近年來，中國集團型公司采用集團化的管理手法進行運作的公司越來越多了，可是如何對一個超出了單體公司邊界的新事物進行管理，很多企業(yè)家就犯難了。靠監(jiān)督，靠權(quán)謀的做法出來了；靠手段，靠御人之術(shù)的東西出來了；靠家族、同學、朋友來管理的做法更普遍了，但集團的問題依舊沒能得到有效解決。
目錄：
序言踏上新征程的痛苦切換及排異反應(yīng)
上篇初創(chuàng)集團管控
第一章初創(chuàng)集團的管控金景圖鳥瞰
第一節(jié)初創(chuàng)集團企業(yè)的管控
一、集團的概念
二、初創(chuàng)集團的管控
第二節(jié)初創(chuàng)集團企業(yè)管控整體解決方案：三層面多條線模式
第一個層面：三個頂層設(shè)計
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個層面：初創(chuàng)集團管控的三個模式——文化型，指令型，分權(quán)界面型
第三個層面：三個管控抓手——人事（人）管控，財務(wù)（財）管控，資產(chǎn)（物）管控
案例——永輝超市的創(chuàng)新模式及管理提升
多條線，管控的十二條主線
案例——天舟文化股份的管控體系
第二章誰在流血奔跑序言踏上新征程的痛苦切換及排異反應(yīng)
上篇初創(chuàng)集團管控
第一章初創(chuàng)集團的管控金景圖鳥瞰
第一節(jié)初創(chuàng)集團企業(yè)的管控
一、集團的概念
二、初創(chuàng)集團的管控
第二節(jié)初創(chuàng)集團企業(yè)管控整體解決方案：三層面多條線模式
第一個層面：三個頂層設(shè)計
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個層面：初創(chuàng)集團管控的三個模式——文化型，指令型，分權(quán)界面型
第三個層面：三個管控抓手——人事（人）管控，財務(wù)（財）管控，資產(chǎn)（物）管控
案例——永輝超市的創(chuàng)新模式及管理提升
多條線，管控的十二條主線
案例——天舟文化股份的管控體系
第二章誰在流血奔跑
第一節(jié)成敗魅力型企業(yè)家
案例——神奇ITAT的倒下魅力企業(yè)家的成敗
第二節(jié)家族問題大癥結(jié)
第三節(jié)創(chuàng)業(yè)元老問題雜
第四節(jié)管控對象差異大
第五節(jié)子公司之間協(xié)同差
一、采購協(xié)同差
二、營銷協(xié)同差
三、資金協(xié)同差
四、基建上的協(xié)同差
五、政府關(guān)系協(xié)同差
案例——十月媽咪家族企業(yè)發(fā)展的榜樣
第三章高速發(fā)展的挑戰(zhàn)，不得不集團化
第一節(jié)初創(chuàng)集團面臨的特點
第二節(jié)高速發(fā)展是集團化的大背景
第三節(jié)第一個集團化動因——產(chǎn)能擴大
一、同類產(chǎn)能擴大的管控
二、新舊產(chǎn)能擴大的管控
三、遠近區(qū)域產(chǎn)能擴大的管控
四、產(chǎn)能擴大的外包管控
案例——采購外包的那些事兒
第四節(jié)第二個集團化動因——上下游一體化
一、上下游一體化：內(nèi)化
二、上下游一體化：哺育產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)
三、上下游一體化：價值鏈卡位
四、上下游一體化：產(chǎn)業(yè)鏈打通
五、上下游一體化：市場與行政的并用
第五節(jié)第三個集團化動因——跨地域發(fā)展
一、跨地域發(fā)展的第一種情況：同業(yè)跨地域
二、跨地域發(fā)展的第二種情況：跨業(yè)跨地域發(fā)展
三、跨地域發(fā)展的第三種情況：新老班子沖突
四、跨地域發(fā)展的第四種情況：分享帶來的挑戰(zhàn)
……
中篇初創(chuàng)集團管控的三個層面
下篇管控模式的主線
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