研究表明,70%的繼任計(jì)劃在兩年之內(nèi)失敗了。傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃方式不再是可行的策略。歐洲最多產(chǎn)、最知名的管理方面的作家、思想家之一大衛(wèi)·克拉特巴克博士分析了為何如此多的人力資源管理工具與流程沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用,并指出人才是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的,發(fā)展人才的過(guò)程是波狀的,而非靜態(tài)的水庫(kù)或者線性的梯隊(duì)。在此基礎(chǔ)上,本書提供了一套實(shí)用的識(shí)別和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的解決方案。 作者簡(jiǎn)介: 大衛(wèi)·克拉特巴克博士謝菲爾德·哈勒姆大學(xué)和牛津布魯克斯大學(xué)的客座教授,歐洲指導(dǎo)與培訓(xùn)委員會(huì)聯(lián)合創(chuàng)始人,歐洲最多產(chǎn)、最知名的管理方面的作家、思想家之一,被《人力資源》雜志評(píng)為人力資源領(lǐng)域領(lǐng)域最具影響力的25位思想者之一。 目錄: 推薦序 致謝 引言如果領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃發(fā)揮了作用,為什么錯(cuò)誤的 人仍常常被放在最高位置上/1 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃和人才管理的替代方法/7 第1章領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃錯(cuò)在哪兒/9 什么是領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/12 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的模式/16 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的重要主題/17 案例研究領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃包括知道什么時(shí)候離開(kāi)/22 組織如何制訂領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/40 有效的領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/41 評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的有效性/43 小企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的特定問(wèn)題/53推薦序 致謝 引言如果領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃發(fā)揮了作用,為什么錯(cuò)誤的 人仍常常被放在最高位置上/1 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃和人才管理的替代方法/7 第1章領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃錯(cuò)在哪兒/9 什么是領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/12 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的模式/16 領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的重要主題/17 案例研究領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃包括知道什么時(shí)候離開(kāi)/22 組織如何制訂領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/40 有效的領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/41 評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的有效性/43 小企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的特定問(wèn)題/53 錯(cuò)誤的人選如何成為最高領(lǐng)導(dǎo)者/53 為什么領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃無(wú)法發(fā)揮作用/57 小結(jié)/62 第2章系統(tǒng)地看待繼任和人才/63 F世代:復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的代言人/70 人力資源部門的挑戰(zhàn)/72 第3章領(lǐng)導(dǎo)力是什么/75 后衰退時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)/78 一些重要的領(lǐng)導(dǎo)角色/81 領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)/84 有缺陷的領(lǐng)導(dǎo)者/85 小結(jié)/87 案例研究領(lǐng)導(dǎo)者的能力發(fā)展是一個(gè)復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的過(guò)程/87 第4章重大挑戰(zhàn):什么是才能/89 才能指的是什么/90 才能的定義怎樣影響人們的抱負(fù)/93 如何識(shí)別人才/95 一種更簡(jiǎn)單的識(shí)別人才的方法/104 線性系統(tǒng)方法:勝任力和網(wǎng)格/106 可以在多大程度上信任勝任力框架/107 九宮網(wǎng)格:可靠的評(píng)估還是苛刻的幻覺(jué)/116 績(jī)效真的可以測(cè)量嗎/117 潛能真的可以測(cè)量嗎/132 “其他”人才/136 小結(jié)/137 案例研究核退役局/137 第5章使員工職業(yè)生涯與企業(yè)需求保持一致/139 組織和才華出眾的員工要做些什么以相互理解/141 構(gòu)筑切合實(shí)際、靈活多變和機(jī)會(huì)更豐富的職業(yè)路徑/146 協(xié)調(diào)一致/151 意識(shí)到并利用“轉(zhuǎn)換點(diǎn)”/154 留住人才/158 為求一致而創(chuàng)造環(huán)境/160 案例研究DHL公司/167 第6章重大挑戰(zhàn):成熟度問(wèn)題/169 管理成熟度問(wèn)題/175 控制潛在的致命缺陷/179 促成關(guān)于成熟度的對(duì)話/180 第7章人才庫(kù)、人才梯隊(duì)還是人才波/183 在人才庫(kù)中扔塊石頭/185 人才梯隊(duì)隱喻的危險(xiǎn)/188 充分利用人才波的能量/192 小結(jié)/195 案例研究泰特萊公司/196 第8章重要談話/199 好問(wèn)題的重要性/203 針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃的重要談話/204 第一類重要談話:內(nèi)心的交談/205 第二類重要談話:?jiǎn)T工與利益相關(guān)方的談話/207 第三類重要談話:更廣泛的組織與員工的談話/209 第四類重要談話:社交網(wǎng)絡(luò)之間的談話/212 職業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃談話的策略/215 第9章第一類談話:與內(nèi)心交談/217 掌控與內(nèi)心的交談/219 身份和價(jià)值/223 對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)/229 抓住與內(nèi)心交談的本質(zhì)/230 組織能夠怎樣幫助員工/234 幫助員工規(guī)劃學(xué)習(xí)旅程/242 小結(jié)/245 案例研究與人力資源主管布萊恩·菲茨杰拉德的訪談/246 第10章第二類談話:與利益相關(guān)方的談話/251 一線管理者和員工之間的談話/252 尋找人才/264 為團(tuán)隊(duì)中的人才尋找發(fā)展機(jī)會(huì)/268 充分利用職業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展中利益相關(guān)方的信譽(yù)/270 與同事談話/271 案例研究保羅·維納布爾斯/273 第11章第三類談話:組織與員工之間的談話/277 組織需要了解員工職業(yè)抱負(fù)的哪些方面/281 如何收集和交流有關(guān)將來(lái)崗位的信息/282 運(yùn)用更廣泛的組織談話/283 讓廣泛的談話得以發(fā)生/286 案例研究強(qiáng)化企業(yè)與個(gè)人之間的談話/287 第12章第四類談話:社交網(wǎng)絡(luò)之間的談話/289 社交理論/293 社交網(wǎng)絡(luò)和領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/298 將組織與員工的社交網(wǎng)絡(luò)整合起來(lái)/302 整合組織與員工的社交網(wǎng)絡(luò)的好處/305 支持關(guān)注員工的社交網(wǎng)絡(luò)/306 小結(jié)/310 案例研究ConnectUs/310 第13章為組織制訂充滿生機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃/313 在復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)中工作/314 利用人才波的能量/316 確保領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃是能動(dòng)的,而不是控制的/317 確保四類談話的發(fā)生/321 如何防止將錯(cuò)誤的人任命到最高崗位上/324 結(jié)語(yǔ)/327
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