●特里·萊希在樂購工作了33年，并擔任了14年的CEO，帶領樂購成長為世界零售巨頭。他將用10大關(guān)鍵詞告訴我們樂購成功的真相，這些關(guān)鍵詞構(gòu)成了萊希從管理實踐
經(jīng)驗中得來的管理的本質(zhì)�！裾嫦唷⒅艺\、勇氣、價值觀、行動、平衡、簡單、精益、競爭、信任，這10大關(guān)鍵詞將向我們呈現(xiàn)樂購成功背后的故事�！癖緯粌H僅關(guān)于零售業(yè)，其中的經(jīng)驗對任何類型、任何規(guī)模的組織，甚至個人都有著實際的指導意義！本書也不僅僅是為高層管理人員所寫，萊希的許多經(jīng)驗都與管
理各個層面的事務相關(guān)，不分巨細，即便你不是管理人員，仍然能從中學些什么。 ●沒有長篇大論的理論說教，每一個關(guān)鍵詞都來自于特里·萊希在工作中的經(jīng)驗總結(jié)。他娓娓道來，讓本書的內(nèi)容輕松易懂，讓讀者更直觀地理解每一個關(guān)鍵詞的內(nèi)涵
和它們對公司成長的意義。
作者簡介：
●16歲進入曼徹斯特大學理工學院學習管理，畢業(yè)后加入樂購。在樂購工作33年，任樂購CEO14年，他帶領團隊把樂購打造成了世界排名第三的零售巨頭�！�2003年當選英國“年度最佳商業(yè)領袖”；2004年被《財富》評為“年度最佳歐洲商人”。●杰克·韋爾奇最推崇的企業(yè)家。杰克·韋爾奇曾說：“特里·萊希成功打造樂購的經(jīng)驗，適用于任何國家、任何行業(yè)的管理者”
目錄：
目錄：
序言我跟樂購一起成長/Ⅰ
引言信仰與人生觀決定了我們的命運/001
01真相/011
所有的組織都很難面對真相。相比之下，給現(xiàn)實下一個自己的定義，然后根據(jù)這個定義來論成敗，就簡單多了。而我的經(jīng)驗告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對真相至關(guān)重要。
探求真相，成功的第一步
根據(jù)真相開展行動
更大的真相：樂購為何而生
02忠誠/043
贏得并保持顧客的忠誠，是所有企業(yè)，乃至所有組織最重要的目標。究其本質(zhì)，贏得忠誠有一個“老套”的辦法：投我以桃，報之以李。
追隨顧客
緊跟潮流，建立忠誠
03勇氣/071
目錄：
序言 我跟樂購一起成長/Ⅰ
引言 信仰與人生觀決定了我們的命運/00101真相/011 所有的組織都很難面對真相。相比之下，給現(xiàn)實下一個自己的定義，然后根據(jù)這個定義來論成敗，就簡單多了。而我的經(jīng)驗告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對真相至關(guān)重要。探求真相，成功的第一步
根據(jù)真相開展行動
更大的真相：樂購為何而生
02忠誠/043 贏得并保持顧客的忠誠，是所有企業(yè)，乃至所有組織最重要的目標。究其本質(zhì)，贏得忠誠有一個“老套”的辦法：投我以桃，報之以李。追隨顧客
緊跟潮流，建立忠誠03勇氣/071 好的戰(zhàn)略，必須大膽無畏。人們需要一點刺激來大展拳腳，因為“只有想不到，沒有做不到”。目標要令人興奮，最好再帶一點點恐懼。最重要的是，目標要激人奮進，讓整個組織作出選擇：要么去實現(xiàn)這些雄心壯志，要么就故步自封。勇敢開拓新的邊界
打破常規(guī)
不做小的規(guī)劃04價值觀/101 強有力的價值觀能夠鞏固企業(yè)的成功。價值觀是管理者最后的定心丸，它就像暴風雨中的船錨，幫助企業(yè)找準自己的位置，讓企業(yè)這艘大船不會在風浪中觸礁。價值觀指導著企業(yè)的行為規(guī)范，讓企業(yè)懂得應該以何為重，面對困境時應該何去何從。踐行你的價值觀
不同的文化，共同的價值觀
用價值觀讓組織轉(zhuǎn)型05行動/133 僅僅有動機還遠遠不夠。如果不有效地執(zhí)行，計劃不過是一紙空文而已�；哉Z為行動
行動策略
細節(jié)決定成敗06平衡/167 一個平衡的組織，不受官僚主義的過度操控，所有人向著正確的方向，攜手共進。腳踏實地
短期與長期07簡單/187 對于任何一家快速發(fā)展的企業(yè)來說，改變都不容易。我的解決方案相當簡單：把事情簡化。簡單像一把刀，能切掉工作中“剪不斷、理還亂”的煩擾。實踐中的簡單
簡單的想法，巨大的創(chuàng)新
簡單挑戰(zhàn)傳統(tǒng)08精益/211 可持續(xù)消費取決于用更少的自然資源獲取想要的產(chǎn)品和服務。通過“精益”的思維方式，我們可以更環(huán)保，可以用更少的資源獲取更多的成果。精益思維
精益就是環(huán)保09競爭/227 競爭對手以及競爭本身，都是極好的老師。不要等著競爭對手自己出現(xiàn)，主動去把他們“揪”出來。在競爭中學習
不計代價的勝利不算勝利10信任/249 信任是領導力的基石。當人們信任你時，他們覺得把自己的利益交到你的手里很安全。他們相信你的視野、能力、判斷、動機和決心，愿意追隨你將工作進行到底。建立信任
尊重贏得信任結(jié)語 真相，關(guān)鍵中的關(guān)鍵/267
譯者后記/273特里·萊希成功打造樂購的經(jīng)驗，適用于任何國家、任何行業(yè)的管理者。《贏的真相》所提煉的方法和價值觀念，是企業(yè)能長期健康發(fā)展的關(guān)鍵。跟作者特里·萊希一樣，《贏的真相》實話實說、語言風趣，見解深刻，是一本不可多得的好書。
杰克·韋爾奇，通用電氣前董事長兼CEO
這真是一本鼓舞人心的書！《贏的真相》將告訴你怎樣領導和激勵部下以及怎樣實現(xiàn)領先一步。
亞歷克斯·弗格森，曼聯(lián)隊前主教練
《贏的真相》把特里·萊希獨特的管理理念總結(jié)得十分到位。這些管理理念是他成功打造樂購的制勝法寶。
羅伯特·麥克唐納，寶潔公司CEO
這本書真的很棒！特里·萊希提出了幫助企業(yè)變革并取得上佳表現(xiàn)的10大關(guān)鍵。他用自己的豐富經(jīng)驗和生動案例為每個關(guān)鍵做了精彩詮釋。
羅伯特·卡普蘭，哈佛商學院教授，“平衡計分卡”理論聯(lián)合創(chuàng)始人
在這個追求快速成功的年代，《贏的真相》及時地提醒大家要大膽做事，從失敗中吸取教訓，并將失敗轉(zhuǎn)化為成功的一部分。特里·萊希成功打造樂購的經(jīng)驗，適用于任何國家、任何行業(yè)的管理者�！囤A的真相》所提煉的方法和價值觀念，是企業(yè)能長期健康發(fā)展的關(guān)鍵。跟作者特里·萊希一樣，《贏的真相》實話實說、語言風趣，見解深刻，是一本不可多得的好書。
杰克·韋爾奇，通用電氣前董事長兼CEO
這真是一本鼓舞人心的書！《贏的真相》將告訴你怎樣領導和激勵部下以及怎樣實現(xiàn)領先一步。
亞歷克斯·弗格森，曼聯(lián)隊前主教練
《贏的真相》把特里·萊希獨特的管理理念總結(jié)得十分到位。這些管理理念是他成功打造樂購的制勝法寶。
羅伯特·麥克唐納，寶潔公司CEO
這本書真的很棒！特里·萊希提出了幫助企業(yè)變革并取得上佳表現(xiàn)的10大關(guān)鍵。他用自己的豐富經(jīng)驗和生動案例為每個關(guān)鍵做了精彩詮釋。
羅伯特·卡普蘭，哈佛商學院教授，“平衡計分卡”理論聯(lián)合創(chuàng)始人
在這個追求快速成功的年代，《贏的真相》及時地提醒大家要大膽做事，從失敗中吸取教訓，并將失敗轉(zhuǎn)化為成功的一部分。
詹姆斯·戴森，戴森公司創(chuàng)始人
《贏的真相》是一本非常棒的書，既描寫了英國社會的進化，也論述了大型組織的變革。讀這樣一本書肯定不會讓你失望！
《經(jīng)濟學人》
01真相 所有的組織都很難面對真相。相比之下，給現(xiàn)實下一個自己的定義，然后根據(jù)這個定義來論成敗，就簡單多了。而我的經(jīng)驗告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對真相至關(guān)重要。 面對真相不是件容易的事。對自己開誠布公很難，更別說對別人了。你的工作并不像它看起來那么好，那份投資還沒有回報，你的公司正在走下坡路，或者，你在工作中本可以做得更好——承認這些“不完美”太難了。而且，一旦這些承認的話跳出你的舌尖，各種惱人的問題就冒出頭來了。為什么會發(fā)生這樣的事？我做錯什么了？我要做什么來應對？跳槽，解雇員工，還是重組公司？解決問題意味著你需要改變或別人需要改變。變革是困難的。由于你犯了錯誤而要作出改變更是難上加難。 所以，最簡單的做法就是不去面對真相，讓事情順其自然。如果問題僅僅是你對自己的房子或車子不太滿意，順其自然不會影響你大步向前�？扇绻且环輿]有未來的工作，一個節(jié)節(jié)下滑的公司或工作團隊，這樣的問題就足以侵蝕你的自信，讓你心神不安了。每天漫無目的，雖然知道自己明明可以做得更好，可每天結(jié)束工作的時候卻不知道自己做了些什么。所有這些感覺都會讓你泄氣、消沉，甚至崩潰。 更糟糕的狀況是，你感到整個組織的人都在想著同樣的事情：組織的最新戰(zhàn)略是不會奏效的；各種所謂的“績效指標”完全沒有意義；組織迷失了方向，不知道何去何從……但是，沒有人會說出來。沉默持續(xù)的時間越長，想要面對真相，直面后果，就越困難。所以，最常見的結(jié)局是，大家什么都不做，直到一切都來不及了。 世界各地的各種組織都很難面對真相。相比之下，給現(xiàn)實下一個自己的定義，然后根據(jù)這個定義來論成敗，就簡單多了。所謂管理，往往過濾掉逆耳忠言，偏聽偏信。承認問題意味著你要做一個令人難堪的決定，或者面對一個讓人很不愉快的場面，這會讓你不再受歡迎、不再受愛戴。誰又愿意成為這樣的人呢？更糟糕的是，真相揭露“失敗”——這可是個人人畏懼的字眼。所以，不知不覺中，那種“背水一戰(zhàn)”式的心態(tài)會逐漸消失。管理被蒙上雙眼，看不見真相。董事會的領導們努力說服自己，這兒沒有什么真正的問題，就算是人人談論的那些問題，也不過是經(jīng)常抨擊組織的記者、給組織制造壓
力的團體、政客和消費者們杜撰捏造出來的。不管發(fā)生什么，董事會總能說服自己：這絕不是管理的問題。結(jié)果，現(xiàn)實會冷酷無情地迫近，問題會一天一天地加劇。到那個時候，管理層才意識到應該讓大家看到自己的行動，看到自己的應對措施，于是便沉溺于那些瘋狂卻毫無意義的舉措中。 矛盾的是，越成功的企業(yè)反而越容易不去追尋真相，不去做那些艱難但有效的決策。如果所有的指標都指向成功——股價、銷售額、會員數(shù)量等，為什么還要讓世界充滿悲觀和陰暗呢？做得這么好，為什么還要不厭其煩地去改變呢？成功孕育著一種自鳴得意的優(yōu)越感：這個讓你成功的世界沒有變，所以你也不應該改變。 談到真相，大家通常不會把它與零售業(yè)聯(lián)系在一起。“真相”這個神圣的字眼通常只會讓人聯(lián)想到法律與宗教。把真相和零售聯(lián)系起來，似乎太過抬舉了超市結(jié)賬的通道。但我的經(jīng)驗告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對真相至關(guān)重要。所以，當我思考樂購在20世紀90年代初期的情形時，我發(fā)現(xiàn)，面對真相很重要：樂購要想擺脫在英國“中游超市”的地位，發(fā)現(xiàn)真相，是唯一的出路。 簡單地談談樂購的歷史吧。第一次世界大戰(zhàn)后，杰克·科恩（JackCohen）用他的退伍補助金在混亂的倫敦東區(qū)擺了個小貨攤，這就是最初的樂購。他以每磅9個便士的價格從斯托克韋爾（TEStockwell）那兒購入茶葉，然后再以6個便士半磅的價格售出。斯托克韋爾的“TES”加上科恩的“CO”就是樂購（Tesco）品牌的由來。雖然樂購是科恩一手創(chuàng)辦的事業(yè)，但卻用兩個人的名字來命名。僅僅一天，科恩就能從他的手推車上賣出450磅的茶葉�？贫鳂O具零售天賦，擅長討價還價，并秉持低價的信念。他認為，只有低價，才是生意興隆的秘訣。有一次，他從一艘半沉的船上買了一些寄售的丹麥奶油，他把這些罐裝的奶油和一張字條一起寄到他的各個商店。字條上寫著：“把這些罐子上的標簽撕下來，從貨架上拿一罐除銹油，把所有的罐子上的銹跡擦亮，然后以一罐2個便士的價格賣掉。”還有一次，他買了一些波蘭香煙，據(jù)說是用萵苣葉子做的煙卷，據(jù)一名樂購的員工后來回憶，“這讓我想起高中的時候躲在學校廁所后面抽的藥草香煙”。對“砍價杰克”（SlasherJack，這是他成名后獲得的綽號）來說，質(zhì)量往往排在價格后面，居于次要的地位�！案吒叨�，低低賣”（Pileithigh,sellitcheap）是他的座右銘。而“賺了錢就跑”（Alwayskeepyourhandoverthemoneyandbereadytorun）是他最喜歡的格言。 因為科恩強有力的性格、敏銳的商業(yè)嗅覺和充沛的精力，樂購得以茁壯成長。到20世紀50年代中期，樂購已經(jīng)有了150家門店。1956年，樂購的第一家超市開業(yè)；1961年，科恩請了著名笑星西德·詹姆斯（SidJames）為一家新開的樂購超市剪彩，這家位于萊斯特市（Leicester）的門店，后來成了英國最大的超市。到1970年科恩退休把生意交給他女婿的時候，他已經(jīng)獲得爵士爵位，而樂購也有了超過800家的門店。 樂購變得更大了，卻并不意味著變得更好了�？贫鲃�(chuàng)辦了樂購，也給樂購留下了問題。他那強勢的、像牛仔一樣的性格，給樂購的連鎖店貼上了標簽。樂購的形象常常與藐視計劃、董事會會議淪落為口水仗等聯(lián)系在一起。 但是，以創(chuàng)始人的性格來建構(gòu)一個公司的企業(yè)文化，并不是帶來后續(xù)成功的秘訣。隨著中產(chǎn)階級的不斷發(fā)展壯大，英國變得越來越富裕，樂購看起來有些精疲力竭了。不久，樂購就在競爭中被甩在了后面。森寶利在英格蘭南部開了新的超市，而阿斯達（Asda）也在北部緊鑼密鼓地開店并以低價銷售食品。 樂購之所以能生存下來，要感謝伊恩·麥克勞林（IanMacLaurin）和他的高級管理團隊，其中包括主管大衛(wèi)·馬爾帕斯（DavidMalpas）和冉冉升起的新星約翰·吉爾德斯利夫（JohnGildersleeve）。就在科恩剛剛離開樂購的那幾年，營銷人員對價格戰(zhàn)失去了興趣，而對一種叫作“綠盾郵票”的銷售策略給予了過多的信任。那時的樂購并不景氣，甚至有謠言說，有一家煙草公司要收購樂購，但是因為擔心收購會影響到其自身的品牌價值就放棄了。伊恩大膽地廢棄了“綠盾郵票”策略，重新開始大幅降價。同時，他的團隊通過創(chuàng)建更好的自有品牌商品，發(fā)起一個健康飲食計劃，關(guān)注新鮮食品等一系列手段改善了人們對樂購“高高堆，低低賣”的形象的看法。在這基礎上，他的團隊還專注于建設市中心外的超市（out-of-townsuperstores），以滿足持續(xù)增長的有車一族的需求。 1990年前的那3年，樂購的營業(yè)額增長50%以上，利潤翻了一倍多，營業(yè)毛利率超過了6%。樂購所有店面也在數(shù)量和規(guī)模上實現(xiàn)了每年近10%的增長。在報道樂購1990年的營業(yè)狀況時，一家全國性報紙曾這樣評論： 10年前的樂購，就像在音樂廳里說的一段相聲。但現(xiàn)在，樂購正在開懷大笑，一直笑到了銀行……樂購的變身是一個非凡的成功范例。 正當所有事情都順利進行時，英國陷入了經(jīng)濟衰退。在連續(xù)多年的“消費升級”之后，消費者開始尋求討價還價。這給阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）這些剛從德國來的平價折扣超市創(chuàng)造了發(fā)展機會。樂購希望通過降低成本來保住毛利率——比如說，減少任一時間點上開放收銀臺的數(shù)目。這些方法雖然降低了成本，但是降低了客戶服務質(zhì)量，破壞了顧客忠誠度。不斷攀升的利率使事情變得更糟。樂購的客戶群被深深地傷害了。相反，森寶利的客戶群卻沒受到什么傷害，他們更年長，經(jīng)濟狀況也比樂購的顧客要好，很少有人需要還房貸，而且大部分人都從儲蓄中獲得利息。一時間，森寶利似乎成為了世界的主宰，所向披靡，不可阻擋。人們對樂購的信任被懷疑所取代。那些“節(jié)節(jié)高升”的評價也變成了“正在走下坡路”。樂購采取了一系列新的措施，但都被證明如同螳臂當車般沒有作用。用一些老練的觀察家的話說，樂購走進了“死胡同”。 所以，到了1992年，樂購士氣低落，危機感開始彌漫。10月的一個早晨，當我坐在切森特（Cheshunt）總部的辦公桌工作時，突然被叫到樓上見伊恩·麥克勞林。我走進他的辦公室時發(fā)現(xiàn)，大衛(wèi)·馬爾帕斯也在。我立刻想到，我要被炒魷魚了。我們正在不斷失去顧客，而我要承擔的可不只是一點責任——我當時任鮮食商務總監(jiān)，鮮食占據(jù)了樂購銷售的很大一部分。結(jié)果沒想到，他們問我愿不愿意進入董事會并擔任營銷總監(jiān)。天哪，原來這是一次升職！ 我的臉色頓時蒼白。辦公室里唯一缺少的恐怕就是一個有毒的圣酒杯了吧。這升職就像一杯臨危受命的毒酒，但我還是接受了。伊恩給了我一個無法拒絕的條件和機會。我沒得選。
雖然聽起來很有權(quán)力，但營銷總監(jiān)一職其實是為了我才剛剛量身定做的，之前沒有人做過，也沒有試驗過。上任的第一天，我沒有團隊，沒有會議，沒有日程安排，只有一間空蕩蕩的辦公室。對于一個天生就不很自信的人，一個喜歡按照要點、日程安排和計劃來組織行動的人來說，我感到心神不寧。新工作總是缺乏配套條件，但這種缺乏也給了我現(xiàn)在回想起來最為寶貴的東西，那就是思考的時間。
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