千熬萬(wàn)熬，業(yè)務(wù)精英譚群，終于熬成業(yè)務(wù)部經(jīng)理。他本想：一朝權(quán)在手，便把令來(lái)行，從此大展拳腳，施展他的大好抱負(fù)�？涩F(xiàn)實(shí)是，像他這種“責(zé)任大、權(quán)力小、兩頭受氣不落好”的最底層管理者，要想站穩(wěn)腳跟，攏住人心，構(gòu)建自己的鐵班底，簡(jiǎn)直是操碎了心，磨破了嘴。且看我們的主角譚群，在一個(gè)個(gè)生動(dòng)的情景故事中，是如何帶人、熬人、琢磨人，把他那一幫原本不著調(diào)的憊懶手下，打造成高績(jī)效、正能量的卓越團(tuán)隊(duì)。
作者簡(jiǎn)介：
譚吉會(huì)，保險(xiǎn)界資深大佬。出身名門，北京交大資深教師，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)在職研究生。曾與馬云相似，執(zhí)教9年；后拋職棄業(yè)，突奔保險(xiǎn)業(yè)。自此之后，歷經(jīng)17年風(fēng)雨而長(zhǎng)青。歷任多家保險(xiǎn)公司分公司總經(jīng)理，總公司機(jī)構(gòu)部總經(jīng)理，營(yíng)銷部總經(jīng)理。才華橫溢，興趣廣泛——著有暢銷書(shū)《看懂中國(guó)保險(xiǎn)的第一本書(shū)》，并翻譯《人性的弱點(diǎn)》。
羅宏波，北京九方宏信交通裝備有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。平民草根出身，經(jīng)過(guò)多年打拼，艱苦創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了中國(guó)鐵路客車電氣維修4S店。他致力于鐵路客車、機(jī)車、高鐵和地鐵等全國(guó)性的專業(yè)維修、售后服務(wù)、配件代理銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的健全與發(fā)展。
目錄：
第一章
卸下“業(yè)務(wù)精英思維”，架構(gòu)“管理者思維”
新官上任，千萬(wàn)別急著“燒火”……………………………………3
不放權(quán)你就累到死………………………………………………………9
是誰(shuí)的“猴子”就讓誰(shuí)去養(yǎng)……………………………………………16
我是來(lái)當(dāng)經(jīng)理的，不是來(lái)給你們救火的………………………………24
自動(dòng)自發(fā)，刷“參與感”………………………………………………30
第二章
最經(jīng)典帶團(tuán)隊(duì)的精髓：溝通、溝通、再溝通
開(kāi)好周例會(huì)，90天團(tuán)隊(duì)大變樣………………………………………39
增加感情深度，“一對(duì)一”私下溝通…………………………………45
“咱們”＞“我們”＞“我”——親切何必分“你我”……………50
激發(fā)正能量：表?yè)P(yáng)和批評(píng)都得講究方法………………………………55
說(shuō)服比命令更容易讓人接受……………………………………………63
誰(shuí)愛(ài)聽(tīng)你講大道理，我們想聽(tīng)小故事…………………………………71第一章卸下“業(yè)務(wù)精英思維”，架構(gòu)“管理者思維”新官上任，千萬(wàn)別急著“燒火”……………………………………3不放權(quán)你就累到死………………………………………………………9是誰(shuí)的“猴子”就讓誰(shuí)去養(yǎng)……………………………………………16我是來(lái)當(dāng)經(jīng)理的，不是來(lái)給你們救火的………………………………24自動(dòng)自發(fā)，刷“參與感”………………………………………………30第二章最經(jīng)典帶團(tuán)隊(duì)的精髓：溝通、溝通、再溝通開(kāi)好周例會(huì)，90天團(tuán)隊(duì)大變樣………………………………………39增加感情深度，“一對(duì)一”私下溝通…………………………………45“咱們”＞“我們”＞“我”——親切何必分“你我”……………50激發(fā)正能量：表?yè)P(yáng)和批評(píng)都得講究方法………………………………55說(shuō)服比命令更容易讓人接受……………………………………………63誰(shuí)愛(ài)聽(tīng)你講大道理，我們想聽(tīng)小故事…………………………………71第三章團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)趺捶叮?%在目標(biāo)，95%在執(zhí)行定好目標(biāo)精確到個(gè)人：別讓你的團(tuán)隊(duì)整天“瞎忙”…………………79業(yè)績(jī)第一：有業(yè)績(jī)就是“諸葛亮”，沒(méi)業(yè)績(jī)就是“豬一樣”……86沒(méi)有任何借口：貫徹命令不打折扣…………………………………92法治為先：制度保障基業(yè)長(zhǎng)青………………………………………100獎(jiǎng)勵(lì)固然好，懲罰也能是一種激勵(lì)…………………………………106讓他爽，員工想要什么就給他什么…………………………………114第四章要打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，先培養(yǎng)優(yōu)秀員工掌握面試技巧，從源頭控制員工質(zhì)量…………………………………125入模子，用標(biāo)準(zhǔn)化讓新員工快速上手…………………………………134刺激員工潛力，鍛煉下屬能力………………………………………141幫扶新人：骨干是這樣冒出頭的……………………………………150AAR，源自美軍的高能效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方法……………………………156用人之長(zhǎng)，留員工要有法度……………………………………………162第五章聚在一起還是亂麻，如何擰成一股繩給團(tuán)隊(duì)造夢(mèng)，許員工一個(gè)未來(lái)………………………………………171管理者大忌諱：拉幫結(jié)派小圈子……………………………………177用心關(guān)懷員工，他會(huì)真誠(chéng)以報(bào)………………………………………180員工不滿小苗頭，及時(shí)消除大隱患…………………………………189“搶單”之后的故事，精彩繼續(xù)……………………………………197第一時(shí)間扔掉爛蘋(píng)果，維護(hù)團(tuán)隊(duì)正能量………………………………204第六章跳出管理者思維，向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)軍由管理者升為領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)力越大責(zé)任越大…………………………215多走出辦公室，讓管理接點(diǎn)兒地氣…………………………………222喊破嗓子不如做出樣子………………………………………………230駕馭情緒，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有海納百川的氣概………………………………236領(lǐng)導(dǎo)力，在法治與人治間走鋼絲的藝術(shù)………………………………244這是一部男性版的《杜拉拉升職記》。
——佳化化學(xué)股份有限公司董事長(zhǎng)李金彪
企業(yè)在由小到大的發(fā)展過(guò)程中，不可避免要面對(duì)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題，各部門的團(tuán)隊(duì)帶得好，企業(yè)就發(fā)展得好。員工在職場(chǎng)發(fā)展，也不可避免要面對(duì)晉升，能不能帶好團(tuán)隊(duì)，是決定他能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵。本書(shū)用一個(gè)職場(chǎng)青年的成功故事告訴我們，企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該如何看待帶團(tuán)隊(duì)。
——加多寶集團(tuán)人才資源及行政部經(jīng)理夏楠
一流的企業(yè)必然由一流的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，但一流的團(tuán)隊(duì)里未必都是一流的人才，不過(guò)必然有一流的管理者帶領(lǐng)。帶團(tuán)隊(duì)的能力，將是企業(yè)核心員工必不可少的能力。希望年輕人都能從這本書(shū)里獲益。
——吉祥人壽保險(xiǎn)股份有限公司總裁周濤
書(shū)中有一句話引用得非常恰當(dāng)：君忙臣閑國(guó)必亡。在這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，不懂帶人，你只能自己累到死。
——廣州南菱汽車股份有限公司總裁馬春欣這是一部男性版的《杜拉拉升職記》。
——佳化化學(xué)股份有限公司董事長(zhǎng)李金彪
企業(yè)在由小到大的發(fā)展過(guò)程中，不可避免要面對(duì)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題，各部門的團(tuán)隊(duì)帶得好，企業(yè)就發(fā)展得好。員工在職場(chǎng)發(fā)展，也不可避免要面對(duì)晉升，能不能帶好團(tuán)隊(duì)，是決定他能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵。本書(shū)用一個(gè)職場(chǎng)青年的成功故事告訴我們，企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該如何看待帶團(tuán)隊(duì)。
——加多寶集團(tuán)人才資源及行政部經(jīng)理夏楠
一流的企業(yè)必然由一流的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，但一流的團(tuán)隊(duì)里未必都是一流的人才，不過(guò)必然有一流的管理者帶領(lǐng)。帶團(tuán)隊(duì)的能力，將是企業(yè)核心員工必不可少的能力。希望年輕人都能從這本書(shū)里獲益。
——吉祥人壽保險(xiǎn)股份有限公司總裁周濤
書(shū)中有一句話引用得非常恰當(dāng)：君忙臣閑國(guó)必亡。在這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，不懂帶人，你只能自己累到死。
——廣州南菱汽車股份有限公司總裁馬春欣
如今80后、90后們逐漸走上了管理崗位，經(jīng)歷劇變的一代年輕人已經(jīng)到了挑大梁的時(shí)候，帶團(tuán)隊(duì)的能力必不可少。
——中國(guó)南車集團(tuán)公司總工程師張新寧
譚老師用流暢的語(yǔ)言、生動(dòng)的故事為我們講述了一個(gè)職場(chǎng)年輕人從主管到經(jīng)理的拼搏過(guò)程，為年輕朋友們?nèi)绾螏Ш脠F(tuán)隊(duì)提供了有益的參考。這既是一部小說(shuō)，又是一部職場(chǎng)教科書(shū)。
——名城建設(shè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)李文
帶團(tuán)隊(duì)確實(shí)是一門技術(shù)活兒。從來(lái)沒(méi)有人以這樣的形式講述帶團(tuán)隊(duì)。譚老師做事每每出人意料，做出的東西卻極耐回味。強(qiáng)烈向年輕朋友們推薦此書(shū)！
——鼎智匯海管理顧問(wèn)集團(tuán)董事長(zhǎng)王曉芳
管理的本質(zhì)在于溝通，團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)就是處理好團(tuán)隊(duì)的溝通。兩位作者總結(jié)自己多年管理經(jīng)驗(yàn)，得出了這個(gè)卓有成效的帶團(tuán)隊(duì)的理論體系，值得職場(chǎng)年輕人學(xué)習(xí)、參考。
——羅亞帝集團(tuán)董事長(zhǎng)葉萬(wàn)耿
這本書(shū)語(yǔ)言雖然簡(jiǎn)潔，卻分析得很透徹，很適合中國(guó)的中低層管理者閱讀，它告訴你如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何不斷突破自我，完成職場(chǎng)的蛻變。
——深圳生普集團(tuán)董事長(zhǎng)《年輕人干銷售去》作者文建祥
干得好不如管得好，即便是業(yè)務(wù)高手在進(jìn)入管理層后也要學(xué)會(huì)用管理者的思維處理問(wèn)題，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的啟示。
——環(huán)球商業(yè)資源集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)《闖與創(chuàng)》作者王國(guó)宇
如何帶出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是當(dāng)下多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者最頭疼的問(wèn)題。消極、怠工、拖延、結(jié)黨、抱怨、推諉，這些“負(fù)能量”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在侵蝕著企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。本書(shū)會(huì)為管理者們解決這些問(wèn)題提供有益的參考。
——愛(ài)心聯(lián)盟靈性導(dǎo)師《喚醒心能量》作者楊崢
讓員工參與改革規(guī)劃，提高其認(rèn)同感與安全感
譚群決定通過(guò)開(kāi)會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)部門成員的看法。各抒己見(jiàn)之后，意見(jiàn)匯總?cè)缦拢阂�、工作時(shí)間一年以上的老員工認(rèn)為：公司業(yè)務(wù)上半年為淡季，下半年是旺季，一年里總有那么一兩個(gè)月拿不到單；此外，公司提成的周期漫長(zhǎng)；這些都導(dǎo)致了他們收入的不穩(wěn)定。收入不穩(wěn)定之下，底薪降到2000元，會(huì)給他們的生活造成不便。因此，他們寧愿少拿點(diǎn)兒提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。二、通過(guò)試用期的新員工認(rèn)為：因?yàn)樾袠I(yè)特性，他們出單的周期較長(zhǎng)，正常情況下一個(gè)單子從初次接觸到簽下合同，短則兩三個(gè)月，長(zhǎng)則半年甚至一年以上；簽了合同之后，項(xiàng)目執(zhí)行周期一般是一個(gè)月；然后是甲方初審、我方修改，最后到甲方通過(guò)、支付尾款，又是一兩個(gè)月。而公司規(guī)定業(yè)務(wù)員只有收回尾款才能支付提成。漫長(zhǎng)的周期，會(huì)讓他們至少半年內(nèi)只有底薪——2000元讓他們?cè)诒本┖茈y生活。
譚群對(duì)這些意見(jiàn)，都表示認(rèn)可。那么，是不是薪酬改革就放棄了呢？——不！在會(huì)議上，譚群希望大家提出更科學(xué)合理的改革方案。一陣七嘴八舌中，資深員工何磊提了一個(gè)建議：公司的提成能不能通過(guò)兩次發(fā)，在簽訂合同（首付70%）時(shí)先支付我們應(yīng)得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后結(jié)算�！斑@樣，我們的收入相對(duì)來(lái)說(shuō)就會(huì)穩(wěn)定點(diǎn)兒�！弊T群眼前一亮，但不露聲色，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。等大家各抒己見(jiàn)之后，譚群說(shuō)：“我認(rèn)為何磊所說(shuō)的提成分兩次發(fā)是可行的，但先拿70%有點(diǎn)兒多，50%比較合適。這樣，原本要等項(xiàng)目執(zhí)行完畢、尾款到位再一次性結(jié)算的提成，就分成兩次結(jié)算了�！苯�(jīng)過(guò)一番討論后，薪酬改革的方案終于定了下來(lái)：底薪2000元，提成分兩次發(fā)，每次發(fā)50%。參會(huì)的所有員工都表示認(rèn)可這個(gè)方案。
為什么第一次薪酬改革受到員工的抵制，第二次的薪酬改革異常順利呢？方案上的小小變動(dòng)不是決定因素。決定因素是讓員工參與到改革的規(guī)劃以及設(shè)計(jì)程中來(lái)。這樣的目的除了集思廣益之外，還能讓員工感覺(jué)到自己是在“控制改革”、“維護(hù)自己的利益”，增加他們心理上的“安全感”。用一句俗話說(shuō)，就是刷“參與感”。讓企業(yè)內(nèi)的所有人員都不同程度地參與變革的全過(guò)程，共同商討變革的必要性，制定變革的目標(biāo)及實(shí)施辦法等，這樣可使下級(jí)人員由被動(dòng)等待的心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取的姿態(tài)。這是減少改革阻力最有效的措施之一。在具體實(shí)施中要注意一點(diǎn)：要真心實(shí)意地聽(tīng)取下級(jí)的建議，如果事先已訂好了方案再讓下級(jí)“討論”，這種虛偽的做派是下級(jí)最反感的。
|
