企業(yè)績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，很難一蹴而就，這就需要企業(yè)管理者明確考核目的并持續(xù)改進(jìn)。
本書(shū)根據(jù)付雅萍老師15年的績(jī)效咨詢“干貨”，總結(jié)出針對(duì)性極強(qiáng)的績(jī)效考核障礙破解方法。書(shū)中還列舉了3種業(yè)態(tài)、12種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖，提煉出科學(xué)的考核指標(biāo)，幫助企業(yè)消除績(jī)效考核障礙，改進(jìn)績(jī)效管理。
作者簡(jiǎn)介：
付雅萍
深圳市績(jī)效驅(qū)動(dòng)管理顧問(wèn)公司首席咨詢師
深圳市人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)
中國(guó)職業(yè)經(jīng)理學(xué)院人力資源研發(fā)中心副主任
北大、清華總裁班常年合作導(dǎo)師
付雅萍老師擁有13年職業(yè)經(jīng)理人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、15年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。在多年的咨詢及培訓(xùn)服務(wù)中，長(zhǎng)期跟蹤企業(yè)發(fā)展，專注于企業(yè)績(jī)效管理與激勵(lì)體系的研究，探索出了適用于不同企業(yè)的績(jī)效考核模式。其溫婉的語(yǔ)言風(fēng)格、敏銳的透析視角，被業(yè)內(nèi)人士及諸多企業(yè)家譽(yù)為嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的企業(yè)績(jī)效改進(jìn)專家。
目錄：
障礙一績(jī)效考核方向走偏
俗話說(shuō)：無(wú)規(guī)矩不成方圓，大到國(guó)家，小到家庭，都有其各自的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也是一樣。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，引入績(jī)效考核機(jī)制也是大勢(shì)所趨，但大部分績(jī)效考核機(jī)制在企業(yè)的實(shí)施中都走偏了方向，究其原因，大多是制訂錯(cuò)誤的績(jī)效指標(biāo)所致。那么，怎樣才能制訂出符合員工工作的績(jī)效指標(biāo)？怎樣讓績(jī)效考核走入正途？完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖將幫我們找到答案。
三大原因?qū)е驴?jī)效考核方向走偏
經(jīng)營(yíng)地圖包括哪些因素
編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖確保績(jī)效考核不走偏
企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖經(jīng)典范例解析
障礙二績(jī)效考核流于形式
在企業(yè)處于“摸著石頭過(guò)河”的情況下，老板引進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制本無(wú)可厚非，但老板以績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)卻損害了大多數(shù)員工的利益。因此，企業(yè)中出現(xiàn)了“上有政障礙一績(jī)效考核方向走偏
俗話說(shuō)：無(wú)規(guī)矩不成方圓，大到國(guó)家，小到家庭，都有其各自的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也是一樣。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，引入績(jī)效考核機(jī)制也是大勢(shì)所趨，但大部分績(jī)效考核機(jī)制在企業(yè)的實(shí)施中都走偏了方向，究其原因，大多是制訂錯(cuò)誤的績(jī)效指標(biāo)所致。那么，怎樣才能制訂出符合員工工作的績(jī)效指標(biāo)？怎樣讓績(jī)效考核走入正途？完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖將幫我們找到答案。
三大原因?qū)е驴?jī)效考核方向走偏
經(jīng)營(yíng)地圖包括哪些因素
編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖確�？�(jī)效考核不走偏
企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖經(jīng)典范例解析
障礙二績(jī)效考核流于形式
在企業(yè)處于“摸著石頭過(guò)河”的情況下，老板引進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制本無(wú)可厚非，但老板以績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)卻損害了大多數(shù)員工的利益。因此，企業(yè)中出現(xiàn)了“上有政策，下有對(duì)策”的局面，績(jī)效考核也就成了老板自導(dǎo)自演的“面子工程”。
目的不純導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式
如何避免績(jī)效考核流于形式
績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效管理密不可分
障礙三績(jī)效考核沖突不斷
很多企業(yè)在資金斷鏈的情況下，卻要對(duì)采購(gòu)員按時(shí)購(gòu)買生產(chǎn)材料進(jìn)行考核；在產(chǎn)品交期延后的情況下，卻要對(duì)銷售員如期收款進(jìn)行考核。無(wú)疑，采購(gòu)員和銷售員不會(huì)接受這樣“巧婦難為無(wú)米之炊”的考核制度，發(fā)生考核沖突也在所難免。其
實(shí)，在沒(méi)有厘清源頭的情況下，企業(yè)盲目引進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制只會(huì)沖突不斷，各部門之間推卸責(zé)任的拉鋸戰(zhàn)也將愈演愈烈。
企業(yè)內(nèi)功不足導(dǎo)致考核沖突不斷
解決三大源頭問(wèn)題即可消除拉鋸戰(zhàn)
障礙四績(jī)效考核讓員工怨聲載道
企業(yè)管理者滿心熱情地引進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制，其結(jié)果往往是考核者出力不討好和員工怨聲載道。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有其特殊性，盲目引進(jìn)績(jī)效考核往往會(huì)“水土不服”，員工對(duì)其產(chǎn)生怨氣也是在所難免的。那么，解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于，在合適的時(shí)間，用適合的方法，由適合的考核者對(duì)適合的人群進(jìn)行考核。
盲目的績(jī)效考核令員工怨聲載道
制作經(jīng)營(yíng)臺(tái)賬消除考核瓶頸
五種典型方法保障考核順利進(jìn)行
障礙五績(jī)效考核令員工心寒
在員工犯錯(cuò)誤時(shí)，有些領(lǐng)導(dǎo)常把態(tài)度問(wèn)題、品德問(wèn)題、責(zé)任心問(wèn)題、思想意識(shí)問(wèn)題等符號(hào)貼到員工身上。這種“蓋棺定論”式的批判模式不僅無(wú)法讓人接受與信服，還可能把員工直接推到企業(yè)的對(duì)立面，令員工心生抵觸。
錯(cuò)誤的考核理念令員工心寒
站在員工的角度思考可緩解考核矛盾
講究溝通藝術(shù)讓員工不再心寒經(jīng)營(yíng)地圖包括哪些因素
績(jī)效考核的指標(biāo)要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖中獲取，那么，我們就要先了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖都包括哪些因素。在了解完企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖的結(jié)構(gòu)之后，我們才能為企業(yè)編制完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖包括四個(gè)因素，分別是CSE（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)）、CPE（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必備的四項(xiàng)能力）、ORC（四項(xiàng)能力輸出的成果）、KPI
�。ê饬砍晒目�(jī)效指標(biāo)）。
什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)，里面包含了哪些內(nèi)容？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力必備的四項(xiàng)能力對(duì)企業(yè)有什么影響？為什么要明確四項(xiàng)能力輸出的成果？它們與績(jī)效指標(biāo)有什么關(guān)系？對(duì)績(jī)效考核有什么影響？下面，我們將逐一揭開(kāi)這些謎底。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)
競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)決定了企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的水平。前面提到的FC公司準(zhǔn)備研發(fā)“汽車劃痕快速修復(fù)”的產(chǎn)品，如果FC公司意識(shí)到所推出的新產(chǎn)品將面臨市場(chǎng)改變、客戶改變，公司內(nèi)部的組織就會(huì)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。比如：原來(lái)的工廠技術(shù)部制作涂料配比，針對(duì)“汽車劃痕快速修復(fù)”的噴霧劑產(chǎn)品，不是涂料配比那么簡(jiǎn)單，這需要銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門共同研討，鎖定產(chǎn)品針對(duì)哪個(gè)品牌的汽車，并確定產(chǎn)品的顏色，然后根據(jù)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。技術(shù)部研發(fā)產(chǎn)品，采購(gòu)部圍繞技術(shù)開(kāi)發(fā)的顏色選擇供應(yīng)商，生產(chǎn)部根據(jù)技術(shù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品調(diào)整生產(chǎn)線，銷售部門根據(jù)技術(shù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)推廣和客戶體驗(yàn)活動(dòng)策劃。這些規(guī)劃確定之后，再進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算核定匹配的人力、物力、財(cái)力，確定產(chǎn)出的績(jī)效，商議考核的指標(biāo)。
如果FC公司這樣操作的話，進(jìn)入汽車涂料領(lǐng)域之前就會(huì)了解各類品牌汽車對(duì)涂料的要求、每類品牌汽車的顏色種類，從而規(guī)劃企業(yè)自身需要配置多少設(shè)備、采購(gòu)多少原材料。
企業(yè)進(jìn)入不同的領(lǐng)域，帶來(lái)的不僅僅是組織的變化和人才的變化，還要對(duì)如何防范變化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)先籌劃，并對(duì)制訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行追蹤、分析、修正，這些也就是競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)運(yùn)行的內(nèi)容。
那么競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)到底是一個(gè)怎樣的系統(tǒng)，請(qǐng)看圖1-3。
圖1-3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)分析圖
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)由三個(gè)部分組成：戰(zhàn)略定位系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)及戰(zhàn)略支持系統(tǒng)。
戰(zhàn)略定位系統(tǒng)是企業(yè)的大腦，這個(gè)系統(tǒng)第一要確定企業(yè)的定位（商業(yè)模式）；第二要設(shè)計(jì)吻合商業(yè)模式的組織架構(gòu)，也就是組織定位（組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置）；第三要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)定位（競(jìng)爭(zhēng)模式）；第四要根據(jù)組織定位確定人才定位，并為選拔人才、培訓(xùn)人才、考核人才設(shè)計(jì)職位管理工具也就是職位經(jīng)營(yíng)書(shū)。
所以，戰(zhàn)略定位系統(tǒng)就是對(duì)企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、管理、人才進(jìn)行明確的定位，這樣企業(yè)的頭腦才能保持清醒，而且這些定位直接影響到戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)和戰(zhàn)略支持系統(tǒng)。如圖1-3所示，競(jìng)爭(zhēng)模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖的源頭，而經(jīng)營(yíng)地圖又是戰(zhàn)略執(zhí)行的源頭，源頭沒(méi)有厘清就直接跑到下面的執(zhí)行區(qū)進(jìn)行績(jī)效考核，這樣的績(jī)效考核肯定要走偏方向。
戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵系統(tǒng)，需要在有限的資源和條件下將效益最大化。這就要求企業(yè)看看自己的家底有多少、盤算一下自身的資源、評(píng)估一下自己的水平，也就是做好經(jīng)營(yíng)預(yù)算。簡(jiǎn)單來(lái)講就是：干多少活，用多少人，花多少錢，還得算算能賺多少錢。清楚了這些情況之后就要有企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，隨著企業(yè)按計(jì)劃運(yùn)營(yíng)，還要制訂相應(yīng)的追蹤系統(tǒng)，以此來(lái)保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的落地與執(zhí)行。
僅僅靠計(jì)劃不能保障企業(yè)的收支持平，因?yàn)樽兓潜厝坏�。如果不能定期及時(shí)跟進(jìn)，出了狀況就可能毫無(wú)覺(jué)察，從而導(dǎo)致企業(yè)失控。因此，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之后必須隨時(shí)跟進(jìn)，也就是績(jī)效追蹤�？�(jī)效追蹤需要數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，數(shù)據(jù)的來(lái)源就要靠“經(jīng)營(yíng)臺(tái)賬”這一管理工具來(lái)提供了。
績(jī)效追蹤之后要定期檢視分析，才能防微杜漸，識(shí)別隱患，及時(shí)采取措施。檢視分析之后，企業(yè)必須把結(jié)果反饋給員工，讓大家了解企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程及運(yùn)營(yíng)狀況，這樣才可能集思廣益調(diào)整計(jì)劃，修正方案，與此同時(shí)結(jié)合公司的薪酬政策獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，樹(shù)立標(biāo)兵，公榜表彰，這一過(guò)程就是績(jī)效考核。
戰(zhàn)略支持系統(tǒng)更像企業(yè)的手腳，想象一下，如果頭腦不清、手腳又不靈，與中風(fēng)和癡呆有何區(qū)別？長(zhǎng)此以往，身體能不淤堵產(chǎn)生疾病嗎？戰(zhàn)略支持系統(tǒng)就是人才經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的完善與否決定了企業(yè)發(fā)展速度的快與慢，因此，它包含八個(gè)模塊：人力規(guī)劃、招聘營(yíng)銷、人才甄選、任職管理、進(jìn)階訓(xùn)練、成長(zhǎng)規(guī)劃、調(diào)崗調(diào)薪、人崗適配。
以上就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)的完整內(nèi)容，在擁有了這個(gè)系統(tǒng)后，企業(yè)又該怎么運(yùn)行呢？請(qǐng)看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必備的四項(xiàng)能力。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必備的四項(xiàng)能力
戰(zhàn)略定位系統(tǒng)中包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖，企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖中又包含了四種能力。
首先，前瞻能力，即每家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都會(huì)在市場(chǎng)變化、行業(yè)變化、產(chǎn)業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)下變異和衰減，要保持其優(yōu)勢(shì)一直存在就要追蹤行業(yè)前沿資訊，了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，擁有超強(qiáng)的前瞻能力。
其次，增收能力，即商業(yè)機(jī)會(huì)都離不開(kāi)產(chǎn)品對(duì)接，所以能不能將商業(yè)機(jī)會(huì)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并進(jìn)入市場(chǎng)，這就考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)對(duì)接線、產(chǎn)品對(duì)接線的反應(yīng)速度，也就是企業(yè)的增收能力。
再次，內(nèi)控能力，即企業(yè)有能力增收不見(jiàn)得有能力賺錢，賺不賺錢還要看信用保障系統(tǒng)能不能在有限的資源和條件下做到效益最大化，所以有效控制損耗就是企業(yè)創(chuàng)收的關(guān)鍵。
最后，人力資源能力，人力資源能力決定了企業(yè)發(fā)展速度的快慢，能否輸出并穩(wěn)定熟手人才，直接影響各部門的產(chǎn)效，也是企業(yè)人效的衡量標(biāo)桿。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必備的四項(xiàng)能力是企業(yè)賴以生存的根本，那么企業(yè)要怎樣培養(yǎng)這四項(xiàng)能力呢？我們需要遵循“以終為始”的原理——四項(xiàng)能力達(dá)成的效果是什么？從這個(gè)角度思考，了解四項(xiàng)能力輸出的效果之后再不斷修煉企業(yè)的四項(xiàng)能力。
四項(xiàng)能力輸出的成果
前文我們界定了績(jī)效的定義，即組織管理需要的成果，那么什么才是組織管理需要的成果呢？我們就沿著企業(yè)通常設(shè)置的職能部門做一個(gè)示范：
第一，企業(yè)要求研發(fā)部的工作成果是可以進(jìn)入市場(chǎng)的新品；
第二，企業(yè)要求營(yíng)銷部的工作成果是黏附渠道和客戶的數(shù)量；
第三，企業(yè)要求采購(gòu)部的工作成果是確保生產(chǎn)所需的原材料全部到位；
第四，企業(yè)要求生產(chǎn)部的工作成果是交付客戶合格的產(chǎn)品；
第五，企業(yè)要求銷售部的工作成果是訂單增量和如期回款數(shù)量；
第六，企業(yè)要求人力資源部的工作是輸出高質(zhì)量的人才。
如果企業(yè)沒(méi)有把各部門的工作成果當(dāng)作績(jī)效考核的內(nèi)容，而是把員工的工作態(tài)度、工作方法、個(gè)人行為等元素當(dāng)作考核內(nèi)容，那會(huì)使企業(yè)的績(jī)效考核工作變得瑣碎、凌亂、失去重點(diǎn)、沒(méi)有重心，負(fù)責(zé)考核的人員也只好眉毛胡子一把抓，最后束縛了員工的手腳，也束縛了員工的思想。
這樣界定的結(jié)果完全背離市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的原則，讓各部門陷入各自為政、相互推諉的局面。因此，績(jī)效考核的內(nèi)容必須是組織需要的成果，而不是影響成果產(chǎn)出的職責(zé)、態(tài)度、方法、行為等因素，其實(shí)，這些因素只能是員工上崗前培訓(xùn)的內(nèi)容。
既然績(jī)效考核的內(nèi)容是企業(yè)各部門的工作成果，那么，考核成果的大小就是績(jī)效考核要確定的績(jī)效指標(biāo)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)也是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核工作的重要工具。
衡量成果的績(jī)效指標(biāo)
在準(zhǔn)確掌握了各部門的工作成果之后，企業(yè)在設(shè)定考核的績(jī)效指標(biāo)時(shí)就要以這些成果為依據(jù)。也就是說(shuō)，企業(yè)只有鎖準(zhǔn)了組織需要的成果，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)才不會(huì)有偏差。以上文企業(yè)通常設(shè)置的部門為例，各部門的績(jī)效指標(biāo)如下：
第一，企業(yè)研發(fā)部的績(jī)效指標(biāo)是新品上市達(dá)成率；
第二，企業(yè)營(yíng)銷部的績(jī)效指標(biāo)是合作渠道增長(zhǎng)率或客戶增長(zhǎng)率；
第三，企業(yè)采購(gòu)部的績(jī)效指標(biāo)是齊套上線(生產(chǎn)線)率；
第四，企業(yè)生產(chǎn)部的績(jī)效指標(biāo)是訂單如期驗(yàn)收合格率；
第五，企業(yè)銷售部的績(jī)效指標(biāo)是銷售達(dá)成率和如期回款率；
第六，企業(yè)人力資源部績(jī)效指標(biāo)是高質(zhì)量人才的輸出率和穩(wěn)定率。
如果鎖定了企業(yè)各部門需要的工作成果，績(jī)效指標(biāo)就變得簡(jiǎn)單、明了、直接且可以量化，每項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定均符合市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的原則。所以，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)是否精準(zhǔn)，還要看企業(yè)是否編制了完善的經(jīng)營(yíng)地圖，同時(shí)，準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)又能保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖的不斷完善�？�(jī)效指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖又對(duì)其起到了完善的作用，兩者是相輔相成的關(guān)系。
編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)地圖確保績(jī)效考核不再走偏
企業(yè)通常在編制經(jīng)營(yíng)地圖時(shí)面臨較多的困擾。例如：競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)不完善怎么辦？四項(xiàng)能力怎么發(fā)揮作用？企業(yè)各部門的工作成果如何明確？績(jī)效指標(biāo)怎樣才能設(shè)定得更精準(zhǔn)？解決了這五個(gè)問(wèn)題，我們就可以編制完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)地圖，下面我們來(lái)逐一分析。
競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)不完善怎么辦
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)不完善是一個(gè)十分普遍的現(xiàn)象，其原因一是企業(yè)不知道自身必須構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)，二是企業(yè)即便知道正常運(yùn)營(yíng)需要競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)，但仍然會(huì)質(zhì)疑其必要性。
我曾有幸參與一家汽車模具生產(chǎn)商的績(jī)效輔導(dǎo)工作。這家企業(yè)原來(lái)的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)小型貨車的內(nèi)板件模具，該企業(yè)老板認(rèn)為生產(chǎn)轎車的內(nèi)板件模具更有前景。因此，該企業(yè)建立了生產(chǎn)轎車內(nèi)板件模具的生產(chǎn)基地。面臨新車間、新設(shè)備、新人員、新訂單，該企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考核解決以下問(wèn)題：技術(shù)圖紙屢屢修改、外協(xié)加工品質(zhì)難以保障、內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)程不斷延期、訂單無(wú)法按期交驗(yàn)等。
面對(duì)這種情況，盲目推行績(jī)效考核肯定失敗，我為什么會(huì)這么說(shuō)呢？
第一，新車間、新設(shè)備就意味著現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理的制度、操作規(guī)程必須重新建立，而且要將制度形成文字并可視化地張貼到車間明顯的位置。
第二，企業(yè)要以新制度、新規(guī)程為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并通過(guò)考核確定員工是否達(dá)到要求，能否正式上崗。員工必須在新設(shè)備廠家的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)操作，并由廠家技術(shù)人員考核確定能否獨(dú)立操作。
第三，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行新設(shè)備操作培訓(xùn)，那么，管理人員也同樣要參加培訓(xùn)。如果管理人員不具備操作新設(shè)備的能力，經(jīng)驗(yàn)不足很可能導(dǎo)致訂單評(píng)審環(huán)節(jié)缺失、訂單排單計(jì)劃不合理、生產(chǎn)線排班忽視員工的技能水平等問(wèn)題。
第四，技術(shù)圖紙屢屢修改表明員工的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不成熟。從客戶端來(lái)看，銷售人員面對(duì)客戶提出的技術(shù)要求，不能判斷工藝的難易度及生產(chǎn)線的匹配度，這不僅涉及產(chǎn)品交期問(wèn)題，還涉及產(chǎn)品定價(jià)問(wèn)題。假如銷售人員為了完成業(yè)績(jī)一味承諾客戶，這種過(guò)度的銷售行為將給企業(yè)帶來(lái)很多后續(xù)問(wèn)題；從技術(shù)端來(lái)看，設(shè)計(jì)師沒(méi)有機(jī)會(huì)參與銷售談判，只能憑借自己對(duì)銷售人員的信息理解設(shè)計(jì)圖紙，這樣的結(jié)果決定了圖紙修改是必然的。
實(shí)際上，從小型貨車模具生產(chǎn)商到轎車模具生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變看似是同行業(yè)的轉(zhuǎn)變，但生產(chǎn)兩種模具的技術(shù)要求、工藝要求卻完全不同，這家企業(yè)在解決問(wèn)題前要明確自己是什么類型汽車模具的生產(chǎn)商。這需要設(shè)計(jì)師、工藝師有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，也就是人員要匹配，如果依賴原有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和工藝團(tuán)隊(duì)，這就需要該企業(yè)重新研發(fā)立項(xiàng)、供給研發(fā)經(jīng)費(fèi)，這一摸索的過(guò)程需要時(shí)間也很可能會(huì)研發(fā)失敗。因此，出現(xiàn)交期延誤的現(xiàn)象也就不足為奇了。
這個(gè)案例與之前提到FC公司的情況如出一轍，看似是產(chǎn)品發(fā)生改變，而實(shí)際上是企業(yè)的定位發(fā)生了改變。如果企業(yè)意識(shí)到自身定位發(fā)生改變要考慮轉(zhuǎn)變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式，那么也許就不用面臨這么多急需解決的問(wèn)題。在進(jìn)入這家企業(yè)了解情況之后，我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)集中在數(shù)控加工方面，其擁有最先進(jìn)的數(shù)控機(jī)床，又與多家數(shù)控學(xué)校有著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，周邊的數(shù)控加工企業(yè)經(jīng)常來(lái)取經(jīng)，而且該企業(yè)老板在轎車模具生產(chǎn)行業(yè)有著很廣的人脈資源。
在這種前提下，企業(yè)必須做出取舍，凸顯自身優(yōu)勢(shì)，形成適合自己特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)模式，即成為轎車模具數(shù)控加工商。企業(yè)可與更多的數(shù)控專業(yè)學(xué)校合作，打造數(shù)控專業(yè)人才基地，為同行提供技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)；整合汽車模具生產(chǎn)資源，成為汽車模具最大的數(shù)控加工商；整合模具設(shè)計(jì)工作室，成為數(shù)控加工的技術(shù)交流平臺(tái)。雖然企業(yè)舍棄了模具設(shè)計(jì)、外包業(yè)務(wù)，但這樣就不再受內(nèi)部設(shè)計(jì)師經(jīng)驗(yàn)的局限，而是跨出企業(yè)與更多專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。
這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核之前要明確自身的優(yōu)勢(shì)，形成完整的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)，如果沒(méi)有健全的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)就盲目進(jìn)行績(jī)效考核只能使問(wèn)題越來(lái)越多。在企業(yè)引進(jìn)績(jī)效考核之后也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)是否完善。完善競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)與順利展開(kāi)績(jī)效考核是互利共生的關(guān)系。
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