《超市賣場(chǎng)定價(jià)策略與品類管理》本書通過(guò)對(duì)門店運(yùn)營(yíng)管理規(guī)律的挖掘和分析，從創(chuàng)新性、實(shí)用性、互動(dòng)性和可操作性入手，分別對(duì)零售企業(yè)的市場(chǎng)拓展與商品定位、商品結(jié)構(gòu)與商品陳列、毛利分析與庫(kù)存分析進(jìn)行了深入的剖析和闡述。同時(shí)分析了顧客的需求，解構(gòu)賣場(chǎng)營(yíng)銷的各種應(yīng)對(duì)技巧，將種種經(jīng)營(yíng)秘訣毫無(wú)保留地傾囊相授。目的在于幫助零售連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)代，通過(guò)苦練內(nèi)功，通過(guò)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！ � 《總部有多強(qiáng)大，門店就能走多遠(yuǎn)》本書從財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、配送等幾個(gè)方面，綜合闡述了連鎖零售企業(yè)總部如何提升管理能力，如何實(shí)現(xiàn)與門店的高效對(duì)接，從而形成1+1+1＞3的規(guī)模效應(yīng)，最終找到突破口，完成零售連鎖企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)發(fā)展。高效總部的7大優(yōu)勢(shì)
優(yōu)勢(shì)1：突破人才匱乏瓶頸
優(yōu)勢(shì)2：有效控制人工成本
優(yōu)勢(shì)3：有利于標(biāo)準(zhǔn)的制定及執(zhí)行
優(yōu)勢(shì)4：有利于發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力
優(yōu)勢(shì)5：有利于開展系統(tǒng)化的大培訓(xùn)
優(yōu)勢(shì)6：有利于塑造企業(yè)文化
優(yōu)勢(shì)7：資源的整合及專業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮
《連鎖零售企業(yè)招聘與培訓(xùn)破解之道》《中國(guó)零售業(yè)人力資源藍(lán)皮書》顯示，零售企業(yè)員工年均流失率為30%-40%，零售企業(yè)招聘難，平均缺崗率在5%-15%之間。不少零售企業(yè)招不到合適的員工，很多零售企業(yè)高管聚到一起，十有八九會(huì)談到“用工荒”的問(wèn)題。與此形成鮮明對(duì)比的是，大批城鎮(zhèn)失業(yè)人員和農(nóng)村富余勞動(dòng)力就業(yè)困難，形成了“有事無(wú)人干、有人無(wú)事干”的尷尬局面。
“用人荒”和“就業(yè)難”同時(shí)出現(xiàn)，并且越演越烈，其背后的癥結(jié)在哪兒？又該如何突破？本書圍繞零售企業(yè)組織架構(gòu)、培訓(xùn)體系建設(shè)等內(nèi)容進(jìn)行深刻探討，帶您一起進(jìn)行人力資源大盤點(diǎn)，解讀人力資源經(jīng)理必看的十大報(bào)表，破解人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)瓶頸的關(guān)鍵點(diǎn)……
《中國(guó)首家未來(lái)超市：解密安徽樂(lè)城》本書的內(nèi)容來(lái)自對(duì)樂(lè)城超市的掌門人及內(nèi)部員工的采訪，書中介紹了樂(lè)城作為中國(guó)首家未來(lái)超市從無(wú)到有的傳奇經(jīng)歷，并解答了零售同業(yè)者最為關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題，諸如：
�、傥磥�(lái)超市的特點(diǎn)是什么？
�、诮�(jīng)營(yíng)模式如何？
�、蹣�(lè)城超市做了多少？效果如何？
�、芪磥�(lái)超市是怎么管理的？
�、輼�(lè)城超市的企業(yè)文化有什么特色？
�、迖�(guó)外零售行業(yè)有什么新模式？
�、咧袊�(guó)零售業(yè)未來(lái)出路和趨勢(shì)探索，將是一條怎樣的道路？
希望通過(guò)本書，能給新環(huán)境下的零售行業(yè)帶來(lái)全新的思路。
作者簡(jiǎn)介：
IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)成立于2001年，是目前中國(guó)最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學(xué)院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫(kù)、創(chuàng)新實(shí)體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，是一家立足中國(guó)面向世界的國(guó)際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
集團(tuán)咨詢、服務(wù)過(guò)的客戶有：百聯(lián)集團(tuán)、蘇寧電器、國(guó)美電器、華潤(rùn)集團(tuán)、重慶商社、大商集團(tuán)、山東銀座、海航集團(tuán)、北人集團(tuán)、武商聯(lián)、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團(tuán)、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團(tuán)、合肥百大、深圳人人樂(lè)、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團(tuán)、新華都、江蘇華地集團(tuán)、湖南友誼阿波羅、濟(jì)南華聯(lián)、南京中央商場(chǎng)、山東全福元、北京超市發(fā)、內(nèi)蒙古維多利、北京西單商場(chǎng)、太平洋百貨、賽特購(gòu)物中心、新世紀(jì)百貨、北京華聯(lián)集團(tuán)、北辰集團(tuán)、中商集團(tuán)、新合作、大潤(rùn)發(fā)、成都百貨、北辰購(gòu)物、安徽商之都、百盛集團(tuán)、大連金瑪集團(tuán)、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、居然之家、復(fù)星集團(tuán)、絲寶集團(tuán)、貝因美集團(tuán)、太太樂(lè)集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、聯(lián)想、IBM、方正證券……
零商文化傳播（北京）有限公司簡(jiǎn)介IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)成立于2001年，是目前中國(guó)最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學(xué)院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫(kù)、創(chuàng)新實(shí)體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，是一家立足中國(guó)面向世界的國(guó)際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
集團(tuán)咨詢、服務(wù)過(guò)的客戶有：百聯(lián)集團(tuán)、蘇寧電器、國(guó)美電器、華潤(rùn)集團(tuán)、重慶商社、大商集團(tuán)、山東銀座、海航集團(tuán)、北人集團(tuán)、武商聯(lián)、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團(tuán)、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團(tuán)、合肥百大、深圳人人樂(lè)、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團(tuán)、新華都、江蘇華地集團(tuán)、湖南友誼阿波羅、濟(jì)南華聯(lián)、南京中央商場(chǎng)、山東全福元、北京超市發(fā)、內(nèi)蒙古維多利、北京西單商場(chǎng)、太平洋百貨、賽特購(gòu)物中心、新世紀(jì)百貨、北京華聯(lián)集團(tuán)、北辰集團(tuán)、中商集團(tuán)、新合作、大潤(rùn)發(fā)、成都百貨、北辰購(gòu)物、安徽商之都、百盛集團(tuán)、大連金瑪集團(tuán)、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、居然之家、復(fù)星集團(tuán)、絲寶集團(tuán)、貝因美集團(tuán)、太太樂(lè)集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、聯(lián)想、IBM、方正證券……零商文化傳播（北京）有限公司簡(jiǎn)介
IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)下屬子公司，國(guó)內(nèi)首家專注于零售文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。目前擁有權(quán)威的《零售商學(xué)院》雜志、零售商學(xué)院網(wǎng)站、零售學(xué)習(xí)連鎖吧以及國(guó)內(nèi)最大的零售音像圖書設(shè)計(jì)制作基地，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的500多種連鎖專項(xiàng)書籍及音像產(chǎn)品。零商文化傳播公司的奮斗目標(biāo)是，用三到五年的時(shí)間，打造國(guó)際一流的、覆蓋整個(gè)連鎖供應(yīng)鏈的零售專業(yè)文化產(chǎn)業(yè)公司。
目錄：
《超市賣場(chǎng)定價(jià)策略與品類管理》第一章零售門店現(xiàn)狀
第一節(jié)低增長(zhǎng)下的戰(zhàn)略調(diào)整/
1開店速度放緩或負(fù)增長(zhǎng)/
2從研究競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力/
第二節(jié)客單價(jià)與顧客需求/
1客單價(jià)和銷售毛利/
2時(shí)刻關(guān)注顧客需求/
3北京華聯(lián)——業(yè)態(tài)創(chuàng)新解決經(jīng)營(yíng)瓶頸/
第二章如何通過(guò)價(jià)格策略提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
第一節(jié)什么影響毛利和價(jià)格/
1影響價(jià)格和毛利的四大因素/
2價(jià)格彈性/
3難以替代性商品/
4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標(biāo)/
5通過(guò)提升來(lái)客數(shù)提高銷售額/《超市賣場(chǎng)定價(jià)策略與品類管理》第一章零售門店現(xiàn)狀第一節(jié)低增長(zhǎng)下的戰(zhàn)略調(diào)整/1開店速度放緩或負(fù)增長(zhǎng)/2從研究競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力/第二節(jié)客單價(jià)與顧客需求/1客單價(jià)和銷售毛利/2時(shí)刻關(guān)注顧客需求/3北京華聯(lián)——業(yè)態(tài)創(chuàng)新解決經(jīng)營(yíng)瓶頸/第二章如何通過(guò)價(jià)格策略提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一節(jié)什么影響毛利和價(jià)格/1影響價(jià)格和毛利的四大因素/2價(jià)格彈性/3難以替代性商品/4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標(biāo)/5通過(guò)提升來(lái)客數(shù)提高銷售額/第二節(jié)定價(jià)策略/1定價(jià)原則/2價(jià)格策略/3價(jià)格帶怎么做/4如何計(jì)算小分類的單品數(shù)/5敏感類商品/6敏感性商品的選擇方法/7如何確定跟價(jià)指數(shù)/8關(guān)于市場(chǎng)調(diào)查的周期/9跟價(jià)注意事項(xiàng)/10定價(jià)公式/11如何評(píng)定居民收入水平/12如何進(jìn)行數(shù)據(jù)分析/13價(jià)格戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用/第三章如何通過(guò)促銷盈利第一節(jié)合理的促銷比例/第二節(jié)促銷注意事項(xiàng)/1促銷商品進(jìn)價(jià)的“前七后八”/2促銷活動(dòng)的目的/3采購(gòu)也要考核銷售毛利/4采購(gòu)要重視再議價(jià)甚至三次議價(jià)/5重視采購(gòu)的年度合同談判/第三節(jié)促銷新品的選擇/1尋找替代品/2加大新品的引進(jìn)與推廣/第四章品類管理第一節(jié)什么是品類管理/1什么是品類/2動(dòng)態(tài)的品類分類/3品類管理的定義/4品類管理的重要意義/5品類管理在中國(guó)的進(jìn)展/第二節(jié)品類政策與品類角色/1四維動(dòng)態(tài)分析法/2四維動(dòng)態(tài)分析法的四要素/第三節(jié)引起消費(fèi)者關(guān)聯(lián)聯(lián)想的戰(zhàn)略品類/1什么是戰(zhàn)略品類/2好鋼用在刀刃上——優(yōu)勢(shì)資源，重點(diǎn)配置/3戰(zhàn)略品類的品牌延伸/4戰(zhàn)略品類操作的關(guān)鍵/第四節(jié)品類管理的基本原則/1如何進(jìn)行分類/2品類選擇的寬度與深度/3小店的品類選擇/4如何做全品項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查/5目標(biāo)性品類/6品類細(xì)分/7如何進(jìn)行品類分配/第五章品類管理的關(guān)鍵點(diǎn)第一節(jié)業(yè)態(tài)定位/1如何進(jìn)行業(yè)態(tài)定位/2選擇樣板店/3信息系統(tǒng)的管理/4分類錯(cuò)誤的商品/5品類的重新組合/第二節(jié)商品結(jié)構(gòu)決定顧客結(jié)構(gòu)/第三節(jié)購(gòu)物籃與目標(biāo)客戶群/1購(gòu)物籃分析/2要建立目標(biāo)顧客群/3商品決定顧客和供應(yīng)商/4品類管理的3個(gè)工作重點(diǎn)/第六章業(yè)態(tài)細(xì)分后的商品陳列第一節(jié)不同業(yè)態(tài)的商品陳列原則/1關(guān)于陳列的基本特點(diǎn)與分類/2商品分類的原則概述/第二節(jié)關(guān)于陳列的影響因素及方法/1價(jià)簽要清晰/2堆放要整齊/3伸手可取/4充分利用立體的空間/5整潔和美觀/第三節(jié)關(guān)于陳列的基本要求/1高度/2顏色/3包裝/4分割線/5價(jià)簽/6道具/第四節(jié)關(guān)于陳列的六大技巧/1垂直陳列/2割箱/3考慮商品的利潤(rùn)/4一些特殊陳列/5色彩/6燈光貨架/第七章門店盈利增長(zhǎng)之庫(kù)存分析第一節(jié)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)/第二節(jié)庫(kù)存管理/第三節(jié)安全庫(kù)存天數(shù)與庫(kù)存量/第四節(jié)建議訂貨量的設(shè)置與修改/第八章小店的市場(chǎng)拓廣及商品定位第一節(jié)零售企業(yè)通用模式及走向/1便利店/2折扣店/3社區(qū)店/第二節(jié)小店的特點(diǎn)與商品結(jié)構(gòu)/1小店與大店的差異/2小店的劣勢(shì)/3小店的發(fā)展途徑/第三節(jié)小店商品的組織結(jié)構(gòu)/1商品比例/2商品組織結(jié)構(gòu)如何劃分/3工具：商品結(jié)構(gòu)九宮格/第四節(jié)商品的價(jià)格策略/1組群劃分/2商品的價(jià)格敏感度及銷售策略/第五節(jié)小店的促銷怎么做/1常用的三種促銷方式/2特殊促銷方式/第六節(jié)促銷執(zhí)行和跟蹤/1基本步驟/2宣傳陳列/3《總部有多強(qiáng)大，門店就能走多遠(yuǎn)》
目錄：
第一章總部建設(shè)的大背景
第一節(jié)為何建總部
（一）模式化的重點(diǎn)在零售企業(yè)總部
�。ǘ┛偛坑卸鄰�(qiáng)大，門店就能走多遠(yuǎn)
�。ㄈ┯煤侠淼墓炯軜�(gòu)替代和支持企業(yè)家
�。ㄋ模┮匾暯�(jīng)營(yíng)趨勢(shì)和資本運(yùn)作
（五）總部建設(shè)需要思考的問(wèn)題
第二節(jié)何時(shí)建總部
�。ㄒ唬┢髽I(yè)多大規(guī)模適合建總部
�。ǘ�3000萬(wàn)元到1億元
（三）1億元到5億元
�。ㄋ模�5億元到10億元
第三節(jié)零售業(yè)值得關(guān)注的新趨勢(shì)
�。ㄒ唬┛偛抗芾硐到y(tǒng)升級(jí)換代
�。ǘ┦召�(gòu)兼并頻發(fā)，開始走向行業(yè)集中
（三）異地管理難
�。ㄋ模┒鄻I(yè)態(tài)盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降
（五）新勞動(dòng)合同法的影響及環(huán)保意識(shí)增強(qiáng)
第二章高效總部的7大優(yōu)勢(shì)
第一節(jié)優(yōu)勢(shì)1：突破人才匱乏瓶頸
�。ㄒ唬┝闶燮髽I(yè)人才匱乏
（二）麥當(dāng)勞和肯德基的用人觀
�。ㄈ┪譅柆�?shù)娜瞬庞^
�。ㄋ模╅T店簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，解決人才瓶頸
第二節(jié)優(yōu)勢(shì)2：有效控制人工成本
�。ㄒ唬耙桓咭坏汀钡娜斯こ杀灸Ｊ�
�。ǘ┛偛亢烷T店的人工成本
�。ㄈ┪譅柆敽图覙�(lè)福的人工成本
第三節(jié)優(yōu)勢(shì)3：有利于標(biāo)準(zhǔn)的制定及執(zhí)行
�。ㄒ唬�(biāo)準(zhǔn)化程度越高，做事越簡(jiǎn)單
�。ǘ┤肆Y源的標(biāo)準(zhǔn)化
（三）沒有總部，就沒有標(biāo)準(zhǔn)化
第四節(jié)優(yōu)勢(shì)4：有利于發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力
�。ㄒ唬┦裁词切畔⑾到y(tǒng)
（二）樂(lè)天瑪特和麥德龍的信息系統(tǒng)
第五節(jié)優(yōu)勢(shì)5：有利于開展系統(tǒng)化的大培訓(xùn)
�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)人的能力有多高，企業(yè)就能走多元
�。ǘ┡嘤�(xùn)為何沒效果
�。ㄈ┡嘤�(xùn)必須有強(qiáng)大總部的支持
第六節(jié)優(yōu)勢(shì)6：有利于塑造企業(yè)文化
第七節(jié)優(yōu)勢(shì)7：資源的整合及專業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮
（一）總部是一個(gè)資源整合器
�。ǘ┌l(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)
第三章不同業(yè)態(tài)的組織構(gòu)架
第一節(jié)大賣場(chǎng)總部構(gòu)架
�。ㄒ唬I(yíng)運(yùn)部
�。ǘ┎少�(gòu)部（或稱商品部）
（三）防損部
�。ㄋ模┩卣共浚ɑ蚍Q發(fā)展部）
�。ㄎ澹┤肆Y源部
�。┛偨�(jīng)辦（或稱綜合管理辦公室）
�。ㄆ撸┴�(cái)務(wù)部
（八）信息部
�。ň牛┱猩滩�
（十）企劃部（或稱市場(chǎng)部）
�。ㄊ唬⿲徲�(jì)部
第二節(jié)標(biāo)超和便利店的總部構(gòu)架
（一）標(biāo)超、綜合超市總部構(gòu)架
（二）微超+便利店總部構(gòu)架
第三節(jié)超市+百貨混合的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬┥唐凡繎�(yīng)分開
（二）中外百貨業(yè)態(tài)對(duì)比
�。ㄈ⿲�(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享
第四節(jié)大賣場(chǎng)+標(biāo)超+便利店的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬┓绞揭�
（二）方式二
�。ㄈ⿲�(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享
第五節(jié)家電連鎖的總部構(gòu)架
（一）家電連鎖的總部構(gòu)架
�。ǘ└黝惪偛康膶�(duì)比
第四章總部建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)值分享
第一節(jié)總部的人員編制
（一）采購(gòu)部
（二）信息部
�。ㄈ┴�(cái)務(wù)部
�。ㄋ模I(yíng)運(yùn)部
�。ㄎ澹┢髣澆�
（六）配送中心
�。ㄆ撸┌l(fā)展部或拓展部
�。ò耍┱猩滩�
�。ň牛┢渌块T
第二節(jié)門店的人員編制
�。ㄒ唬┖诵挠�(jì)算思路及分析
�。ǘ┦浙y人員
�。ㄈ┓罁p人員
（四）收貨人員
�。ㄎ澹┕芾砣藛T和非管理人員
�。I(yè)務(wù)人員和二線人員
�。┍嵢藛T
�。ò耍┴�(cái)務(wù)人員
（九）信息人員
�。ㄊ┛头藛T
�。ㄊ唬┚S修人員
�。ㄊ┬姓藛T
第五章總部建設(shè)中的8大熱點(diǎn)問(wèn)題
第一節(jié)熱點(diǎn)1：強(qiáng)總部和弱總部的爭(zhēng)鳴
�。ㄒ唬⿵�(qiáng)總部和弱總部的差異
�。ǘ┪譅柆敵尸F(xiàn)出后來(lái)者居上的趨勢(shì)
�。ㄈ┪譅柆斒召�(gòu)好又多的背后
第二節(jié)熱點(diǎn)2：從采購(gòu)部到商品部
�。ㄒ唬⿵拇騼r(jià)格戰(zhàn)到品類管理
�。ǘ┥唐凡繀⑴c庫(kù)存管理
（三）自有品牌的開發(fā)
�。ㄋ模�(biāo)準(zhǔn)排名設(shè)計(jì)管理
第三節(jié)熱點(diǎn)3：招商部越來(lái)越重要
�。ㄒ唬┱猩滩康幕竟ぷ鲀�(nèi)容
（二）招商部為什么很重要
第四節(jié)熱點(diǎn)4：配送中心
�。ㄒ唬┡渌椭行氖裁磿r(shí)候做
（二）配送中心應(yīng)該歸屬于哪個(gè)部門
�。ㄈ┠懿荒塥�(dú)立出去
�。ㄋ模┌霃匠^(guò)二百公里就要建配送中心
第五節(jié)熱點(diǎn)5：關(guān)于地區(qū)采購(gòu)的思考
（一）不得不進(jìn)行地區(qū)采購(gòu)
�。ǘ┎少�(gòu)人員的編制
（三）如何處理統(tǒng)一性與靈活性之間的關(guān)系
第六節(jié)熱點(diǎn)6：企劃部的歸屬
�。ㄒ唬⿵拿拦げ康绞袌�(chǎng)部
�。ǘ┢髣澆繎�(yīng)該歸屬于哪個(gè)部門
�。ㄈ┢髣澆恳獙�(shí)現(xiàn)自我提升
第七節(jié)熱點(diǎn)7：培訓(xùn)功能日益放大
（一）培訓(xùn)能解決零售人才缺口問(wèn)題
�。ǘ┡嘤�(xùn)的內(nèi)部管理和傳播功能
（三）零售企業(yè)培訓(xùn)中的問(wèn)題
�。ㄈ┛山梃b的案例
�。ㄋ模┡嘤�(xùn)預(yù)算多少合適
第八節(jié)熱點(diǎn)8：數(shù)據(jù)分析迫在眉睫
�。ㄒ唬⿺�(shù)據(jù)分析越來(lái)越重要
（二）數(shù)據(jù)分析應(yīng)該歸屬哪個(gè)部門
第六章總部對(duì)門店的監(jiān)管
第一節(jié)門店管理部的功能
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)督導(dǎo)
（二）生鮮督導(dǎo)
�。ㄈ┓罁p督導(dǎo)
第二節(jié)人力資源部如何監(jiān)管門店
�。ㄒ唬┤齻�(gè)維度面監(jiān)管門店
（二）如何加強(qiáng)人力資源部的管理能力
�。ㄈ┤绾谓鉀Q招聘難題
第三節(jié)總部如何控制腐敗
�。ㄒ唬╅T店沒有“一分錢”額外收入
（二）不定期地進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)
第四節(jié)財(cái)務(wù)部如何管控門店
�。ㄒ唬┚唧w職能
（二）一切為了銷售
�。ㄈ┛偛亢烷T店的關(guān)系
第七章構(gòu)建強(qiáng)大總部的7大要點(diǎn)
第一節(jié)要點(diǎn)1：實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理
�。ㄒ唬┎蛔鰳�(biāo)準(zhǔn)化死路一條
（二）標(biāo)準(zhǔn)化難在執(zhí)行
�。ㄈ┞毮懿块T業(yè)務(wù)化、數(shù)字化
第二節(jié)要點(diǎn)2：稽查體系的建立
�。ㄒ唬┗轶w系的內(nèi)容
�。ǘ┙�(jīng)驗(yàn)分享：督導(dǎo)
（三）經(jīng)驗(yàn)分享：人力資源和業(yè)務(wù)的稽查
第三節(jié)要點(diǎn)3：績(jī)效考核
�。ㄒ唬┛�(jī)效考核的作用
�。ǘ┥唐凡咳绾慰己�
�。ㄈ┝�(biāo)準(zhǔn)
第四節(jié)要點(diǎn)4：平衡制約
�。ㄒ唬╅T店功能要盡量簡(jiǎn)化
�。ǘ┢奉惞芾聿靠梢灾萍s采購(gòu)部
�。ㄈ┡琶娌恳部杀O(jiān)控商品部
�。ㄋ模┥唐凡�?jī)?nèi)部進(jìn)行輪崗
第五節(jié)要點(diǎn)5和要點(diǎn)6：信息系統(tǒng)和人工成本
�。ㄒ唬┬畔⑾到y(tǒng)的重要性
（二）人工成本控制
第六節(jié)要點(diǎn)7：企業(yè)文化及公司領(lǐng)軍人物綜合素質(zhì)
�。ㄒ唬╊I(lǐng)軍人物和總部的關(guān)系
（二）人員流失的一個(gè)重要因素
2012-2013中國(guó)零售業(yè)人力資源藍(lán)皮書
前言
結(jié)論一
結(jié)論二
結(jié)論三
結(jié)論四
結(jié)論五
結(jié)論六
結(jié)論七
結(jié)論八
結(jié)論九
結(jié)論十
結(jié)論十一
結(jié)論十二
足夠的庫(kù)存/第七節(jié)商品陳列的影響因素/1整箱陳列/2排面管理/3貨架陳列/什么影響毛利和價(jià)格
1影響價(jià)格和毛利的四大因素
企業(yè)在實(shí)施價(jià)格策略的時(shí)候，部門可以通過(guò)調(diào)整毛利來(lái)提升毛利額，也可以通過(guò)ABC類商品的分析來(lái)提高毛利額，但是到底是什么影響了價(jià)格呢？直接影響價(jià)格和毛利的因素有以下四個(gè)：
第一是顧客群。什么樣的顧客就決定了什么樣的價(jià)格，價(jià)格也反映顧客對(duì)商品的需求。
第二是競(jìng)爭(zhēng)。如果門店所在地沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么價(jià)格適當(dāng)提高一些不會(huì)有什么問(wèn)題，依舊會(huì)有消費(fèi)者。但是在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下，就必須通過(guò)大力度的價(jià)格折扣來(lái)打擊對(duì)手，那么這時(shí)候的毛利一定會(huì)很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境息息相關(guān)。
第三是分類。每個(gè)分類都有毛利目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際及平均毛利進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。如果顧客對(duì)此并不非常敏感，可以適當(dāng)將毛利提高一些，甚至一個(gè)月可以調(diào)整一次。
第四是品類角色和目標(biāo)毛利。最重要的是成本，例如某件商品進(jìn)貨價(jià)8元，以10元銷售，就會(huì)有20%的毛利，如果以9元進(jìn)貨，10元銷售，那么就只有10%的毛利，這就直接體現(xiàn)了企業(yè)的談判能力最終就是成本。
所以當(dāng)企業(yè)認(rèn)為價(jià)格形象不好、毛利不高時(shí)，可以從以上四個(gè)方面去解決。
2價(jià)格彈性
當(dāng)價(jià)格彈性小于1時(shí)，某商品以3元銷售的時(shí)候，它能賣50件，當(dāng)漲到4元時(shí)，它能賣45件，也就是說(shuō)價(jià)格增長(zhǎng)了25%，銷售量下降了10%。當(dāng)價(jià)格彈性是1時(shí)，這種價(jià)格的變動(dòng)對(duì)銷售的影響并不是很大，大部分商品是這種情況。當(dāng)價(jià)格彈性大于1是什么意思呢？還是同樣的例子，當(dāng)價(jià)格是3元的時(shí)候，可以賣50件，可是價(jià)格漲了25%的時(shí)候，它只賣5件，或者是一件都賣不了。例如大米，2元的時(shí)候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時(shí)，200斤都難賣出去了。
以上案例用于說(shuō)明當(dāng)價(jià)格彈性非常大時(shí)，價(jià)格對(duì)銷量的影響也會(huì)非常大。這類商品主要是民生用品和生產(chǎn)門檻比較低的商品，如方便面、純凈水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的產(chǎn)品，也有這樣的特點(diǎn)。而比較容易被替代的商品價(jià)格彈性也會(huì)比較大，例如休閑食品中的樂(lè)事、上好佳品牌系列，它們都是可以互相替代的。其實(shí)歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過(guò)銷售分析可以看出這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對(duì)這類商品做促銷，保持一個(gè)穩(wěn)定價(jià)格就可以了，應(yīng)努力保持價(jià)格形象比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。
有受價(jià)格影響比較大的，也就會(huì)有受價(jià)格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數(shù)是固定的，即使做促銷，也不會(huì)擴(kuò)大需求，最多就是提高了一次性購(gòu)買的數(shù)量，但再次購(gòu)買的時(shí)間間隔就會(huì)變長(zhǎng)，其結(jié)果是一樣的。
3難以替代性商品
難以替代性商品指專利商品、品牌性強(qiáng)的商品、資源有限的商品，如鉆石、黃金等。即使價(jià)格越來(lái)越高，其需求量也不會(huì)有太大的下降，因?yàn)檫@類商品的購(gòu)買人群相對(duì)比較固定，降價(jià)只會(huì)增加購(gòu)買的數(shù)量，不會(huì)引起無(wú)需求的人購(gòu)買。如香煙降價(jià)，只會(huì)吸引煙民，不吸煙的人不會(huì)因?yàn)橄銦煹慕祪r(jià)而去學(xué)抽煙。酒降價(jià)，不喝的人可以買去送禮，但不會(huì)因?yàn)槠浣祪r(jià)而去學(xué)喝酒。但是如果是食品降價(jià)，沒吃過(guò)的人會(huì)因?yàn)橄雵L試而去購(gòu)買。
4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標(biāo)
因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)，所以就會(huì)有彈性定價(jià)。對(duì)于開店初期、調(diào)整期、穩(wěn)定期，要采用不同的定價(jià)方式。行業(yè)指標(biāo)也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況去制訂，不同的業(yè)態(tài)，指標(biāo)亦不同。
不同業(yè)態(tài)的綜合毛利基本指標(biāo)是：綜合超市8%～12%，標(biāo)超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高�？梢蕴峁┮粋�(gè)外企參考值，如家樂(lè)福，它的綜合超市的綜合毛利基本指標(biāo)達(dá)到16%～18%，標(biāo)超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。
為什么國(guó)內(nèi)的超市與外企有這么大的差距呢？一個(gè)最關(guān)鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們?cè)谄奉惞芾淼募夹g(shù)上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價(jià)格策略上還需要提高。
家樂(lè)福成功的法寶有兩個(gè)：第一個(gè)是它的單品組織表，就是常說(shuō)的品類管理，它把這個(gè)品類分類叫單品組織表；第二個(gè)是在占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)初期，即1995~2005年這個(gè)階段，采用非常靈活的單店戰(zhàn)斗戰(zhàn)術(shù)。家樂(lè)福的門店店長(zhǎng)既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團(tuán)隊(duì)去沖鋒陷陣。門店在它占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)候價(jià)格策略非常靈活，單店店長(zhǎng)有權(quán)力隨時(shí)調(diào)價(jià)。而沃爾瑪沒有采用這種戰(zhàn)術(shù)，沃爾瑪?shù)拈T店店長(zhǎng)沒有任何改價(jià)權(quán)，所以，當(dāng)時(shí)很多老百姓認(rèn)為家樂(lè)福的商品很便宜，而沃爾瑪?shù)暮苜F。2006年以后，通過(guò)10年的市場(chǎng)占有及良好的口碑，家樂(lè)福得到了顧客的認(rèn)可。10年后它改變了策略，并向沃爾瑪現(xiàn)在的管理方向過(guò)渡，將調(diào)價(jià)權(quán)全部收回，不再依賴人管理，而依賴系統(tǒng)管理。
如果我們深入研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是家樂(lè)福的一個(gè)戰(zhàn)略，并且家樂(lè)福必須這么做。因?yàn)樵?0年前，家樂(lè)福全國(guó)只有10家店，它可以有10位優(yōu)秀的店長(zhǎng)，這10位店長(zhǎng)帶著他的團(tuán)隊(duì)去沖鋒陷陣，沒有問(wèn)題。但10年后的今天，它已經(jīng)有100家店，它到哪里去找100位優(yōu)秀的店長(zhǎng)呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰(zhàn)技術(shù)，它的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降，所以它把最優(yōu)秀的人調(diào)到總部，由總部去控管下面的門店，然后再提高它整體的作戰(zhàn)力，這是它的一個(gè)戰(zhàn)略性策略。對(duì)于家樂(lè)福來(lái)說(shuō)這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會(huì)經(jīng)歷撕心裂肺的痛苦，但相信結(jié)果一定是好的。
大型綜合超市不同部門的毛利指標(biāo)是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。家樂(lè)福相應(yīng)的參考指標(biāo)是：生鮮14%，2009年以后，已經(jīng)基本上是9%～10%。
家樂(lè)福的營(yíng)銷策略是生鮮拉來(lái)客，食品做銷量，百貨做毛利。家樂(lè)福認(rèn)為早晨的來(lái)客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來(lái)客是靠食品吸引的。所以家樂(lè)福會(huì)統(tǒng)計(jì)十點(diǎn)之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說(shuō)明食品部門做得不好，要么堆頭有問(wèn)題，要么促銷有問(wèn)題，總之不外乎缺貨、促銷、價(jià)格和補(bǔ)貨這四個(gè)因素。
5通過(guò)提升來(lái)客數(shù)提高銷售額
銷售額等于客單價(jià)乘以來(lái)客數(shù)，如何提升來(lái)客數(shù)？可以從這幾個(gè)指標(biāo)去考慮：商圈的家庭戶數(shù)、顧客的購(gòu)物頻率、商品的滲透率。
首先要了解商圈內(nèi)的家庭戶數(shù)，根據(jù)門店面積的大小設(shè)定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長(zhǎng)。如店面在1～2000平方米，那么周邊1～1.5公里商圈內(nèi)有多少戶家庭，這個(gè)數(shù)據(jù)一定要清楚。如果整個(gè)商圈的消費(fèi)群體的基數(shù)不夠，那么店面的大小就要重新規(guī)劃了。其次要了解顧客的購(gòu)物習(xí)慣，顧客一般一周會(huì)去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最后就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達(dá)到70%～80%，這是最根本的，因?yàn)槿绻倘?nèi)的顧客都不光顧，那就說(shuō)明門店有很大的問(wèn)題，更不要指望吸引別的商圈顧客。如果滲透率只有30%～50%，那么說(shuō)明這個(gè)商圈的來(lái)客數(shù)還有很大的挖掘潛力。
商圈是決定來(lái)客數(shù)的一個(gè)基本因素，而經(jīng)營(yíng)方向就是決定來(lái)客數(shù)的一個(gè)重要因素，也直接決定了顧客結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，顧客可按年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)特征和消費(fèi)層次來(lái)劃分。在這三類中還可以細(xì)分，如年齡結(jié)構(gòu)可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業(yè)特征表現(xiàn)為家庭主婦、上班族和學(xué)生等，消費(fèi)層次可分為低端、中端和高端。
如何提升來(lái)客數(shù)，最簡(jiǎn)單的方法就是促銷。用低價(jià)和一些民生的、敏感的商品來(lái)提高客流。但是這種方法帶來(lái)的結(jié)果是來(lái)客數(shù)提升了，銷售額提升了，但是毛利率降低了。因此，我們要做一些針對(duì)性的改變，因?yàn)轭櫩偷慕Y(jié)構(gòu)對(duì)于我們的銷售有非常大的作用。
每一個(gè)品類都有它的目標(biāo)顧客，平時(shí)的來(lái)客是哪個(gè)層面的？我們是否考慮過(guò)顧客結(jié)構(gòu)的完整性？在賣場(chǎng)中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多沖動(dòng)性的品類，如針對(duì)年輕人的品類、針對(duì)小孩子的品類、針對(duì)一些目標(biāo)客戶的品類，甚至針對(duì)一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。
因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來(lái)客數(shù)，思考顧客所買的商品和他們貢獻(xiàn)的客單價(jià)和毛利是多少。也就是說(shuō)，我們要對(duì)來(lái)客數(shù)的提升有一個(gè)深度的挖掘，對(duì)于顧客的需求，即使不能100%滿足，也應(yīng)達(dá)到60%～70%。所以對(duì)于顧客需求的了解和滿足，我們還有很多工作要做。
我們要了解在門店所屬商圈中，顧客的結(jié)構(gòu)是怎樣的；了解到我們門店購(gòu)買東西的顧客結(jié)構(gòu)是什么樣的；我們的商品結(jié)構(gòu)滿足了哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做了溝通。雖然商圈內(nèi)顧客群體和消費(fèi)能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因?yàn)闊o(wú)論哪個(gè)商圈中都會(huì)有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來(lái)的客單價(jià)會(huì)很高。所以，一家門店的銷售組成，是由各個(gè)品類的銷售構(gòu)成的。
IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)成立于2001年，是目前中國(guó)最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學(xué)院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫(kù)、創(chuàng)新實(shí)體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，是一家立足中國(guó)面向世界的國(guó)際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
集團(tuán)咨詢、服務(wù)過(guò)的客戶有：百聯(lián)集團(tuán)、蘇寧電器、國(guó)美電器、華潤(rùn)集團(tuán)、重慶商社、大商集團(tuán)、山東銀座、海航集團(tuán)、北人集團(tuán)、武商聯(lián)、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團(tuán)、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團(tuán)、合肥百大、深圳人人樂(lè)、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團(tuán)、新華都、江蘇華地集團(tuán)、湖南友誼阿波羅、濟(jì)南華聯(lián)、南京中央商場(chǎng)、山東全福元、北京超市發(fā)、內(nèi)蒙古維多利、北京西單商場(chǎng)、太平洋百貨、賽特購(gòu)物中心、新世紀(jì)百貨、北京華聯(lián)集團(tuán)、北辰集團(tuán)、中商集團(tuán)、新合作、大潤(rùn)發(fā)、成都百貨、北辰購(gòu)物、安徽商之都、百盛集團(tuán)、大連金瑪集團(tuán)、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、居然之家、復(fù)星集團(tuán)、絲寶集團(tuán)、貝因美集團(tuán)、太太樂(lè)集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、聯(lián)想、IBM、方正證券……零商文化傳播（北京）有限公司簡(jiǎn)介
IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)下屬子公司，國(guó)內(nèi)首家專注于零售文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。目前擁有權(quán)威的《零售商學(xué)院》雜志、零售商學(xué)院網(wǎng)站、零售學(xué)習(xí)連鎖吧以及國(guó)內(nèi)最大的零售音像圖書設(shè)計(jì)制作基地，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的500多種連鎖專項(xiàng)書籍及音像產(chǎn)品。零商文化傳播公司的奮斗目標(biāo)是，用三到五年的時(shí)間，打造國(guó)際一流的、覆蓋整個(gè)連鎖供應(yīng)鏈的零售專業(yè)文化產(chǎn)業(yè)公司。業(yè)績(jī)提升是硬道理中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)副秘書長(zhǎng)IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)執(zhí)行總裁唐韶娟
近年來(lái)，一直以兩位數(shù)增長(zhǎng)的連鎖超市也放慢了腳步，成本上升，電商沖擊，競(jìng)爭(zhēng)加劇，這些都是外因，最主要的原因其實(shí)還是超市企業(yè)自身的內(nèi)功還練得不夠好。過(guò)去的十幾年，超市在中國(guó)遍地開花，“跑馬圈地”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，不能再走“以速度搶規(guī)模，以規(guī)模創(chuàng)效益”的老路了�！按蚧⑦�需自身硬”，一切的外因都是因?yàn)閮?nèi)因才會(huì)產(chǎn)生作用，連鎖超市內(nèi)部經(jīng)營(yíng)精細(xì)化管理的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
在這樣的一個(gè)關(guān)口，本書恰恰是一本解決連鎖超市現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)問(wèn)題的實(shí)用之書，從價(jià)格策略來(lái)談經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，從促銷來(lái)談?dòng)�，從品類管理、商品陳列、�?kù)存分析來(lái)談銷售增長(zhǎng)，一句話：業(yè)績(jī)提升是硬道理！
連鎖超市的經(jīng)營(yíng)是真刀實(shí)槍的商場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)，本書從務(wù)實(shí)的角度，把超市實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的一些難點(diǎn)，一一給予剖析，把一些通過(guò)實(shí)踐、成功有效的舉措分享給讀者。例如很多超市認(rèn)為現(xiàn)在促銷就一定要降價(jià)，降價(jià)就一定會(huì)損失毛利，陷入了“不做促銷等死，做促銷找死”的怪圈，但是本書卻反其道而行之，認(rèn)為促銷可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，而且講述了如何通過(guò)促銷盈利的具體措施，包括如何通過(guò)合理的促銷商品銷售占比控制毛利水平；如何通過(guò)加強(qiáng)促銷商品的關(guān)聯(lián)銷售來(lái)提升銷售；采購(gòu)要重視商品的反復(fù)議價(jià)；尋找低毛利商品的替代品；加大新品的引進(jìn)與推廣，等等。
連鎖超市是現(xiàn)代零售業(yè)中非常重要的組成部分，但是這種顧客自選、統(tǒng)一收銀的業(yè)態(tài)又有很多細(xì)分，本書同樣從實(shí)際出發(fā)，按照超市經(jīng)營(yíng)者的習(xí)慣，將超市再進(jìn)行業(yè)態(tài)細(xì)分，按大賣場(chǎng)、綜超、標(biāo)超、便利店、便民店等進(jìn)行劃分，分別進(jìn)行陳列標(biāo)準(zhǔn)、毛利標(biāo)準(zhǔn)、庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)等的分析與闡述，應(yīng)該說(shuō)較一般的超市經(jīng)營(yíng)書籍更為詳實(shí)與可操作。
尤其是針對(duì)小店業(yè)態(tài)，如何充分發(fā)揮小店網(wǎng)點(diǎn)眾多的優(yōu)勢(shì)？如何突出“小而美”？如何持續(xù)盈利？作者更是進(jìn)行了深入的研究，還分別就便利店、便民店、折扣店的共性與不同，再次進(jìn)行全面的分析與闡述，相信對(duì)讀者有更多的幫助與啟發(fā)。
套用大文豪狄更斯的話：“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這也是一個(gè)最壞的時(shí)代�！碑�(dāng)下中國(guó)的超市現(xiàn)狀，正是如此，最壞亦或最好，不在于他人，關(guān)鍵在我們的內(nèi)心，在于我們內(nèi)心對(duì)超市經(jīng)營(yíng)信念的堅(jiān)定，在于始終秉承一顆以顧客為中心的赤誠(chéng)之心，在于對(duì)超市經(jīng)營(yíng)技術(shù)內(nèi)功的修煉。
連鎖超市的經(jīng)營(yíng)，絕非百米短跑，而是一場(chǎng)持續(xù)的長(zhǎng)跑。堅(jiān)持下來(lái)，“�！闭邽橥�！
2014年1月9日于北京
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