)會(huì)意味著什么，否則在機(jī)會(huì)突然來臨時(shí)，他們會(huì)不知所措。在需要解決復(fù)雜的問題時(shí)，在需要保留底線、保持動(dòng)力以伺機(jī)而動(dòng)時(shí)，對(duì)意義的探索就不再是哲學(xué)家和理論家的專利，而成為公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)務(wù)之急。
無論時(shí)局好壞，對(duì)意義的探索都是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。在繁榮時(shí)期，人才匱乏，意義這個(gè)問題顯得非常重要。高級(jí)人才從本質(zhì)上是來去自由的，他們可以選擇何去何從，自由分配自己的時(shí)間和精力。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，員工的參與度和滿意度得分，很有可能會(huì)隨著市場(chǎng)的衰退而下降。然而，在調(diào)查中，由于感恩效應(yīng)的存在，許多組織看到的是一種錯(cuò)誤的表象（員工會(huì)將自己和那些更為不幸的同事和朋友相比較，于是他們就會(huì)為自己有工作而感到慶幸，盡管那份工作并不是特別有意義）。經(jīng)濟(jì)衰退期過去后，其影響還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。那些認(rèn)為自己在市場(chǎng)疲軟時(shí)受到了不公正待遇的員工，還有那些只有在危機(jī)緩解后才找到工作意義的員工，在事情有了轉(zhuǎn)機(jī)或有了別的選擇時(shí)，很有可能會(huì)離開公司。
請(qǐng)思考在不同公司和不同的職業(yè)階段中，員工和領(lǐng)導(dǎo)者面臨的以下問題。
個(gè)人的不安全感。維姬是一名年輕的職場(chǎng)人士。持有本科文憑的她，在一家大公司中謀得了一份理想的工作。她覺得自己很幸運(yùn)。她努力完成上司交給的任務(wù)，八面玲瓏地小心應(yīng)付著辦公室政治。但在一個(gè)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)低迷期中，她的公司在幾個(gè)月的時(shí)間中，啟動(dòng)了三次裁員。開始只有表現(xiàn)不佳的人被辭退。后來那些有才華、有資歷的員工也不得不面對(duì)萎縮的就業(yè)市場(chǎng)。辦公室的氣氛，也從平等友好變成了憤世嫉俗，從合作變成了競(jìng)爭(zhēng)。為了保住工作，維姬把更多時(shí)間投入在工作上，她越來越擔(dān)心自己的前途。繁忙的工作讓她無暇顧及自己的愛好和朋友，也影響了她和丈夫的關(guān)系，她又陷入了沮喪和焦慮之中。她日常生活的節(jié)奏和安排被完全打亂，變得面目全非，所有事情都開始讓她感到恐懼。
工作/生活的平衡。拉杰是個(gè)成功的企業(yè)家，他為自己創(chuàng)建的公司感到驕傲。這家創(chuàng)建于12年前的公司，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為了一家擁有80多名員工、具有強(qiáng)大品牌和忠實(shí)客戶的公司。但是他明白，如果公司要想實(shí)現(xiàn)繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須發(fā)展壯大，變得更加國(guó)際化、更有創(chuàng)新力。這需要他付出更多的時(shí)間和精力，到北美洲、歐洲、亞洲考察，因?yàn)檫@些地方都有可能成為他公司的未來發(fā)展之地。拉杰的孩子們已經(jīng)十幾歲了，可對(duì)他不冷不熱，絲毫不在乎他是否在家。拉杰明白，如果想讓公司更上一層樓，他會(huì)更加忙碌，無法兼顧家庭。他不知道自己是否有精力推動(dòng)公司進(jìn)一步發(fā)展，是否應(yīng)該暫時(shí)先吃吃老本，他不知道該怎么做。
遭到破壞的安全性和靈活性。格蘭特和雪琳多年以來一直勤勉工作著。格蘭特在25年前大學(xué)畢業(yè)時(shí)，創(chuàng)建了現(xiàn)在的公司；雪琳在孩子年幼的時(shí)候做代課老師，孩子長(zhǎng)大一些后，她就成了一名全職教師。他們一直希望，等他們最小的孩子也離家去上大學(xué)后，他們能有更多的機(jī)會(huì)去旅游、發(fā)展個(gè)人的興趣愛好。盡管格蘭特有理由覺得他的工作很安穩(wěn)，但不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境還是讓他不得不解雇了25%的員工。留下的員工，除了完成自己的工作之外，還要完成被解雇員工的工作。能否保住工作，讓員工焦慮；工作時(shí)間的延長(zhǎng)，讓員工受挫。學(xué)校預(yù)算收緊，班級(jí)規(guī)模擴(kuò)大，雪琳面臨著更大的壓力。由于股市下跌，格蘭特和雪琳的退休儲(chǔ)蓄金縮水了20%左右。他們必須再工作三四年，才能恢復(fù)先前的水平。面對(duì)著不確定的未來，工作成了一份苦差。不過，工作也早早地向他們提出了一個(gè)必須解決的問題：等他們退休后，該如何過上有意義的生活呢？
盛名之累。伊凡是個(gè)成功人士。在學(xué)校中，他得高分，受人歡迎，被人們當(dāng)作未來的領(lǐng)導(dǎo)者。在工作中，他迅速得到了升遷，很快就名利雙收了。盡管遭遇兩次離婚，孩子們也因此疏遠(yuǎn)了他，讓他付出了一定代價(jià)，但他希望他的孩子們懂事后，會(huì)回到他的身邊。他每天享受著工作帶給他的挑戰(zhàn)，全身心地投入在工作中�？墒撬饾u覺得自己和工作的核心要素脫節(jié)了。坐在豪華的辦公室中，他意識(shí)到，自己已經(jīng)很久沒有直接接觸客戶了，可是以前正是那些客戶，讓他對(duì)自己的公司很滿意。另外，他已經(jīng)多年沒有去看望在一線工作的員工了，開正式會(huì)議的時(shí)候，他們給他疏離之感。那些和他最親密的人，仍然繼續(xù)稱贊他多么有才華、多么有成就，他也被成功的種種外在表象所包圍著。但是他開始思考，自己是否失去了真正的心愛之物。隨著時(shí)間推移，他覺得自己越來越像狄更斯筆下的角色——老吝嗇鬼斯克魯奇。
許多領(lǐng)導(dǎo)者都有或者有過這樣的員工。許多領(lǐng)導(dǎo)者都經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)不景氣，遇到過成功的陷阱。這些個(gè)案并不是孤立的，在當(dāng)今世界，它代表了一種趨勢(shì)。如果沒有過度關(guān)注于這一讓人沮喪的現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)意識(shí)到這一社會(huì)通病的廣度和深度。以下所列，能讓你對(duì)這一趨勢(shì)有粗略的了解。
（1）心理健康程度和幸福感降低。在不丹提出的幸福標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，新經(jīng)濟(jì)基金會(huì)在評(píng)估178個(gè)國(guó)家的幸福指數(shù)后，得出結(jié)論：世界上的大多數(shù)國(guó)家，都面臨著“苦惱危機(jī)”。更具體地說，有關(guān)個(gè)人幸福感的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，患臨床憂郁癥、焦慮癥和成癮癥的人數(shù)都在上升。超過18歲的美國(guó)人中，有8%~10%罹患憂郁癥。而在發(fā)展中國(guó)家中，這一數(shù)據(jù)達(dá)到15%，其中有80%患者沒有得到治療。此外，還有焦慮癥（包括恐慌癥、強(qiáng)迫癥、創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙和社交恐懼癥）。每年18%左右的美國(guó)公民受到其中一種癥狀的困擾。成癮癥（飲食紊亂和藥物濫用）患者的人數(shù)也在上升中。對(duì)15~44歲的美國(guó)公民來說，心理障礙是現(xiàn)代人致病的主要原因，它直接或間接地影響著員工取得成功。糾結(jié)于錯(cuò)誤，是人性的弱點(diǎn)。當(dāng)越來越多人的生命被這一弱點(diǎn)控制時(shí)，人們似乎正在漸漸失去他們擁有的力量。
�。�2）對(duì)生態(tài)環(huán)境的需求，影響了社會(huì)責(zé)任、組織目標(biāo)和個(gè)人動(dòng)機(jī)。學(xué)者預(yù)計(jì)，人類目前消耗的資源，比地球能夠產(chǎn)出的資源多30%。1961~2006年，人類對(duì)自然界的需求增加了兩倍以上。人類的過度需求對(duì)自然棲息地、空氣質(zhì)量和氣候穩(wěn)定形成了威脅。舉例來說，1961~2001年，人類消耗的化石燃料增加了將近700%。按照目前的能耗速度，在25年內(nèi)，這些燃料就會(huì)被消耗殆盡。許多社會(huì)機(jī)構(gòu)正在失去利益相關(guān)人的尊重，其部分原因是，它們?cè)诃h(huán)境問題上處理不當(dāng)。
無論是在政界、商界、教育界還是宗教界，對(duì)制度的不滿情緒在高漲。人們不信任那些在他們看來，在保護(hù)地球、服務(wù)窮人方面做得很不到位的組織。近年來，超過四分之三（79%）的“全球最受景仰公司”的聲譽(yù)在下降。不斷損毀的企業(yè)聲譽(yù)、與日俱增的不滿情緒、環(huán)境責(zé)任事故的糟糕記錄都導(dǎo)致了這一損失，使不少具有高度潛能的員工對(duì)之熱情不再。
�。�3）職場(chǎng)復(fù)雜性增加�？茖W(xué)技術(shù)、全球化、人口分布等因素，使職場(chǎng)變得更為復(fù)雜。隨著科技的進(jìn)步，知識(shí)的半衰期縮短了。最近一段時(shí)間，因特網(wǎng)成為了信息的標(biāo)準(zhǔn)來源。60%的互聯(lián)網(wǎng)用戶每天上網(wǎng)，70%的公司有自己的網(wǎng)站。顧客掌握的信息更多，在購(gòu)買什么產(chǎn)品、如何購(gòu)買這些產(chǎn)品的問題上，他們擁有的選擇更多。并且，在許多行業(yè)中，異地市場(chǎng)取代了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。跨國(guó)公司24小時(shí)開展業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼈兊淖庸颈椴际澜绺鞯�。在種族、民族、社會(huì)階層、性別、性取向、年齡、宗教、國(guó)籍等方面，職場(chǎng)的人口分布越來越多樣化。各家公司面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是，如何尊重并利用好勞動(dòng)力的多樣化和差異性。舉例來說，隨著“自我的一代”或者說“Y代”（出生于1981年~1999年）進(jìn)入職場(chǎng)，他們的價(jià)值觀（自尊、利己、休閑）常常和“嬰兒潮”一代的員工產(chǎn)生沖突。這就需要出臺(tái)相關(guān)的政策和實(shí)踐，迎合并激勵(lì)不同的小群體。所有這些技術(shù)、全球化、人口分布的趨勢(shì)，都讓職場(chǎng)變得更加復(fù)雜，令進(jìn)一步的專業(yè)化和團(tuán)隊(duì)化成為必需。團(tuán)隊(duì)合作需要在無間合作、分清主次和順暢溝通方面具有高度技能，而在一個(gè)手機(jī)短信取代面對(duì)面交流的時(shí)代，這樣的技能是普遍缺乏的。
（4）日益隔絕。社會(huì)隔絕愈演愈烈，這應(yīng)該歸咎于層出不窮的電子產(chǎn)品、高流動(dòng)率和城市擴(kuò)張。人們?cè)陔娔X屏幕前度過的時(shí)間越多、和真人交流的時(shí)間就越少這一事實(shí)，wiki[?wiki：一種在網(wǎng)絡(luò)上開放且可供多人協(xié)同創(chuàng)作的超文本系統(tǒng)，由沃德·坎寧安于1995年創(chuàng)建。
]?和聊天軟件也無濟(jì)于事。在美國(guó)，平均每個(gè)家庭擁有2.24臺(tái)電視，每天每臺(tái)電視平均播放6小時(shí)47分鐘，孩子每周平均看電視1680分鐘（每天4小時(shí)，每周28小時(shí)）。參與公民活動(dòng)（如簽署請(qǐng)?jiān)笗�、投票選舉、俱樂部活動(dòng)）的美國(guó)人越來越少。至于家庭娛樂活動(dòng)，現(xiàn)今的普及度只有20年前的一半。隔絕感也延伸到了工作領(lǐng)域：工作變動(dòng)、國(guó)際分工和不斷變換的工作小組在職場(chǎng)唱起主角，破壞了群體意識(shí)。構(gòu)成聯(lián)結(jié)的小范圍互動(dòng)不復(fù)存在，人們失去了分享故事、聊八卦的機(jī)會(huì)。在工作環(huán)境中，逆轉(zhuǎn)這些潮流就意味著建立起能把員工團(tuán)結(jié)統(tǒng)一起來的企業(yè)文化和工作背景。
�。�5）員工忠誠(chéng)度降低。人力資源解決方案公司（HRSolutions，Inc）最近在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被問及在過去6個(gè)月里是否考慮過辭職時(shí)，有50%的員工給予了肯定回答，這個(gè)數(shù)據(jù)實(shí)在是太驚人了。根據(jù)薩拉托加研究所對(duì)美國(guó)17個(gè)行業(yè)中的19000多名員工的調(diào)查，72%的員工離職是因?yàn)樗麄冇X得自己對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)沒有得到認(rèn)可，沒有受到同事的尊重，沒有得到正確的引導(dǎo)�！渡w洛普管理期刊》中刊登的《半年度雇員忠誠(chéng)度指數(shù)》一文顯示，只有29%的員工對(duì)工作有100%的忠誠(chéng)度，54%的員工有很少的忠誠(chéng)度，17%的員工則對(duì)他們的工作完全沒有忠誠(chéng)度。睿仕管理咨詢公司也發(fā)現(xiàn)了類似的結(jié)果，只有34%的員工有100%的忠誠(chéng)度，50%的員工有很少的忠誠(chéng)度。9%的員工忠誠(chéng)于他們的組織，但不忠誠(chéng)于他們的工作。7%的員工忠誠(chéng)于他們的工作，但不忠誠(chéng)于他們的組織。美國(guó)因此損失的生產(chǎn)力成本預(yù)計(jì)在28.7億~37億美元。而在英國(guó)，根據(jù)英公民治（YouGov）公司對(duì)4萬多名員工的調(diào)查，只有一半左右（51%）的員工覺得自己對(duì)公司百分之百忠誠(chéng)。沒有忠誠(chéng)度的員工，不太可能達(dá)到公司的目標(biāo)，也不可能一直留在公司。當(dāng)員工留在公司的唯一原因是害怕自己面臨失業(yè)時(shí)，他們大多不可能會(huì)竭盡全力。
�。�6）“快餐文化”與變化。我們生活在一個(gè)一次性產(chǎn)品越來越多的世界中——從尿布到筆，從鞋子到電子產(chǎn)品。我們不再修理和重復(fù)使用物品，而是直接拋棄、取代。盡管一次性產(chǎn)品讓一些事情變得更輕松，但它也讓生態(tài)環(huán)境付出了沉重的代價(jià)。這種一次性的趨勢(shì)向人際關(guān)系蔓延，于是出現(xiàn)了閃電約會(huì)、輕率承諾和高離婚率——人們隨隨便便就能將孩子和伴侶拋棄。在美國(guó)，大約45%的初婚和60%的再婚以離婚而告終。在加拿大和歐洲部分地區(qū)，離婚比例更高。家庭的不穩(wěn)定給經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、個(gè)人健康和情感健康造成了嚴(yán)重影響，不僅影響當(dāng)事人的身心健康，還會(huì)影響整個(gè)社會(huì)的穩(wěn)定。近年來，自助運(yùn)動(dòng)興起，它鼓吹可以用快捷簡(jiǎn)便的方法解決困難問題。自助運(yùn)動(dòng)急速成長(zhǎng)，成就了90億美元的生意，許多有關(guān)自助運(yùn)動(dòng)的書籍、磁帶和工作室給人帶來虛假的希望，因?yàn)樗鼈兯^的成功其實(shí)是無法持續(xù)的。當(dāng)絕望中的人們，不是努力學(xué)習(xí)和適應(yīng)，而是希望找到捷徑時(shí)，他們的順應(yīng)力就受到了損害，真正的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)也受到了影響。
（7）更多的敵意和怨懟。當(dāng)人們你爭(zhēng)我趕，想在路上超越別人時(shí)，“路怒癥”就出現(xiàn)了。從廚藝比賽到工作見習(xí)，真人秀節(jié)目中充斥著一決勝負(fù)的戰(zhàn)爭(zhēng)，而其他一些節(jié)目也讓我們得以偷窺其他家庭的爭(zhēng)吵。政治對(duì)話不是在解決問題，只是在表明自己的立場(chǎng)，和對(duì)手比誰(shuí)的嗓門大。兩黨制和手搖電話、固網(wǎng)電信一樣落伍過時(shí)。在1976年，美國(guó)26.8%的選民生活的郡縣中，總統(tǒng)候選人以超過20%的選票勝出。到了1992年，生活在這樣“獲得壓倒性多數(shù)勝利的郡縣”中的選民增加到了38%。2000年、2004年和2008年，這一比例分別達(dá)到45.3%、48.3%和48.3%。各個(gè)社區(qū)正在表現(xiàn)出一種趨同性，這減少了我們與其他觀點(diǎn)不同的人學(xué)習(xí)和接觸的機(jī)會(huì)。在私人關(guān)系領(lǐng)域中，當(dāng)妥協(xié)和禮儀被爭(zhēng)吵和敵意取代時(shí)，按照自己的意愿行事將阻撓事情的順利解決。在工作環(huán)境中，我們錯(cuò)誤地把與他人的相互競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)成取得競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的必然之路。你死我活的斗爭(zhēng)排斥了雙贏的解決方案。以自我為中心的錯(cuò)誤思維帶來虛假的希望，這種錯(cuò)誤思維認(rèn)為，勝利能夠帶來個(gè)人滿足。這樣的情況越來越多，將帶來感情上的疏離。人們只有在工作中找到快樂，好心情和風(fēng)度才會(huì)隨之而來。
這些讓人氣餒的趨勢(shì)告訴我們，許多人都必須面對(duì)個(gè)人與社會(huì)的需求，這些需求會(huì)影響他們的心態(tài)、他們的家庭、他們的社區(qū)，以及他們的工作經(jīng)歷——這樣的情況是不可避免的。即使是在世界上最為富裕的國(guó)家中，欠缺思維也唱著主角。各個(gè)階層的勞動(dòng)者對(duì)此做出的反應(yīng)是：放棄夢(mèng)想，將自己孤立起來，降低期望，依賴政府或其他人的幫助，從成癮行為中尋求暫時(shí)的解脫。無論對(duì)員工還是對(duì)社會(huì)而言，這樣的反應(yīng)代價(jià)沉重、耗費(fèi)時(shí)間，會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)——對(duì)個(gè)人意義和目標(biāo)的否定——從取得個(gè)人意義和目標(biāo)的努力中退縮，以及個(gè)人意義和目標(biāo)的崩塌。
除了政治家、心理學(xué)家、家長(zhǎng)、牧師之外，組織的領(lǐng)導(dǎo)者也能夠，而且必須意識(shí)到這一點(diǎn)。
專注意義的領(lǐng)導(dǎo)能夠做出豐富回答
危機(jī)雖然可怕，但也是一種機(jī)遇。人們常常只看到它可怕的一面，白白浪費(fèi)。幸運(yùn)的是，當(dāng)危機(jī)阻擋我們前進(jìn)時(shí)，也讓我們停下腳步思考，而進(jìn)行思考則是創(chuàng)建意義的開端，無論是在工作中還是在別處。危機(jī)逼迫我們直面一些常常逃避的問題：我是誰(shuí)？我想取得什么成就？什么能讓我真正快樂？我相信什么？我的目標(biāo)是什么？什么是最重要的事？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者探索工作的意義時(shí)，他們就賦予了員工力量，讓他們能找到個(gè)體意義，從而為顧客、投資者和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
豐富性意味著充裕和富足——綽綽有余、取之不盡。如果我們聚焦于能從危機(jī)中得到什么，而不是將在危機(jī)中失去什么，那么充裕思維就會(huì)取代欠缺思維，盡管時(shí)下欠缺思維大行其道。充裕思維關(guān)注的是將來的機(jī)會(huì)，而不是過去的失�。淮俪上Ｍ鞘�；鼓勵(lì)未來的變化，而非在過去的世界中消沉；在舊有意義崩潰后，它能促使全新意義的生成。充裕并不意味著，我們能在轉(zhuǎn)瞬之間輕而易舉地得到我們想要的東西，而是說，哪怕我們處于嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中，我們也能生發(fā)意義。和不丹的全民幸福指數(shù)類似，我們所說的“充�！�，并不僅僅是有形資產(chǎn)（金錢/威望/安全/地位）的充裕，而是包括目標(biāo)、身份、成長(zhǎng)、幸福在內(nèi)的無形意識(shí)的充裕。
再來看我們的朋友麗納。家中遭劫，但關(guān)注于小偷無法偷走的那些東西——回憶、愛的紐帶、個(gè)人技能和才華、深厚的宗教信仰、移情和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)——讓麗納逐漸擺脫了建立在恐懼之上的欠缺思維，選擇了全新的生活方式：關(guān)注擁有的一切，而非已失去的東西；關(guān)注生活中美好的一面、關(guān)注個(gè)人的意義，而不是生活的不穩(wěn)定性。
許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工對(duì)意義的探尋是他們自己的事，而生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)收益才是生意中的生意、重點(diǎn)中的重點(diǎn)。我們都同意，一家組織既然存在，就該完成一定的工作。事實(shí)上，區(qū)分組織的不是它們內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、角色、規(guī)則，而是它們的能力，即一個(gè)組織有什么與眾不同的優(yōu)點(diǎn)。蘋果公司具有突出的創(chuàng)新能力，迪士尼能給大眾帶來娛樂，萬豪具有突出的服務(wù)能力，沃爾瑪提供低價(jià)商品。為了生存，組織不僅應(yīng)該匯聚能力，還必須把內(nèi)在的能力轉(zhuǎn)化成外在的價(jià)值。以營(yíng)利為目的的組織必須生產(chǎn)能讓顧客重視、投資者放心的產(chǎn)品，或者提供能讓顧客滿意、投資者信任的服務(wù)。政府機(jī)構(gòu)必須滿足公民的需要，執(zhí)行立法規(guī)定。非營(yíng)利機(jī)構(gòu)只有在它們能夠體現(xiàn)并深化社會(huì)價(jià)值時(shí)，才能繼續(xù)存在。一方面是公司內(nèi)部的舉動(dòng)，一方面是讓顧客愿意買單、讓投資者愿意信任，組織的能力將兩者聯(lián)系起來。
但在本書中，我們也提出，在領(lǐng)導(dǎo)者不僅致力于賺取利潤(rùn)，也致力于生成意義時(shí)，組織的能力才更可能帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者講述具有正面意義的故事、發(fā)掘英雄人物和事跡、體現(xiàn)倫理價(jià)值、明確那些能給決策和程序帶來秩序和理性的原則，使員工給公司帶來更好前景的努力變得可見時(shí)，他們就創(chuàng)建了充滿意義感和豐富性的組織。用美國(guó)前總統(tǒng)伍德羅·威爾遜的話來說：“你來到這里并不是僅僅為了謀生。你來到這里，是為了讓世上的人們懷有希望、銳意進(jìn)取，使生活得更加富足、更有遠(yuǎn)見。你來到這里，是為了讓世界變得更豐富。如果你忘記了這一使命，你就會(huì)搞垮自己�！�
無論在哪個(gè)組織中，豐富性都會(huì)帶來繁榮。一個(gè)組織并不一定要等來一名魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)，才能將豐富性推上日程。在我們翹首以盼，希望領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)建組織的豐富性時(shí)，每個(gè)員工也有自己的機(jī)會(huì)和責(zé)任，為自己，為所在的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造具有豐富性的工作空間。領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅局限于行政套房中。
當(dāng)組織成為豐富性的發(fā)源地時(shí)，員工就獲得了解藥——這一解藥足以解心神不安、孤獨(dú)隔離、意義危機(jī)等問題之毒。這些解藥也可以增強(qiáng)公司的能力，使組織把自己擅長(zhǎng)的事做得更好。蘋果公司那些體驗(yàn)到豐富性的研發(fā)者，將他們的個(gè)人創(chuàng)造力投入到蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)新中。迪士尼那些體驗(yàn)到豐富性的主辦方，在讓主題公園的客人滿意的過程中，得到了更多收獲。萬豪酒店那些體驗(yàn)到豐富性的服務(wù)員，以平和喜悅的心情為顧客服務(wù)，而不是以將就的心態(tài)敷衍塞責(zé)。沃爾瑪那些體驗(yàn)到豐富性的營(yíng)業(yè)員，為沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)承諾感到驕傲，因?yàn)檫@樣做能幫助那些為生計(jì)苦苦掙扎的家庭。盡管具有豐富性的組織不一定能降低離婚率、阻止藥物成癮，但它們能成為一種能夠帶來意義和目標(biāo)的社會(huì)力量，這種社會(huì)力量能夠在公司內(nèi)外反抗倦怠和絕望的消極影響。
或許你是一名小職員，苦苦思索著每天起床上班的理由；或許你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)部門的經(jīng)理，苦思冥想著如何在你管轄的領(lǐng)域中，提高員工的工作能力和忠誠(chéng)度；或許你是整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，放眼于價(jià)值、目標(biāo)、政策、成果、故事，目的是使組織能成為一個(gè)更適合工作的好地方。無論是哪種情況，你都應(yīng)該把發(fā)展豐富性提上日程。下一章將簡(jiǎn)要概述在組織生活的各個(gè)層面中，有助于促進(jìn)意義生成、價(jià)值創(chuàng)造、希望建立的7個(gè)問題和7個(gè)研究領(lǐng)域。
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