可口可樂“清理門戶”為哪般
作者：可口可樂“清理門戶”為哪般 整理日期：2013-06-02 11:07:41
可口可樂“清理門戶”為哪般
哲寶
由總裁辭職說起…… 成立１１４年（自１８８７年）的全球碳酸飲料龍頭“可口可樂”，近年來受到“百事可樂”的強烈挑戰(zhàn)，急欲穩(wěn)住江山，在包括投資大師華倫·巴菲特在內(nèi)的董事會成員力挺下，現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官達(dá)夫特不斷地大幅調(diào)整公司組織，逼退異己…… 今年３月４日，可口可樂公司證實，總裁兼營運官史達(dá)爾于３月９日離職，同時，公司也將進(jìn)行組織重整。 �。玻澳昵埃陜H２８歲的史達(dá)爾進(jìn)入可口可樂公司，以其一流的財務(wù)能力及深諳人際關(guān)系的特質(zhì)，從基層專員開始做起，去年４月 ，終于坐上“可口可樂”第二把交椅、總裁兼營運官的位置。依過去經(jīng)驗來看，這個位置的人通常是公司未來的接班人，現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官達(dá)夫特便是由此升任成為“可口可樂”的掌舵者。然而，史達(dá)爾卻中途落馬，這其中似乎透露出些許不尋常的訊息。
逼走老二的陰謀…… 老大將老二的權(quán)力完全架空，迫使他除離職外別無選擇！ 綜合美國亞特蘭大外電報道，這一切都是老大達(dá)夫特的策略，意圖逼退老二史達(dá)爾。過去，“可口可樂”在全球劃分為五大區(qū)域事業(yè)體，其中各單位的總裁直接向營運官史達(dá)爾負(fù)責(zé)。 然而，近來達(dá)夫特卻計劃調(diào)整組織架構(gòu)，分成美洲、亞洲、歐非及新事業(yè)四大部門，并要求各部門負(fù)責(zé)人直接向達(dá)夫特負(fù)責(zé)且聽命于達(dá)夫特。很明顯，達(dá)夫特此舉等同于將史達(dá)爾的權(quán)力完全架空，迫使史達(dá)爾除離職外別無選擇。 去年４月，達(dá)夫特與史達(dá)爾分任“可口可樂”首席執(zhí)行官與營運官職務(wù)。在交接典禮上，二人宣誓將重新擦亮“可口可樂”的招牌。當(dāng)時，“可口可樂”剛經(jīng)歷意大利官司及比利時與法國的食品衛(wèi)生污染丑聞等艱困時期。因此，達(dá)夫特與史達(dá)爾的組合被市場寄予厚望。殊不知，兩人背景差異太大，不僅未能發(fā)揮互補作用，反而在市場行銷策略上，不時出現(xiàn)意見相左的場面。 史達(dá)爾長期在美國總公司，和當(dāng)?shù)乜蛻�、分析師甚至投資人一直維護(hù)良好的關(guān)系。但澳大利亞出生的達(dá)夫特過去則是負(fù)責(zé)亞洲區(qū)業(yè)務(wù)，對國際市場、特別是各地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌鲇猩钊氲牧私狻Ｒ虼嗽跊Q策的思考模式上，史達(dá)爾慣于以美國消費習(xí)慣為本位的行銷策略；而出身區(qū)域總裁的達(dá)夫特則認(rèn)為，各地區(qū)部門應(yīng)以“在地化”的行銷模式，融入當(dāng)?shù)厣钗幕�，以吸引�?dāng)?shù)氐南M者。 達(dá)夫特上任以來，去年“可口可樂” 營業(yè)收入表現(xiàn)平平，僅小幅增長３．３％，達(dá)２０４．５８億美元。但是，通過人員裁減及組織調(diào)整降低成本，讓“可口可樂”的凈利率大幅增長１０．４％，凈利達(dá)２１．７７億美元。這次主導(dǎo)組織重整的達(dá)夫特，即以“在地化”為訴求，讓各地區(qū)總裁擁有較大決策權(quán)，以建立對各地消費習(xí)慣更靈敏、創(chuàng)新的行銷方式，提高各地市場占有率。 事實上，這種權(quán)力下放的調(diào)整，直接削減的就是史達(dá)爾的決策權(quán)，加上各地區(qū)總裁必須直接向達(dá)夫特報告，跳過史達(dá)爾這一關(guān)，更進(jìn)一步剝奪了史達(dá)爾的權(quán)力。 史達(dá)爾離職的消息傳出翌日，“可口可樂”的股價在紐約證交所，開盤即重挫５個百分點，市場對此解讀不一。但一般認(rèn)為，達(dá)夫特接掌“可口可樂”以來推動的人事、組織、行銷及經(jīng)營策略改革，讓“可口可樂”逐步擺脫陰霾，去年第四季獲利更大幅成長３６％，達(dá)１０．４億美元。因此，股價下挫應(yīng)僅為短期反應(yīng)，只是因為史達(dá)爾與美國本地分析師與投資人的良好關(guān)系罷了。 今年開始，“可口可樂”將積極與包括咖啡、茶品、健康飲料及果汁等廠商策略聯(lián)盟或并購……
跨出碳酸飲料市場 此外，面對全球最大的競爭對手“百事可樂”于１９９８年７月，以３３億美元買下在美國市場占有率達(dá)４０％的果汁大廠純品康納公司（Ｔｒｏｐｉｃａｎａ）；及２０００年１２月又以１３４億美元并購擁有開特利運動飲料品牌的桂格燕麥公司，以穩(wěn)固運動飲料霸主等大動作。達(dá)夫特在這次調(diào)整組織架構(gòu)時，特地成立了一個新事業(yè)部門。 根據(jù)國際品牌顧問公司Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ近兩年的調(diào)查顯示，“可口可樂”的金字招牌以８３８．４５億美元的價值，仍領(lǐng)先第二名微軟公司，高居全球最有價值品牌榜首！
歷史重演 這樣的逼退戲，在一年多前也曾經(jīng)上演過…… 因此，當(dāng)時在董事會的干涉下，先是由達(dá)夫特接任總裁兼營運官，接著又將公司決策權(quán)交由達(dá)夫特主管，使得擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官的艾維斯特權(quán)力同樣被架空，被逼自動走人，其后再由達(dá)夫特接任艾維斯特的位置。如今，逼退史達(dá)爾的手法與此如出一轍。當(dāng)然，董事會如此抬舉達(dá)夫特并非沒有原因，對這些股東來說，他們要的是讓公司獲得成長、股價大漲。而在“可口可樂”擁有３０年資歷的達(dá)夫特一上任，在去年初即破天荒地來個全球大裁員６０００人，讓每年人事成本降低３億美元以上。
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