為什么小米從發(fā)布第一款手機(jī)到創(chuàng)造300億元銷售額只用了2年時(shí)間？<br>
為什么蘋果的人均銷售額是華為的8倍、騰訊的9倍、中興的10倍？<br>
為什么IBM需要40多萬(wàn)員工的協(xié)作才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而谷歌只用5萬(wàn)人就支撐起全球最大的搜索引擎？<br>
效率就是謎底。<br>
關(guān)于怎樣提高工業(yè)生產(chǎn)的效率，弗雷德里克·泰勒已經(jīng)給了我們答案；然而時(shí)過(guò)境遷，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們又當(dāng)如何提高智力勞動(dòng)的效率？<br>
本書(shū)是國(guó)內(nèi)首部系統(tǒng)論述智力勞動(dòng)效率的書(shū)籍。作者旁征博引大量案例材料，對(duì)比不同公司的效率，分析造成效率高下差異的原因，還創(chuàng)造性地歸納出提高智力勞動(dòng)效率的四大原則……本書(shū)，無(wú)疑將成為你在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代披荊斬棘的思維利器。<br>
作者簡(jiǎn)介：
孟慶祥
多棲作家，出版書(shū)籍涉及技術(shù)、管理、社會(huì)、心理等多個(gè)領(lǐng)域，在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)問(wèn)世，目前出版的主要著作包括《巔峰過(guò)后》、《賠錢時(shí)代》、《達(dá)爾文密碼》、《山寨革命》等。本書(shū)是作者個(gè)人·公司·社會(huì)三部曲之二，其他兩本為《人性與個(gè)性的邏輯》、《山腰上的中國(guó)》(即將出版)。
目錄：
�、馼r
自序理念改變世界/Ⅴbr
第一章：“以一當(dāng)百”公司的誕生/001br
榜樣的力量/004br
蘋果公司給了人們什么樣的觀念？/009br
小米的實(shí)踐/016br
微軟為什么敵不過(guò)Google？/024br
什么是互聯(lián)網(wǎng)思維模式？/031br
第二章：低效勞動(dòng)/039br
怎樣認(rèn)識(shí)效率/042br
智力勞動(dòng)的效率低下的原因/046br
大公司的反效率邏輯/052br
小企業(yè)低效率的原因/059br
磨洋工的勞動(dòng)者/062br
第三章：高效的原則/069brⅠ<br>
自序理念改變世界 / Ⅴ<br>
第一章：“以一當(dāng)百”公司的誕生 / 001<br>
榜樣的力量 / 004<br>
蘋果公司給了人們什么樣的觀念？ / 009<br>
小米的實(shí)踐 / 016<br>
微軟為什么敵不過(guò)Google？ / 024<br>
什么是互聯(lián)網(wǎng)思維模式？ / 031<br>
第二章：低效勞動(dòng) / 039<br>
怎樣認(rèn)識(shí)效率 / 042<br>
智力勞動(dòng)的效率低下的原因 / 046<br>
大公司的反效率邏輯 / 052<br>
小企業(yè)低效率的原因 / 059<br>
磨洋工的勞動(dòng)者 / 062<br>
第三章：高效的原則 / 069<br>
泰勒和福特是怎么做的？ / 073<br>
高效率的原則 / 077<br>
第四章：精確制導(dǎo) / 081<br>
不能命中靶心的失敗 / 084<br>
關(guān)鍵決策 / 088<br>
選出“最大的麥穗” / 093<br>
明星產(chǎn)品 / 098<br>
第五章：人定勝天 / 103<br>
韓愈之問(wèn)和管理思維 / 107<br>
智能研究 / 114<br>
遴選天才 / 120<br>
保持新陳代謝 / 128<br>
第六章：率先求變 / 135<br>
開(kāi)啟的大腦與活躍的嘗試 / 138<br>
中國(guó)效率 / 144<br>
集群效應(yīng) / 148<br>
產(chǎn)業(yè)變革的次序 / 154<br>
第七章：效率工具 / 161<br>
不再重復(fù)發(fā)明輪子 / 164<br>
從工業(yè)地主到種子公司 / 170<br>
信息技術(shù) / 178<br>
開(kāi)源與免費(fèi) / 181<br>
電子商務(wù) / 185<br>
向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)力 / 192<br>
第八章：遠(yuǎn)景 / 197<br>
工作的終結(jié) / 200<br>
尖銳的分化 / 206<br>
瀕臨下崗的工程師 / 211<br>
打破常理的時(shí)代 / 215<br>
附錄 / 221<br>
用網(wǎng)絡(luò)串起智慧的珠子 / 223<br>
華為面臨的威脅和挑戰(zhàn) / 227<br>書(shū)摘一<br>
推薦序：以一當(dāng)百——互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)<br>
我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是高效率和創(chuàng)新。<br>
高效率包括幾重含義。<br>
首先，高效率是靠自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)的。正如本書(shū)提出的一個(gè)問(wèn)題，同樣都是IT（信息技術(shù)）服務(wù)行業(yè)，為什么IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）創(chuàng)造1000億美元的收入需要40多萬(wàn)人，而Google（谷歌）創(chuàng)造400億美元的收入只需要32000人？因?yàn)榍罢呤侨伺c人的接觸式服務(wù)，后者是機(jī)器對(duì)人的自動(dòng)化服務(wù)。一個(gè)大型企業(yè)，內(nèi)部IT人員常常多達(dá)數(shù)千人，他們?yōu)槭畮兹f(wàn)人服務(wù)。而一個(gè)大型的互聯(lián)網(wǎng)公司為全球數(shù)億人提供許多服務(wù)，維持上百萬(wàn)臺(tái)的服務(wù)器運(yùn)行，也只有幾千人的運(yùn)維人員。最關(guān)鍵的區(qū)別何在？這主要在于企業(yè)內(nèi)部IT是半自動(dòng)化的，而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)是全自動(dòng)化的。<br>
其次，高效率體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司本身的運(yùn)作模式上。互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品放到網(wǎng)絡(luò)上任由市場(chǎng)進(jìn)行自然選擇，生存法則非�？陀^而嚴(yán)酷。在這種生存模式下，沒(méi)有繁文縟節(jié)，容不得復(fù)雜的組織和決策流程。長(zhǎng)此以往，互聯(lián)網(wǎng)公司形成了高效、講求實(shí)用的行業(yè)文化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷淘汰低效、選拔高效�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司必須以一當(dāng)百，否則沒(méi)有機(jī)會(huì)生存。<br>
互聯(lián)網(wǎng)公司的高效模式一旦進(jìn)入傳統(tǒng)領(lǐng)域，也會(huì)大幅度地提高傳統(tǒng)行業(yè)的效率。如本書(shū)案例所述，Google開(kāi)發(fā)一個(gè)手機(jī)操作系統(tǒng)只需要一個(gè)250人的團(tuán)隊(duì)，而傳統(tǒng)的軟件公司開(kāi)發(fā)這樣的操作系統(tǒng)，投入10倍以上的人都不夠。再比如，同樣提供公共郵箱服務(wù)，微軟Hotmail的成本超過(guò)GoogleGmail的成本數(shù)倍，這就是互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)產(chǎn)品公司的差異。<br>
奇虎360（奇虎360科技有限公司）是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，當(dāng)然也必須具備互聯(lián)網(wǎng)公司的高效基因。以安全殺毒軟件為例，奇虎360為數(shù)億用戶提供免費(fèi)殺毒，保障計(jì)算機(jī)安全運(yùn)行。如果不采用互聯(lián)網(wǎng)模式，在企業(yè)用戶中，要有專門的運(yùn)維人員保障網(wǎng)絡(luò)安全，個(gè)人用戶更要花費(fèi)大量的時(shí)間查毒、殺毒、進(jìn)行軟件升級(jí)。自動(dòng)化的互聯(lián)網(wǎng)模式省去了絕大部分人的工作，將網(wǎng)絡(luò)安全保障變得自動(dòng)化、高效化。奇虎360只有1000多位研發(fā)人員，要研發(fā)幾十種產(chǎn)品，代碼量巨大，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，這在傳統(tǒng)模式的公司看來(lái)是不可思議的，但是，互聯(lián)網(wǎng)公司必須這樣運(yùn)營(yíng)。<br>
互聯(lián)網(wǎng)提供的多數(shù)服務(wù)都是面向個(gè)人的，似乎促進(jìn)生產(chǎn)的東西不多，互聯(lián)網(wǎng)更像是一部供人乘坐的轎車而不是可以被當(dāng)作生產(chǎn)工具的卡車。每種業(yè)務(wù)演化的軌跡和規(guī)律都十分復(fù)雜，終有一天，互聯(lián)網(wǎng)也會(huì)提供能提高可觀生產(chǎn)力的服務(wù)。比如，當(dāng)下人們熱炒的云計(jì)算，大多數(shù)都是傳統(tǒng)IT企業(yè)在炒作，在互聯(lián)網(wǎng)公司看來(lái)，現(xiàn)在所有面向個(gè)人的服務(wù)幾乎都是云計(jì)算。而企業(yè)內(nèi)部的IT服務(wù)還封閉在一個(gè)個(gè)低效的圍墻之中，遲早有一天，互聯(lián)網(wǎng)也會(huì)以一種恰當(dāng)?shù)姆绞窖由斓酱蟠笮⌒〉钠髽I(yè)內(nèi)部，為企業(yè)提供一種自動(dòng)化、高效率的IT解決方案，以取代現(xiàn)在的半自動(dòng)化IT工具。<br>
全球管理潮流基本上都源起于美國(guó)，因?yàn)槟莻�(gè)國(guó)家先進(jìn)、熱衷于創(chuàng)新，同時(shí)占有傳播的制高點(diǎn)。因而，就像普通商品一樣，美國(guó)人寫書(shū)更能令人信服。但事物的發(fā)展有時(shí)會(huì)出現(xiàn)另一面，就像中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)一樣，整個(gè)行業(yè)并非靠跟隨和壁壘生存。特定的生態(tài)環(huán)境有適應(yīng)性的物種，特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境也有適應(yīng)性的企業(yè)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)雖沒(méi)達(dá)到引領(lǐng)世界潮流的地步，但是其眾多的創(chuàng)新性的嘗試不可小覷，行業(yè)本身蘊(yùn)藏著巨大的能量。<br>
中國(guó)的經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，也必然產(chǎn)生一些新的管理思想，我認(rèn)為“以一當(dāng)百”切中了這個(gè)時(shí)代最關(guān)鍵的脈搏，我們其實(shí)已經(jīng)處在一個(gè)智力勞動(dòng)生產(chǎn)力大解放的時(shí)代，只是缺乏描述和總結(jié)歸納。當(dāng)然，智力的潛在效率遠(yuǎn)未發(fā)揮出來(lái)，所以在這個(gè)時(shí)代探討如何提高智力勞動(dòng)的效率相當(dāng)有意義。<br>
兩年前，我看過(guò)本書(shū)作者的另一本著作《山寨革命》，這種書(shū)只有中國(guó)人才寫得出來(lái)，原因很簡(jiǎn)單，“山寨”是中國(guó)獨(dú)特而突出的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。以前，中國(guó)勞動(dòng)力成本低，效率不是最優(yōu)先考慮的因素，現(xiàn)在勞動(dòng)力成本上升現(xiàn)象已經(jīng)非常顯著，效率必然會(huì)成為一個(gè)最重要的問(wèn)題。管理思想的發(fā)源地——美國(guó)，雖然勞動(dòng)力成本更高，但在他們看來(lái)，效率問(wèn)題已經(jīng)解決了（雖然事實(shí)上沒(méi)有），他們關(guān)注的焦點(diǎn)在創(chuàng)新上。其實(shí)，效率損失是更根本的問(wèn)題。泰勒想解決的是如何快速生產(chǎn)產(chǎn)品，而本書(shū)想解決的是如何高效生產(chǎn)創(chuàng)意。<br>周鴻祎<br>北京奇虎科技有限公司董事長(zhǎng)<br>
書(shū)摘二<br>
蘋果公司給了人們什么樣的觀念<br>
我們找到的第一個(gè)智力勞動(dòng)高效的樣本是蘋果公司，它并不是像福特汽車公司一樣，人均生產(chǎn)了更多的產(chǎn)品，也不是人均設(shè)計(jì)了更多的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造了更多的人均價(jià)值。這正是衡量智力勞動(dòng)效率的一個(gè)綜合工具，即如何更有效地進(jìn)行智力勞動(dòng)是衡量其效率的關(guān)鍵。<br>
圖1-1是根據(jù)IT相關(guān)領(lǐng)域16家公司年報(bào)數(shù)據(jù)派生出的圖表，從純粹人均銷售收入上看，臺(tái)灣的宏碁公司（Acer）人均銷售額最高，蘋果（Apple）位列其后。若要考慮到人均創(chuàng)利潤(rùn)（2011年，蘋果人均創(chuàng)造利潤(rùn)42萬(wàn)美元，是這16家公司中最高的）以及影響力，蘋果當(dāng)然是這個(gè)時(shí)代的最佳樣本。所有這些公司的生產(chǎn)都已經(jīng)外包，或者說(shuō)它們都有同樣的福特效率，但它們之間依舊存在如此之大的差異。粗略地說(shuō)，它們的效率差異是智力勞動(dòng)效果的差異。<br>
每個(gè)曾經(jīng)輝煌的公司都有特別的核心競(jìng)爭(zhēng)力，福特和戴爾非常明確地追求效率；微軟通過(guò)專注于PC主要軟件，銷售大量的拷貝，降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)；IBM和摩托羅拉等公司則通過(guò)發(fā)明創(chuàng)造，開(kāi)創(chuàng)和改變一些產(chǎn)業(yè)。這些公司成功的基因相對(duì)容易提取，便于學(xué)習(xí)和效仿。<br>
蘋果不同于過(guò)往的榜樣，它是一家感性的公司，它從未刻意強(qiáng)調(diào)一種模式，只是追求所謂的“偉大產(chǎn)品”。它所取得的業(yè)績(jī)不過(guò)是“偉大產(chǎn)品”坐上了大規(guī)�？截惖牧熊�。從公司的業(yè)務(wù)上看，蘋果的成功方法相當(dāng)簡(jiǎn)單：一臺(tái)手機(jī)賺200美元，將這臺(tái)手機(jī)買給1億人就可以賺200億美元。<br>
蘋果的方法切中工業(yè)的本質(zhì)——大規(guī)模復(fù)制。歷史上第一個(gè)有影響力的大規(guī)模復(fù)制行為誕生于福特，福特發(fā)明T型車之后，逐漸減少汽車的類型，之后十幾年的時(shí)間一直只生產(chǎn)T型車。喬布斯和亨利·福特也有很多相似之處，他們不相信市場(chǎng)調(diào)查，只相信自己對(duì)產(chǎn)品的理解。福特說(shuō)，當(dāng)我們用“一種商品如何生產(chǎn)出來(lái)”這樣的問(wèn)題去咨詢100個(gè)人時(shí)，大概有80％的人對(duì)此毫不在意，而將此事交給提問(wèn)的人去解決；剩下15％的人會(huì)認(rèn)為自己要說(shuō)些什么；但確實(shí)有想法并能提供充足理由的人只占5％。不清楚并且能承認(rèn)這一事實(shí)的，以及那些不清楚卻并不承認(rèn)的人——即95％的人組成了真正的商品市場(chǎng)。后來(lái)，亨利·福特把這種思想濃縮為一句經(jīng)典的話：如果你問(wèn)人們需要什么樣的汽車時(shí)，他們會(huì)說(shuō)需要更快的馬車。這是一句喬布斯經(jīng)常引用的格言，只是他換成了一種說(shuō)法：“人們并不清楚自己想要什么樣的產(chǎn)品，直到你把產(chǎn)品擺在他們面前�！�<br>
喬布斯和亨利·福特的不同之處是，亨利·福特認(rèn)為，價(jià)格便宜是最硬的道理，為了便宜就要提高效率，降低成本。而喬布斯認(rèn)為，關(guān)鍵是要做出卓越的產(chǎn)品，然后以盡量高的價(jià)格銷售，以獲取最大的利益。<br>
蘋果并不像福特一樣，執(zhí)著地追求效率。在蘋果的詞典里，沒(méi)有效率，只有效果。但是蘋果公司競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是通過(guò)特別精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，在研發(fā)、采購(gòu)、銷售等所有環(huán)節(jié)絲絲入扣地策劃，準(zhǔn)確命中消費(fèi)市場(chǎng)，客觀上實(shí)現(xiàn)了極高的效率。<br>
蘋果直接按照他們認(rèn)為正確的方式行事，打破了很多商業(yè)的“常理”。<br>
◆業(yè)界認(rèn)為做硬件不賺錢，將來(lái)要靠軟件才能賺錢。蘋果絕大多數(shù)收入都是賣“盒子”的收入。<br>
◆業(yè)界認(rèn)為要想賺錢，需要在研發(fā)上大量投入。蘋果的研發(fā)費(fèi)用很低，研發(fā)費(fèi)用只占銷售額的2.3％，與PC廠商的比例類似。它將大規(guī)模投入準(zhǔn)則變成了精準(zhǔn)投入。<br>
◆業(yè)界認(rèn)為電子消費(fèi)品的重點(diǎn)是渠道，對(duì)電子消費(fèi)品而言，終端銷售被認(rèn)為是低端工作，交給代理去做即可。蘋果不甚重視渠道，主要靠運(yùn)營(yíng)商和直營(yíng)店銷售。蘋果有6萬(wàn)名員工，其中60％多是在直營(yíng)店銷售產(chǎn)品的銷售員。2011年年末，蘋果在全球開(kāi)設(shè)的363間直營(yíng)店，平均每平方英尺的銷售額達(dá)到了6116美元，是百思買（BestBuy）的7.6倍。從這個(gè)角度看，蘋果是一家高效率的沃爾瑪。<br>
◆業(yè)界認(rèn)為消費(fèi)電子應(yīng)該用多款式、多品種覆蓋市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)需求。通常，大型手機(jī)公司每年要出四五十款手機(jī)，而蘋果公司每年幾乎只出一款。蘋果的其他產(chǎn)品種類也是能少則少，將減法做到極致。<br>
◆業(yè)界認(rèn)為不同地區(qū)、年齡、文化等有不同的市場(chǎng)，蘋果則認(rèn)為沒(méi)有細(xì)分市場(chǎng)，用喬布斯的話說(shuō)就是“土耳其咖啡又怎么樣，對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)全世界的咖啡都一個(gè)樣”。<br>
蘋果產(chǎn)品價(jià)格較貴，售價(jià)基本上相當(dāng)于同類商品的兩倍，但卻銷量巨大。LV（路易·威登）的包也很貴，但是只有極個(gè)別的店面才會(huì)排隊(duì)購(gòu)買，絕大多數(shù)店面門可羅雀。中國(guó)有很多銷量巨大的產(chǎn)品，售價(jià)卻非常便宜，從手表到手機(jī)，基本上貼著邊際成本銷售。任何一個(gè)人能做到售價(jià)高、銷量大都會(huì)發(fā)大財(cái)，蘋果為價(jià)格和銷量這個(gè)蹺蹺板裝上了直升馬達(dá)，同時(shí)擁有兩端。<br>
蘋果是怎樣做到這一點(diǎn)的呢？<br>
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題都有解，只是所有的解都此消彼長(zhǎng)。要想銷量大，必須產(chǎn)品種類多，而產(chǎn)品種類多，需要的管理成本、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)成本就會(huì)上升。要想賣得貴，就不要指望銷量大。諾基亞曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)奢侈手機(jī)品牌——Vertu（威圖），該品牌手機(jī)少則三四萬(wàn)元一部，多則十幾萬(wàn)元一部，價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘋果手機(jī)，但銷量很小。要想出貨量大，就要大打價(jià)格戰(zhàn)，血洗市場(chǎng)，中國(guó)電子消費(fèi)品已經(jīng)多次上演這種戲碼。小公司快速、高效、靈活，但是缺乏勢(shì)力，銷售的拷貝數(shù)量少。大公司具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，卻難以避免地產(chǎn)生官僚主義，效率低下，反應(yīng)緩慢，藏污納垢，無(wú)效人員和無(wú)效勞動(dòng)太多。<br>
通常的企業(yè)都先解決一頭，就像營(yíng)銷會(huì)議或者戰(zhàn)略會(huì)議上經(jīng)常討論的：“我們是要市場(chǎng)占有率，還是保利潤(rùn)率？我們是要激進(jìn)擴(kuò)張還是穩(wěn)扎穩(wěn)打？”官僚領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這種問(wèn)題，回答起來(lái)鏗鏘有力：“我們都要！”可是誰(shuí)能做到？解決了蹺蹺板的問(wèn)題，就會(huì)讓每個(gè)行動(dòng)都非常有效，一個(gè)多余的動(dòng)作和副作用都沒(méi)有。<br>
我們回顧一下蘋果公司前幾年的一個(gè)小故事。<br>
因?yàn)樘O果無(wú)與倫比的品牌號(hào)召力和營(yíng)銷能力，只要一款產(chǎn)品上市，就能吸引眾多粉絲，銷售火爆。2008年的時(shí)候，并沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)，但是也沒(méi)有人預(yù)料到日后蘋果會(huì)如此之火。在iPhone上市引起巨大銷售浪潮時(shí)，時(shí)任諾基亞CEO（首席執(zhí)行官）的康培凱承認(rèn)iPhone在設(shè)計(jì)上的確很出眾，但認(rèn)為蘋果推出的iPhone手機(jī)只是一款小眾產(chǎn)品，成不了大氣候。他說(shuō)：“全球市場(chǎng)規(guī)模巨大，種類豐富，用戶繁多。要想立足，至少要有40款產(chǎn)品來(lái)滿足各種需求�！蹦ν辛_拉、三星、索愛(ài)等手機(jī)巨頭當(dāng)時(shí)都公開(kāi)表示了對(duì)于iPhone的不屑。<br>
康培凱說(shuō)得對(duì)不對(duì)？從傳統(tǒng)的行業(yè)規(guī)律來(lái)看，是對(duì)的。<br>
對(duì)于手機(jī)這種有多樣性需求的商品而言，一款打天下是難以想象的。早在蘋果之前，諾基亞也出過(guò)多款暢銷機(jī)型，單款手機(jī)最高曾經(jīng)達(dá)到1億部的驚人銷量，摩托羅拉的超薄刀鋒手機(jī)銷量也突破了5000萬(wàn)部，但這也改變不了手機(jī)依靠多款式覆蓋不同需求的商業(yè)常識(shí)。產(chǎn)品是否能夠準(zhǔn)確地命中市場(chǎng)需求，往往像是擲骰子，但蘋果做到了精確制導(dǎo)。<br>
近10年，幾個(gè)主要手機(jī)廠商每年都會(huì)推出新機(jī)型，諾基亞和摩托羅拉每年大約推40款，三星通常會(huì)接近60款，是大廠商中推出機(jī)型最多的。通過(guò)多機(jī)型形成對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋，這符合人們的直覺(jué)，也符合經(jīng)典的營(yíng)銷理論，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)的需要，兵對(duì)兵，將對(duì)將。<br>
通常的電子產(chǎn)品都要按照細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)律去定義、研發(fā)和銷售。康培凱的常識(shí)是，iPhone就算再火，也不過(guò)是其中一款而已。換句話說(shuō)，蘋果最多就是在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成功，暫時(shí)不可能威脅到諾基亞、三星等手機(jī)廠商；即使蘋果也逐漸增加型號(hào)，形成一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)，不但來(lái)日方長(zhǎng)，而且也會(huì)遇到其他廠商所遇到的問(wèn)題。<br>
日后證明，康培凱錯(cuò)了，經(jīng)典營(yíng)銷理論也不適用了。更離奇的是，距離康培凱的判斷已經(jīng)6年了，蘋果仍然堅(jiān)持每次只推出一款手機(jī)。<br>
蘋果的成功讓人們重新認(rèn)識(shí)商業(yè)的法則，各種媒體的總結(jié)都少不了一條——極致思維，提供超乎用戶想象的產(chǎn)品。<br>
這個(gè)世界有兩種不同的商業(yè)環(huán)境：緊缺經(jīng)濟(jì)和過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。中國(guó)在改革開(kāi)放前是典型的緊缺經(jīng)濟(jì)，從布料到糧食供應(yīng)，從自行車到家用電器都稀缺。從工業(yè)品到民用品，商家只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就很容易賣出去，所以，并不需要精品。現(xiàn)在，全球大多數(shù)區(qū)域、大多數(shù)行業(yè)都處于過(guò)剩經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，家用電器商城、服裝市場(chǎng)、百貨商店、超市到處都充滿了過(guò)剩，在這種情況下，商業(yè)的法則是：你得有辦法讓顧客選擇你。<br>
蘋果是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的英雄，滿大街都是各種各樣的手機(jī)，用戶偏要排隊(duì)去購(gòu)買價(jià)格昂貴的蘋果手機(jī)。<br>
過(guò)剩經(jīng)濟(jì)并非一夜之間冒出的新事物，最過(guò)剩的領(lǐng)域并非是多得不可勝數(shù)的手機(jī)，而是互聯(lián)網(wǎng)提供的各種各樣的應(yīng)用和服務(wù)。軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)這種無(wú)形產(chǎn)品符合經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個(gè)原本只是假設(shè)的模型——生產(chǎn)這些產(chǎn)品的邊際成本為零�；ヂ�(lián)網(wǎng)上的任何一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)理論上都可以服務(wù)于全球用戶，且無(wú)須增加很多設(shè)備。<br>
在互聯(lián)網(wǎng)這種具有無(wú)限產(chǎn)能的環(huán)境下，要想讓用戶用限定的產(chǎn)品，應(yīng)該怎么辦？<br>
免費(fèi)？沒(méi)問(wèn)題，但還不夠。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理揭示，當(dāng)一種產(chǎn)品處于充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，它會(huì)按照邊際成本出售，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)邊際成本為零，所以免費(fèi)只是必需的。<br>
除了免費(fèi)，還要做到出類拔萃。<br>
假定一個(gè)產(chǎn)品有價(jià)格，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就有以更低的成本、更低的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)的方法。這一條是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展30多年來(lái)最大的秘密。若一個(gè)產(chǎn)品免費(fèi)，就堵死了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)這種最常用的策略，要想進(jìn)入市場(chǎng)，要么挖掘尚不存在的產(chǎn)品，也就是做原創(chuàng)性的創(chuàng)新，要么就要做出質(zhì)量更加上乘的產(chǎn)品，別無(wú)他途。<br>
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人也許沒(méi)有進(jìn)行這樣的理論推演，但大量的實(shí)踐已經(jīng)讓他們認(rèn)識(shí)到了這種極限生存法則。而這種極限生存法則一旦成功移植到環(huán)境相對(duì)良好的有形產(chǎn)品領(lǐng)域，便爆發(fā)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。<br>
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式相當(dāng)于開(kāi)發(fā)一個(gè)免費(fèi)的金礦，然后，在金礦周圍開(kāi)設(shè)專屬小店賣一些飲料、零食、工具等以此賺錢。假設(shè)顧客只采金子，不買邊上小店的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)公司就會(huì)一分錢都賺不到。比如，我經(jīng)常使用Google的搜索引擎，卻不點(diǎn)擊屏幕邊上的廣告；經(jīng)常使用免費(fèi)的QQ聊天，卻從不購(gòu)買道具。<br>
假設(shè)有人想出來(lái)辦法，能夠讓顧客直接買金礦中的金子，其盈利勢(shì)必非�？捎^。蘋果就是這樣的公司，它用互聯(lián)網(wǎng)的極限生存法則參與有形產(chǎn)品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，吸引了大量顧客。和互聯(lián)網(wǎng)不同的是，每個(gè)顧客都為它貢獻(xiàn)了可觀的利潤(rùn)。<br>
極限或者極致生存法，是一個(gè)大的理念和原則，還包括很多具體的操作原則，而這些原則均來(lái)源于多年浸淫充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。<br>
蘋果光產(chǎn)品好是沒(méi)用的，它必須最大限度地讓很多人認(rèn)為它好。也就是說(shuō)，它必須有特別的傳播策略。傳統(tǒng)公司通常只是通過(guò)廣告?zhèn)鞑プ约旱漠a(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通常需要不斷發(fā)布報(bào)道、引起關(guān)注，以及口口相傳。蘋果借助了互聯(lián)網(wǎng)傳播的模式和規(guī)律，其營(yíng)銷效果明顯高于其他公司。<br>
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通常需要讓用戶上癮，這樣才具有“黏性”，用戶才能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引過(guò)去。蘋果則通過(guò)封閉系統(tǒng)、應(yīng)用商店、服務(wù)器和客戶端的結(jié)合等方式，盡量粘住用戶。<br>
這是一種鐵粉經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)公司認(rèn)為要想產(chǎn)品暢銷，家喻戶曉是最重要的，為了做到家喻戶曉，電視廣告、體育贊助、平面廣告等綜合傳播手段是最重要的。但在極端過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的背景下，家喻戶曉是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，比如國(guó)美、蘇寧電器等密集的店面已經(jīng)做到了家喻戶曉，但是，沒(méi)有鐵桿粉絲，顧客還是不會(huì)到你的商店購(gòu)買產(chǎn)品。一個(gè)傳統(tǒng)思維模式的手機(jī)公司注重的是知名度，而一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)思維模式的手機(jī)公司注重的是有多少鐵桿粉絲會(huì)真正購(gòu)買自己的產(chǎn)品。<br>
蘋果公司并非互聯(lián)網(wǎng)公司，只是它的生存策略碰巧契合互聯(lián)網(wǎng)極致化的生存法則。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司出身的人中也一定會(huì)有越來(lái)越多的人悟出這個(gè)秘密，傳統(tǒng)行業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)思維模式的沖擊和改造。<br>
書(shū)摘三<br>
什么是互聯(lián)網(wǎng)思維模式？<br>
經(jīng)商的難題在于解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，各行各業(yè)都趨于過(guò)剩，交通運(yùn)輸、信息系統(tǒng)的發(fā)展又讓經(jīng)濟(jì)體失去了區(qū)域性的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)范圍不斷擴(kuò)大。所有便于運(yùn)輸、儲(chǔ)存的產(chǎn)品都有全國(guó)化、全球化流動(dòng)的趨勢(shì)，即使是傳統(tǒng)上服務(wù)于區(qū)域的服務(wù)業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)范圍也在擴(kuò)大。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是附近的家樂(lè)福和便利店，還有網(wǎng)上商城。即便是飯館這種很極端的具有區(qū)域性質(zhì)的服務(wù)行業(yè)，它的目標(biāo)客戶的范圍也比過(guò)去擴(kuò)大了許多，人們可以開(kāi)車去10多公里外的飯館吃一次特別的晚餐。<br>
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)天然就是一個(gè)供應(yīng)極度過(guò)剩、完全沒(méi)有地理范圍限制的行業(yè)�；ヂ�(lián)網(wǎng)各種各樣的應(yīng)用寄生于電信運(yùn)營(yíng)商鋪設(shè)好的網(wǎng)絡(luò)之上，只要用戶知曉、用戶喜歡，瞬間就可以傳遍全球。用不了幾年，語(yǔ)言和文字也不再是障礙，機(jī)器可以將各種內(nèi)容和語(yǔ)言自動(dòng)翻譯成用戶常用的語(yǔ)言，而且質(zhì)量尚可。<br>
沒(méi)有壁壘導(dǎo)致充分競(jìng)爭(zhēng)，所以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品按邊際成本出售，就是免費(fèi)。無(wú)壁壘、免費(fèi)的后果是勝者通吃。傳統(tǒng)行業(yè)可以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)存在，就像每個(gè)地區(qū)都有自己的晚報(bào)、日?qǐng)?bào)，但網(wǎng)絡(luò)就很難支持這種生存模式。要想生存就必須創(chuàng)造新品類的應(yīng)用，所以互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)創(chuàng)新壓力極大的行業(yè)。<br>
很顯然，在這樣一種極端環(huán)境下生存的人，更適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。有人觀察到，互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)特點(diǎn)就是喜歡免費(fèi)。如果用互聯(lián)網(wǎng)思維做無(wú)形產(chǎn)品，他們會(huì)認(rèn)為通過(guò)免費(fèi)的方式擴(kuò)大受眾面是很自然的事。比如，一個(gè)傳統(tǒng)的歌手希望他的唱片賣錢，于是瘋狂地反對(duì)盜版；一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)歌手認(rèn)為本該免費(fèi)提供，不存在盜版問(wèn)題，免費(fèi)傳播得越多，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)演唱會(huì)就可以賺越多的錢。像雷軍這種從事有形物體行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人，也盡量以貼近邊際成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品。例如，小米2013年年中發(fā)布的一款定價(jià)為799元的紅米手機(jī)，據(jù)業(yè)內(nèi)人士測(cè)算，其制造成本約為740～760元，但由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，網(wǎng)絡(luò)上的價(jià)格被炒到了1200元左右。互聯(lián)網(wǎng)公司的慣性思維正是追求極端的傳播效率。<br>
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在免費(fèi)的情況下尚且要活下去，如果它能賺點(diǎn)錢，豈不是活得很好？當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)變薄之時(shí)，行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)是由奢入儉，而由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)則是由儉入奢，一個(gè)難，一個(gè)易。微軟和Google在手機(jī)操作系統(tǒng)上的較量典型地體現(xiàn)了這種差異。微軟在PC機(jī)上的Windows（微軟公司制作和研發(fā)的操作系統(tǒng)）本來(lái)就是通過(guò)低價(jià)、開(kāi)放的方式革別人的命搞起來(lái)的，Windows與它之前的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品相比，是非常便宜的。而Google采用互聯(lián)網(wǎng)思維模式，以免費(fèi)代替低價(jià)，以開(kāi)源代替開(kāi)放，把競(jìng)爭(zhēng)模式推到了極致，傳統(tǒng)模式就吃不消了。<br>
產(chǎn)品的特殊性導(dǎo)致的免費(fèi)大戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)模式的本源。為了應(yīng)對(duì)這種生存環(huán)境的挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)模式還演化出一系列的特性。<br>
◆對(duì)創(chuàng)新和極致的追求。沒(méi)法通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)，只能把產(chǎn)品做得非常特別，我有人無(wú)，人有我優(yōu)。這樣的行業(yè)是創(chuàng)新壓力最大的行業(yè)。<br>
◆對(duì)效率的追求。免費(fèi)模式是一種典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，先發(fā)優(yōu)勢(shì)往往非常重要，一旦出現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，必須要爭(zhēng)分奪秒地?fù)渖先�。互�?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有收入，必須勒緊腰帶過(guò)日子。在各種壓力之下，互聯(lián)網(wǎng)公司必須追求很高的智力勞動(dòng)效率。<br>
◆去繁文縟節(jié)。傳統(tǒng)公司靠層級(jí)維持秩序，是一種典型的官僚組織。為了維持這樣的秩序，需要很多的繁文縟節(jié)。但因?yàn)閷?duì)效率的追求，互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)作方式都很直接，比如，傳統(tǒng)公司上一個(gè)項(xiàng)目通常要經(jīng)過(guò)復(fù)雜的審批流程，而互聯(lián)網(wǎng)公司則說(shuō)干就干。<br>
◆解放基層生產(chǎn)力。傳統(tǒng)公司是行政導(dǎo)向型公司，官職大小很重要，等級(jí)森嚴(yán)，部門的高度高不過(guò)部門經(jīng)理的高度，基層員工的智力資源被壓制，潛在的生產(chǎn)力發(fā)揮不出來(lái)�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司盡量解放每一位員工的生產(chǎn)力，即使是那些看起來(lái)對(duì)創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性要求較低的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司也不傾向于把員工當(dāng)成螺絲釘。解放每個(gè)員工的生產(chǎn)力是互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)信條。<br>
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從開(kāi)始就是一個(gè)智力密集型行業(yè)，它不涉及有形物品制造�；ヂ�(lián)網(wǎng)服務(wù)和傳統(tǒng)服務(wù)也有重大區(qū)別，傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)通常靠人與人的接觸，而互聯(lián)網(wǎng)則是機(jī)器對(duì)人的服務(wù)。<br>
互聯(lián)網(wǎng)公司通常都不是傳統(tǒng)公司分化出來(lái)的產(chǎn)物，而是滿懷激情的創(chuàng)業(yè)者帶著理想主義的產(chǎn)物，它是一個(gè)純粹的、為智力型公司設(shè)計(jì)的體系。當(dāng)比較傳統(tǒng)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，我們隨時(shí)都會(huì)看到二者巨大的差異。<br>
傳統(tǒng)公司的拓展模式<br>
傳統(tǒng)公司是工業(yè)時(shí)代的延伸品，智力是制造的附件，流程是流水線的變種。傳統(tǒng)公司沒(méi)有真正的智力自信，它們都相信工業(yè)時(shí)代的法則，規(guī)模、控制、秩序是王道。<br>
不斷嘗試，不斷適應(yīng)，希望能夠“積跬步，至千里”是非常典型的傳統(tǒng)做法。傳統(tǒng)行業(yè)的思維模式，致使他們通常沒(méi)有信心、沒(méi)有勇氣去嘗試酣暢淋漓的勝利。<br>
傳統(tǒng)行業(yè)公司擴(kuò)張時(shí)，都采取摸著石頭過(guò)河的方法，缺乏對(duì)行業(yè)本質(zhì)和市場(chǎng)的深刻思考。實(shí)踐是它們唯一取得認(rèn)知的方法，它們的思維方式是跟蹤、模仿、試錯(cuò)、超越。<br>
在傳統(tǒng)公司看來(lái)，完美的策劃是不可能的，只能緩慢取勝，一個(gè)個(gè)去試，不斷改進(jìn)。所以，實(shí)際上傳統(tǒng)思維模式已經(jīng)放棄了對(duì)戰(zhàn)略的追求，運(yùn)氣加執(zhí)行是傳統(tǒng)公司成敗的關(guān)鍵。<br>
一些前衛(wèi)的傳統(tǒng)公司也希望利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的工具進(jìn)行促銷、傳播，但通常只是嘗試，缺乏規(guī)劃和重點(diǎn)投入，也缺乏勇氣。餐飲行業(yè)通過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)賣優(yōu)惠券，或者建一個(gè)微信賬號(hào)，讓顧客關(guān)注，但其內(nèi)容從不更新。手機(jī)行業(yè)的傳統(tǒng)公司只是嘗試給京東和天貓等電商銷售平臺(tái)提供一些貨源，任其自生自滅。<br>
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的人和從事傳統(tǒng)行業(yè)的人本沒(méi)有什么不同，但是，如果他們認(rèn)為二者之間有差異，然后向著各自原本的方向努力，最后的結(jié)果就大不相同。<br>
心理學(xué)上的皮革馬利翁效應(yīng)，也叫“期待效應(yīng)”，意思是結(jié)果往往與當(dāng)初設(shè)定的期待有關(guān)。假定有兩個(gè)基因完全相同的人，一個(gè)出生在肯尼亞，因?yàn)檫@個(gè)國(guó)家盛產(chǎn)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，他認(rèn)為自己很可能有長(zhǎng)跑天賦，天天挖掘這種天賦，最后真的成了世界冠軍。另外一個(gè)出生于英國(guó)，他自然不會(huì)認(rèn)為自己是一塊長(zhǎng)跑的料，于是，他不可能主動(dòng)去挖掘自己的長(zhǎng)跑天賦，也就不可能成為長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員。<br>
這是出生決定論故事的另外一個(gè)版本。傳統(tǒng)行業(yè)認(rèn)為無(wú)新可創(chuàng)，不可能有什么新穎的方法撬動(dòng)一個(gè)非常成熟的行業(yè)。傳統(tǒng)行業(yè)多年的創(chuàng)新沉寂，讓人們自然而然地放棄了想象。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通過(guò)不斷創(chuàng)新和完美策劃創(chuàng)造奇跡。不同的行業(yè)背景就這樣塑造了不同的思維方式，思維方式?jīng)Q定行動(dòng)方式，而行動(dòng)決定了結(jié)果。<br>
互聯(lián)網(wǎng)思維如何改變傳統(tǒng)行業(yè)？<br>
很顯然，并非所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都能成功進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要發(fā)揮出來(lái)，也不是那么簡(jiǎn)單的。<br>
以手機(jī)行業(yè)為例，眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司都曾經(jīng)嘗試進(jìn)入這個(gè)蓬勃發(fā)展的行業(yè)，最后，也只有小米一家成功，其他公司要么淺嘗輒止，要么鎩羽而歸。<br>
每個(gè)行業(yè)都有特別的本質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)要素，這些本質(zhì)和要素構(gòu)成了行業(yè)間的壁壘，讓公司在行業(yè)間的擴(kuò)展變得很困難。更為關(guān)鍵的是，行業(yè)的本質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)要素很難用明白的語(yǔ)言文字描述，當(dāng)擅長(zhǎng)做PC的聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，聯(lián)想無(wú)法清晰地描述PC和手機(jī)二者之間的差異，雖然它們都是電子產(chǎn)品，生產(chǎn)都實(shí)行外包，可以擺在同樣的店面銷售。由于各行各業(yè)都是過(guò)于飽和的行業(yè)，每個(gè)生態(tài)位都充滿著瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)微的差別就決定了無(wú)法跨越行業(yè)的生態(tài)位置。<br>
互聯(lián)網(wǎng)公司雖然具有一些理念方面的優(yōu)勢(shì)以及運(yùn)作方面的先進(jìn)性，要想成功擴(kuò)張，也必須小心翼翼地領(lǐng)悟其欲進(jìn)入行業(yè)的特性。<br>
傳統(tǒng)公司也有機(jī)會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)理念改造自身，用互聯(lián)網(wǎng)的做法提升自己的效率。但大多數(shù)相關(guān)行業(yè)都只是意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊，卻沒(méi)有全面考慮應(yīng)對(duì)之策�；ヂ�(lián)網(wǎng)被傳統(tǒng)公司當(dāng)作一件普通的、可有可無(wú)、不甚重視的工具。例如，大多數(shù)公司都開(kāi)設(shè)了自己的網(wǎng)站，都開(kāi)始在網(wǎng)絡(luò)上銷售產(chǎn)品�？墒�，很少有人理解網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，大多數(shù)公司的網(wǎng)絡(luò)宣傳和銷售形同虛設(shè)。<br>
把互聯(lián)網(wǎng)僅僅看作一種工具是很難體會(huì)互聯(lián)網(wǎng)的作用和威力的。特別的生存環(huán)境造就了特別的思維模式，一旦這些模式富有競(jìng)爭(zhēng)力，不可避免地會(huì)延伸到其他行業(yè)。<br>
具有影響力的流水線是從福特汽車公司開(kāi)始的，在汽車行業(yè)取得成功之后，流水線、自動(dòng)化的思想迅速蔓延到絕大部分工業(yè)領(lǐng)域。多產(chǎn)品、事業(yè)部是從通用汽車公司和杜邦公司開(kāi)始的，取得成功之后蔓延到許多行業(yè)，成了大公司擴(kuò)張和管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。<br>
互聯(lián)網(wǎng)作為新興熱點(diǎn)行業(yè)已經(jīng)有十幾年的歷史。它不僅僅是一種替代性的競(jìng)爭(zhēng)方式，例如，在網(wǎng)絡(luò)上銷售產(chǎn)品取代在實(shí)體店銷售；也不僅僅是一種工具，例如，在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告，和顧客溝通等。它會(huì)重組很多產(chǎn)業(yè)，例如互聯(lián)網(wǎng)銷售會(huì)消滅實(shí)體的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在如何利用網(wǎng)絡(luò)吸引目標(biāo)顧客、如何更好地提供用戶的體驗(yàn)上下足功夫。在互聯(lián)網(wǎng)模式下的推銷和傳統(tǒng)的廣播式的廣告也有巨大的差異，洗腦、生硬的灌輸已經(jīng)不能贏得顧客，用更真實(shí)、更親切的互動(dòng)贏得顧客成為一種新型的營(yíng)銷方式�；ヂ�(lián)網(wǎng)不像是購(gòu)買一臺(tái)新式機(jī)床或者生產(chǎn)線那么單純，它的影響是多方面的，比如，公司必須有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理理念才能更好地運(yùn)營(yíng)，傳統(tǒng)的金字塔模式很難在互聯(lián)網(wǎng)上結(jié)出碩果。正如吉姆·科林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)中說(shuō)：“CEO、經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)家在構(gòu)建偉大公司時(shí)，最重要的步驟之一不是行動(dòng)，而是改變觀念。轉(zhuǎn)變思想的重要性不亞于牛頓革命、達(dá)爾文革命和美國(guó)立國(guó)思想�！�<br>
互聯(lián)網(wǎng)的思維方式和管理方式也必將波及許許多多的傳統(tǒng)行業(yè)�，F(xiàn)實(shí)中將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)引入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的案例并不多，無(wú)論在理論上還是案例上，都缺乏足夠的準(zhǔn)備和說(shuō)服力。這符合影響力擴(kuò)散的規(guī)律，一種新興的“大發(fā)明”出現(xiàn)時(shí)，其影響總是從最直接、最鄰近的地方開(kāi)始，然后擴(kuò)散到很多起初意想不到的領(lǐng)域。古登堡發(fā)明的活字印刷，最初只影響了以抄寫為業(yè)的僧侶，而后出現(xiàn)了出版行業(yè)，最終讓更多的人獲取知識(shí)和信息，從而改變了社會(huì)結(jié)構(gòu)。汽車起初只是代替馬車的工具，最后，它使城市范圍擴(kuò)大，改變了人類的分布。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響力正在由直接影響向間接影響轉(zhuǎn)變，思維方式的改革很可能是下一波浪潮。<br>書(shū)摘四<br>
高效率的原則<br>
20世紀(jì)初是一個(gè)屬于機(jī)械的時(shí)代，不斷發(fā)明出的新機(jī)械為自動(dòng)化、流水線奠定了基礎(chǔ)。福特正好是工業(yè)效率不斷提高背景下的一個(gè)特例，如果福特沒(méi)有降低成本，提供人人都能買得起汽車的理念，沒(méi)有對(duì)效率偏執(zhí)的、堅(jiān)持不懈的追求，T型車不是一款優(yōu)質(zhì)的、備受大眾歡迎的車型，都成就不了福特模式。流水線遲早也會(huì)被發(fā)明，并且大規(guī)模應(yīng)用，只是沒(méi)有福特，也許會(huì)晚若干年。<br>
福特并不是第一個(gè)搞流水線的人，在福特之前的100多年，扎棉機(jī)的發(fā)明者就創(chuàng)造了世界上第一裝配線。1798年，惠特尼接到了政府10000支火槍的訂單時(shí)，就開(kāi)始用裝配線的方式生產(chǎn)。此后，也有人陸陸續(xù)續(xù)地采用標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)，但都沒(méi)有什么影響力，直到福特橫空出世，這種高效生產(chǎn)方式才影響了整個(gè)世界。智力密集型行業(yè)也需要“新福特”的帶動(dòng)以大幅提高勞動(dòng)效率，從而對(duì)世界產(chǎn)生革命性的影響。這家公司不是蘋果，而是能打敗蘋果的公司，蘋果通過(guò)一些特別的做法獲得了很多金錢和利益，但它追求的并不是最高的效率，這是蘋果和福特關(guān)鍵的區(qū)別。<br>
智力型企業(yè)的高效公司并沒(méi)有一個(gè)非常典型的樣本，它是蘋果公司、深圳高效的山寨企業(yè)、優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的合體。高效公司也應(yīng)該遵循下面幾個(gè)重要原則。<br>
◆精確制導(dǎo)。不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都充斥著各種毫無(wú)意義的嘗試，它們?cè)O(shè)計(jì)毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，設(shè)置沒(méi)有意義的部門，通過(guò)大量的試錯(cuò)，獲取少量的收成。要想高效必須瞄得很準(zhǔn)，用導(dǎo)彈代替炮彈。<br>
◆人定勝天，追求卓越效率的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。Google、Facebook以及中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司在解放員工生產(chǎn)力、追求最大限度的產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上進(jìn)行了各種努力。放棄工業(yè)管理、盡量將人機(jī)器化的管理思路，也不要指望用“胡蘿卜加大棒”的方式管理智力勞動(dòng)，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性、解放生產(chǎn)力才是上策。<br>
◆率先求變。變革和被變革的命運(yùn)是不同的。提高效率主要是為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時(shí)，率先求變往往贏得先機(jī)，創(chuàng)新者獲得的收益遠(yuǎn)大于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。在信息爆炸的今天，如若消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)知曉創(chuàng)新者的創(chuàng)意，創(chuàng)新引起的報(bào)道價(jià)值會(huì)將模仿者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。<br>
◆高效工具。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)曾被寄予厚望，被當(dāng)作智力的放大器，但它沒(méi)有辦法像機(jī)械放大體力那么簡(jiǎn)單有效。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)幫助了人們記憶、查找，但它不能幫助人們創(chuàng)造知識(shí)，它能讓更多的人知道原本已經(jīng)存在的知識(shí)，卻不能提升一個(gè)人的智力水平。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)作為智力工作的輔助工具，運(yùn)用得越是精妙，越能提高勞動(dòng)效率。如前文所述，高效的互聯(lián)網(wǎng)公司提升人均編碼量的一個(gè)秘密是他們發(fā)明了一些自己的專屬工具。<br>
單獨(dú)考察一個(gè)方面，某些公司明顯具有較高的效率。在手機(jī)行業(yè)，小型手機(jī)設(shè)計(jì)公司人均設(shè)計(jì)手機(jī)的數(shù)量明顯高出傳統(tǒng)手機(jī)公司，但它缺乏市場(chǎng)運(yùn)作能力，缺乏讓其產(chǎn)品精確瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的能力，故而很難顯示出卓越的競(jìng)爭(zhēng)力，只能靠較高的編碼和硬件效率做智力藍(lán)領(lǐng)公司。假定手機(jī)設(shè)計(jì)公司的效率長(zhǎng)期高于綜合性手機(jī)公司，設(shè)計(jì)公司將會(huì)打敗綜合手機(jī)公司的設(shè)計(jì)部門，從而形成橫向整合。在家用電器行業(yè)，通常的情況下，設(shè)計(jì)公司和家電品牌擁有者之間形成了分離的關(guān)系。<br>
但在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，很多的環(huán)節(jié)并不容易分離。一家高效公司必須在很多環(huán)節(jié)上都有過(guò)人之處。<br>
蘋果比戴爾更強(qiáng)悍的地方在于它集成了戴爾所有的優(yōu)勢(shì)，它有世界最佳的供應(yīng)鏈，最佳的對(duì)上游砍價(jià)的砝碼，最佳的銷售方式和銷售效果。但是，它不遵從福特和戴爾原則——提升效率、降低價(jià)格以占領(lǐng)市場(chǎng)。蘋果公司通過(guò)高價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，它用封閉的產(chǎn)品模式提高競(jìng)爭(zhēng)者仿效的門檻，試圖以此保持長(zhǎng)期創(chuàng)造高利潤(rùn)的能力。<br>
蘋果具有高效公司的四個(gè)特征。第一，它是精確制導(dǎo)的典范，是如此巨大規(guī)模公司里面產(chǎn)品種類最少的，幾乎每種產(chǎn)品都能命中靶心，以最少的投入占領(lǐng)最多的陣地。第二，蘋果有追求卓越的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，從不想用一般的員工、做一般的產(chǎn)品、按照通常的游戲規(guī)則出牌。第三，蘋果的每個(gè)環(huán)節(jié)都追求最佳效率，它從不開(kāi)放資源為外界所用，希望自己收割所有可能的利益，而不創(chuàng)造外部性效益。第四，蘋果也是一家率先求變的公司，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造到銷售模式，蘋果總是力圖創(chuàng)新，修正原有模式中對(duì)自己的不利之處。<br>
優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司通常都符合高效公司的四原則。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)不同于有形的商品，其競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有邊界，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品可以瞬間擴(kuò)散，服務(wù)于全球，一個(gè)應(yīng)用通常不能容納多個(gè)廠商并存�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司在命中市場(chǎng)方面并沒(méi)有區(qū)別于其他行業(yè)的方式，也是通過(guò)試錯(cuò)的方式找到正確的方向，但互聯(lián)網(wǎng)的迭代開(kāi)發(fā)模式比傳統(tǒng)產(chǎn)品模式試錯(cuò)要快得多。傳統(tǒng)產(chǎn)品公司幾年發(fā)布一個(gè)新的版本，而小米公司每個(gè)星期都更新它的操作系統(tǒng)，這樣可以讓產(chǎn)品活起來(lái)，保持用戶和公司的緊密聯(lián)系。電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)向設(shè)備公司購(gòu)買產(chǎn)品提供業(yè)務(wù)，若干年才能更新一次，而互聯(lián)網(wǎng)公司必須自己開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)軟件，根據(jù)市場(chǎng)需要，實(shí)時(shí)更新。銀行的業(yè)務(wù)軟件幾年才能改動(dòng)一次，而且要興師動(dòng)眾，工程浩大，而阿里巴巴的支付寶隨時(shí)更新�；ヂ�(lián)網(wǎng)的特殊模式讓他們可以隨時(shí)發(fā)明一些為自己所用的高效的工具，所以，互聯(lián)網(wǎng)公司盡管沒(méi)有妙招，但通過(guò)快速進(jìn)化，其市場(chǎng)命中率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司對(duì)人才的重視遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)公司，優(yōu)秀的程序員、設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷專家、策劃者都可以拿到很高的報(bào)酬。在傳統(tǒng)公司，拿到高報(bào)酬的唯一方法就是擔(dān)任越來(lái)越高的職位�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司顯然有自己高效的工具和生產(chǎn)方法，對(duì)于傳統(tǒng)公司而言，流程則是不可侵犯的鐵律。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)化之后，互聯(lián)網(wǎng)公司必須保持時(shí)時(shí)刻刻的創(chuàng)新，以攫取新的機(jī)會(huì)，而傳統(tǒng)公司則缺乏這樣的動(dòng)力。<br>
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