面臨戰(zhàn)略決策，我們只需避免過度自信和常規(guī)偏差，就能出奇制勝？決策研究的諸多實驗，究竟有多少指導價值？廣泛運用的決策模式，竟然也會失靈？我們又能如何阻擋“贏家詛咒”的應驗？
這些年決策研究不斷發(fā)展，卻尚未抓住許多重要且復雜的決策的本質(zhì)。正如羅森維在《左腦思考，右腦執(zhí)行》所揭示的，在充滿變數(shù)的復雜形勢下做出重大決策時，我們需要一種截然不同的思維方式。制勝決策意味著一種綜合能力：既能理性地分析計算，又能突破界限和大膽行動。與精心設(shè)計的實驗不同，現(xiàn)實中（尤其在商業(yè)中）我們往往不僅要表現(xiàn)出色，更要超越對手，此時超高自信并不“過度”，反而必需；當我們有能力塑造結(jié)果，正向思考將會發(fā)揮巨大威力，如回報的分配是“贏家通吃”，我們甚至需要孤注一擲；而管理決策的制勝關(guān)鍵，就在于激發(fā)他人的最大潛能，勇于承擔風險并能管控風險，力求突破并超越前人。
本書通過猶他數(shù)據(jù)中心競標、美國總統(tǒng)大選、環(huán)法自行車賽等大量一手案例，提出符合真實世界操作方式的、全新的決策思想，對過度自信、決策模式的應用和局限性、控制的錯覺、競標、創(chuàng)業(yè)管理及領(lǐng)導力等提出了新鮮且出人意料的洞見，將為管理者在大數(shù)據(jù)時代成功決策帶來深刻啟示。
作者簡介：
[美]菲爾·羅森維：瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰(zhàn)略及國際企業(yè)管理教授、EMBA項目主任，擁有20多年商業(yè)及學術(shù)界經(jīng)驗，并在沃頓商學院獲得博士學位。羅森維教授專長的領(lǐng)域包括戰(zhàn)略、公司績效和復雜組織設(shè)計。他最近的研究領(lǐng)域是批判性思維和管理決策。他曾在惠普公司任職7年，在哈佛商學院執(zhí)教6年，在歐洲、美洲、亞洲等地區(qū)都開設(shè)了有關(guān)執(zhí)行的課程，并為微軟、奔馳等著名企業(yè)提供顧問服務。
目錄：
本書
目錄：
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第一章八月夏夜的決勝時刻
第二章關(guān)于控制的疑問
第三章絕對表現(xiàn)與相對表現(xiàn)
第四章制勝之道
第五章是高度自信，還是過度自信
第六章基礎(chǔ)比率與突破障礙
第七章隨著時間積累提高決策質(zhì)量
第八章管理者的決策
第九章決策模式也會失靈
第十章何時會發(fā)生贏者詛咒？
第十一章創(chuàng)業(yè)啟動，出發(fā)！
第十二章制勝決策的內(nèi)涵
致謝
注釋 《左腦思考，右腦執(zhí)行》銳利地指出，社科領(lǐng)域只有不斷擴大研究范圍，改進研究方法，其成果才更能切中要害，真正為那些面臨棘手決策的企業(yè)管理者所用。研究者只有冒險走出實驗室，才能抓住現(xiàn)實中許多重要且復雜的決策的本質(zhì)。
——《華爾街日報》
《左腦思考，右腦執(zhí)行》在許多層面上激起了我強烈的好奇心，羅森維對戰(zhàn)略性的決策問題抽絲剝繭，有力證明了我們比想象中更有能力影響事情的發(fā)展。只要我們具備信心，我們就極有可能創(chuàng)造巨大的成就。他在書中更是引入了對“贏者詛咒”這種競爭形態(tài)的深刻理解，闡明我們亟須重視評估相對表現(xiàn)（而非絕對表現(xiàn)）的問題，這本書使我大開眼界又受益匪淺。
——喬安娜·巴斯，麥肯錫公司資深董事
《左腦思考，右腦執(zhí)行》銳利地指出，社科領(lǐng)域只有不斷擴大研究范圍，改進研究方法，其成果才更能切中要害，真正為那些面臨棘手決策的企業(yè)管理者所用。研究者只有冒險走出實驗室，才能抓住現(xiàn)實中許多重要且復雜的決策的本質(zhì)。
——《華爾街日報》
《左腦思考，右腦執(zhí)行》在許多層面上激起了我強烈的好奇心，羅森維對戰(zhàn)略性的決策問題抽絲剝繭，有力證明了我們比想象中更有能力影響事情的發(fā)展。只要我們具備信心，我們就極有可能創(chuàng)造巨大的成就。他在書中更是引入了對“贏者詛咒”這種競爭形態(tài)的深刻理解，闡明我們亟須重視評估相對表現(xiàn)（而非絕對表現(xiàn)）的問題，這本書使我大開眼界又受益匪淺。
——喬安娜·巴斯，麥肯錫公司資深董事
《左腦思考，右腦執(zhí)行》從批判性的思考角度證實了：一些行為經(jīng)濟學原理雖已被廣泛接受，但當它們遇上那種可以由人去影響結(jié)果的戰(zhàn)略決策時，很可能完全無用武之地。書中故事扣人心弦，完美展現(xiàn)了“真正的復雜性”是那些閉門造車的實驗無法捕捉到的，其對于人們常用的決策法則也進行了十分必要的實際檢驗，這本書值得你好好閱讀�！骶S·施皮格霍爾特，劍橋大學公共風險理解學教授第八章管理者的決策若連指揮官都缺乏自信，那他還能對自己的下屬有何期待？
斯坦利·庫布里克①，《光榮之路》，1957來到這，我們已經(jīng)看到了那些像高爾夫球手、自行車手或飛機師所做的個人決策。這和絕大多數(shù)針對個體如何作出最適合自己的選擇和判斷的決策研究相一致。而這種研究方法可以讓我們從方方面面去了解從消費者選擇到理財投資等諸多事情。但還有別的一些決策是由組織里的負責人作出的。這些決策的制定者是公司里的首席執(zhí)行官、團隊經(jīng)理或組織里的領(lǐng)導者。而這些決策和個人決策有著根本的不同。前者是在后者里引入了一個社會維度。要了解領(lǐng)導者決策的制勝關(guān)鍵，我們就得理解“領(lǐng)導者”這一角色的獨特之處。我們曾從比爾·弗萊明和猶他數(shù)據(jù)中心的故事中對領(lǐng)導者決策略窺一二。作為斯勘雅美國建筑公司的總裁，弗萊明要考慮的不僅是多高的報價才可以中標并有利可圖。他還關(guān)心員工們會如何看待他的決策。他希望在員工們的眼里塑造出大膽進取而不是魯莽不顧的形象。他還關(guān)心競爭對手是如何評價他的舉措。因此，比爾·弗萊明所決定的投標價格是與他對領(lǐng)導角色的理解息息相關(guān)的。
關(guān)于領(lǐng)導力的二三事就核心內(nèi)容而言，領(lǐng)導力并非十分復雜，其概念就是關(guān)于動員人們?nèi)崿F(xiàn)目標。通用公司的傳奇執(zhí)行官杰克·韋爾奇這樣形容：“作為一名領(lǐng)導者，你的工作就是引導和激勵員工�！边@很好地概括了領(lǐng)導力一詞。引導就是設(shè)立方向，激勵則是動員他人實現(xiàn)目標。①斯坦利·庫布里克（英文：StanleyKubrick），美國著名電影導演。他在完成他的最后一部作品《大開眼界》（EyesWideShut），由湯姆·克魯斯(TomCruise)和妮可·基德曼(NicoleKidman)主演）四天后去世。同時，他還是一位多面手，除導演外，還常常擔任電影的剪接、攝影、音效等工作。當然，如何確立最佳方向、怎樣動員和激勵下屬可不是小事一樁。有些人認為領(lǐng)導力本質(zhì)上是種交易：領(lǐng)導者通過獎勵和懲罰來誘導下屬的自我利益而達成目的。另外一種觀點，也是目前比較流行的一種，它將領(lǐng)導力視作一種轉(zhuǎn)化：領(lǐng)導工作的目標是引導下屬超越自身狹窄的自我利益去追求一系列更高層次的目標，或是完成一項任務，或是獻身于某項事業(yè)。對于轉(zhuǎn)化型的領(lǐng)導力而言，有效溝通和說服力是關(guān)鍵。若領(lǐng)導者在他人眼中是不可靠、不真誠且不值得信賴的，那么別人也不會追隨他。這里，我們遇上了一個復雜的情形。我們知道高度的自信有利于成功。我們在第五章里看到，一種程度夸大的自信甚至可能是制勝的關(guān)鍵。這種情況下我們需要重新審視過度自信的定義了。若只是你一個人的事情那好辦，就如同菲爾·邁克爾森在奧古斯塔面臨的第十三洞。你唯一需要盡力激發(fā)的人只有你自己。但你要是一群人中的領(lǐng)袖或一家公司的首席執(zhí)行官呢？你就不是獨立行動了，而是要通過他人來達成目標。你需要激勵他人實現(xiàn)偉大的目標，甚至可能去做某些風險很高或者前所未有的事。你也許要讓他們擁有一種自信、一種用過去的經(jīng)驗或現(xiàn)在的能力來看是過頭的自信。那么，我們現(xiàn)在應如何看待自己的責任呢？我們要如何在激勵他人和那些自己所尊崇的領(lǐng)導力特質(zhì)諸如正直、透明度和真實性之間保持平衡呢？這些問題在我們研究個人決策時并不會出現(xiàn)，可在領(lǐng)導者的決策中卻是關(guān)鍵。它們引發(fā)了一些最令人糾結(jié)的問題。在我們處于領(lǐng)導位置時，究竟什么時候不該公開透明而需要誘騙欺哄？真實可靠與只手遮天的界限在哪里？像這樣的問題可不能在大部分的實驗室中找到答案，然而它們卻充斥著現(xiàn)實的決策世界。逆境中的領(lǐng)導為了弄清楚領(lǐng)袖們可以如何激勵人們完成那些貌似不可能的任務，我們來看看二十世紀五、六十年代載人航空計劃的一個例子，這個故事告訴了我們什么是精神執(zhí)行力。1962年，約翰·F·肯尼迪總統(tǒng)宣布，“我們之所以選擇登月，并非因為容易，而是因為它異常艱巨�！边@過于輕描淡寫了。在登月計劃里，大量的人為和機械因素務必配合得天衣無縫。太空飛行的基礎(chǔ)概率是多少？當然是零。這可是前無古人的舉措。美國和蘇聯(lián)正走在一條全新的路上。美國航天航空局（NASA）的主流文化包含在全面準備和廣泛訓練當中。在艾倫·謝潑德（AlanShepard）和約翰·格林（JohnGlenn）成為英雄躍入公眾視野時，另一邊,控制中心正牢牢地操控著太空計劃。從第一天開始，每項任務的每一步就已形成了具體流程。NASA里的首腦人物，像沃爾特·威廉姆斯(WaltWilliams)、羅伯特·吉爾斯（RobertR.Gilruth）和克里斯·卡拉夫（ChrisKraft）他們確立了一條“三九政策”，或稱“3Sigma”。所有重要系統(tǒng)的可靠性設(shè)計均為99.9%，失敗的概率不允許超過千分之一。這里要的是審慎的思維方式。沒有含糊或猜測，只有謹慎分析。這種情形里沒有積極幻想的余地。控制中心的基本原則可以用六點來概括：紀律、稱職、責任、堅毅以及團隊合作。其中，對于稱職的定義是：“一絲不茍地準備以及全然奉獻是無可取代的素質(zhì)，因為在太空里容不下粗心大意或者漠不關(guān)心的工作態(tài)度。”信心也是關(guān)鍵：“相信自己也相信他人，清楚知道要成功我們就得克服恐懼和猶豫�！睆乃怯媱潰俚膩嗆壍愧诩拜d單人軌道飛行③到雙子座計劃④的載雙人且更長時間的太空飛行，這些計劃無不順利進行。1965年，NASA第一個飛行主管克里斯·卡夫這樣評論道：“我從沒見過在飛行工程師、宇航員、全球網(wǎng)絡(luò)和飛行控制團隊之間存在著這樣的信任。我能找到的唯一一個形容詞就是專業(yè)。我們之前的計劃完成得都很出色�，F(xiàn)在雙子座V號任務把我們的專業(yè)水準提升到一個前所未有的高度�！彼麄冎g的高度信任是由于這當中所有人都保持著頭腦清晰且稱職。雙子座計劃中1965中就進行了五次帶人航空飛行任務，還有另外五次是在1966年進行的。而所有的航空飛行都大獲成功。但風險依然存在。1967年，在一次為阿波羅首飛任務執(zhí)行的常規(guī)測試中，發(fā)射臺的一場大火便吞噬了三位宇航員的生命。NASA叫停了所有任務并進行了深①水星計劃是美國的第一個載人航天計劃，始于1959年，終于1963年，旨在將人類送入地球軌道。②亞軌道是指通常用于運輸彈道導彈且距地球35到300公里高空的飛行軌道。故又被稱為彈道軌道。③軌道飛行，地球軌道飛行的簡稱。它與月球飛行、行星際飛行等都是宇宙飛行領(lǐng)域內(nèi)的重要組成部分。人類進行的航天活動絕大部分屬于軌道飛行。作地球軌道飛行的航天器所受的作用力主要是地球的引力，④雙子座計劃是美國的第二個載人航天計劃，計劃實施于水星計劃和阿波羅計劃之間，在1965年至1966年間共有10次載人飛行。計劃的目標是為更先進的太空旅行積累技術(shù)，尤其是其后的阿波羅登月計劃，雙子座計劃中任務時長足夠前往月球并返回。任務還包括太空行走和軌道機動。所有的載人發(fā)射都使用大力神二號GLV作為運載火箭。整個計劃耗資54億美元。入調(diào)查。一個評審委員組總結(jié)大火的的原因是：一條電路短路產(chǎn)生的電火花、純氧環(huán)境以及妨礙逃生的密閉艙門。三個因素加在一起造成了這場致命的事故。從此，NASA更注重安全因素。單單是駕駛艙便有120項細目重新設(shè)計，從逃生艙門到阻燃劑到不可燃的冷卻液。每一項改動，NASA都堅決要在原來可靠性的基礎(chǔ)上再提高。宇航員的訓練也更為深入，包括在模擬器上更冗長的訓練還要提交名為“wakes(回想)”的深度任務報告，而這就的確屬于針對性訓練的范疇了。NASA對于全面準備和完全專業(yè)化有著前所未有的執(zhí)著追求。到了1968年10月，載人航空飛行才重又啟動，兩個月后阿波羅8號成功繞月球飛行。接著到了夏天，阿波羅11號成功登月，這場勝利現(xiàn)場直播，讓數(shù)以萬計的觀眾目睹了它的輝煌。1969年的秋天，阿波羅12號也成功完成了航空任務。1970年4月11日，擔負第三次登月任務的阿波羅13號載著宇航員吉姆·洛威爾、弗萊德·海斯和杰克·斯威格特升空。在任務進行到第55個小時，阿波羅13號已離地球200，000英里并開始進入月球的引力場。在休斯敦的控制中心，飛行主管金·克蘭茲團隊的交班工作接近尾聲。還剩最后一個任務：太空船機組要搖動氧氣罐。這是一項常規(guī)流程，目的是為了使罐內(nèi)泥狀物不分層。忽然，航天艙出現(xiàn)了一陣猛烈的顛簸。洛威爾用無線電報告說：“休斯敦，我們遇到了麻煩�！笔紫瘸霈F(xiàn)的是電路故障：主總線路故障、天線失靈以及計算機開關(guān)損壞。后來克蘭茲曾形容道：“一開始接到機組呼叫時，我以為那是一起電路故障。我們會很快解決，讓一切回歸正軌。“但很快，控制中心的數(shù)據(jù)監(jiān)測上便顯示“多項故障同時發(fā)生”。主要燃料電池停止運作。而氧氣量急劇下降。太空船一下子便失去了控制。這樣的多種問題大爆發(fā)不僅是史無前例，還幾乎是不能想象的。一會兒后，電波上噼噼啪啪地傳來吉姆·洛威爾的聲音：“嘿，休斯敦。我看到有個地方漏氣了�！蓖高^航天艙的窗子，他可以看到有氣體涌入太空中。現(xiàn)在，問題的嚴重程度已顯而易見。服務艙內(nèi)的一場爆炸狠狠地損毀了低溫器件和燃料電池，并在氧氣管上炸出了個洞。這場爆炸的威力相當于7磅的TNT，可以把3000平方英尺的房子夷為平地�？刂浦行睦�，克蘭茲看著克拉夫說：“克里斯，我們這下麻煩大了�！比蝿漳繕肆⒓锤淖兞恕＝德湓虑蛞褵o望。克蘭茲回憶道：“我當時只有一個想法就是讓宇航員們生存下來，要如何爭分奪秒地讓機組人員獲得重返地球的一線生機�！弊鳛轱w行主管，分析問題弄清狀況以及決定下一步的措施只是克蘭茲責任的一部分�？紤]了各種替代方案后，他指示著在這架殘障太空船里的宇航員進入自由返回軌道，即繼續(xù)繞月球飛行，利用它的引力把飛船推向地球。但克蘭茲的角色可不僅僅在選擇正確的解決方案上。作為團隊的領(lǐng)導，他的工作是要影響結(jié)果。他并不是在盡力預測這場事故能最終安全落幕，他得指引自己的團隊實現(xiàn)安全返航。而當中需要的不僅是審慎的思維方式還有大膽的行動思維方式�？颂m茲對情況的嚴峻性不抱一絲幻想：“我們從現(xiàn)在起就進入逃生操作，任務非常艱巨，而機組成員也許再也不能回家了。”克蘭茲當時也許是這么想的，但他并沒這么說。他把團隊召集過來，坦誠道：“好吧。隊員們，我們現(xiàn)在遇到了非常麻煩的問題。太空飛船艙內(nèi)發(fā)生了某種爆炸。我們還未搞清楚具體狀況。而現(xiàn)在我們要環(huán)著月球踏上漫長的回家之路。我們的任務是想出讓飛行員回家的辦法。成功的可能性不大，但我們這群人如此出色。走出這個房間時，你們必須帶著機組會回家的信念出去。我不管這有多艱難，我也不管我們之前沒完成過這樣的任務。我們飛行控制中心從來都沒讓一個美國人留在太空里。你們必須相信、你們的組員也必須相信，這批機組成員一定會回家。現(xiàn)在，我們就開始吧�！笨颂m茲的工作是向他的團隊灌輸堅定的信念：他們可以、他們會成功。他說：“我們從沒把一個美國人留在太空里，而這也不會發(fā)生在我的任期里。失敗絕對不是我的選項�！彼麄兊娜蝿站褪前延詈絾T帶回家，這點毋庸置疑。接下來的時間里，阿波羅13號面臨一系列的挑戰(zhàn)：太空船的氧氣流失、有害的二氧化碳含量不斷上升、電源短缺、點燃火箭來獲取速度還沒經(jīng)過測試以及宇航員愈加疲累。問題似乎無窮無盡，他們當中幾人都可能面臨滅頂之災，可每個人依然如指揮中心的命令下定決心，而宇航員間也緊密配合。安全返航貌似遙不可及，但問題被分割成一個個部分，而每部分都會也必須解決。這樣過了讓人備受煎熬的三天，洛威爾、海斯和斯威格特安全地降落在太平洋上。
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