在當今高度競爭的市場中，任何一個失誤都會令你的企業(yè)斷送在競爭對手手中。而一旦犯錯，你再想翻身的機會可謂微乎其微。更可怕的是，你面臨的可能不是來自一兩個人的挑戰(zhàn)，而是一個帶有敵意的群體，他們的目的就是要超越你。就在不久前，李維斯、ST&T、佳潔士、施樂等都是其所在行業(yè)的頂尖高手，可幾乎一夜之間，大廈傾覆了！
在這本書中，“定位之父”杰克·特勞特分析了超級企業(yè)失敗的原因，并為它們提供了“解藥”�？纯磿刑岬降钠髽I(yè)吧——施樂、美樂啤酒、DEC、漢堡王等等，難道還不足以警醒嗎？
錯誤一：跟風——我們或許不是第一個,但是我們會成為更好的一個
錯誤二：不知所賣何物——不能清晰介紹新產(chǎn)品
錯誤三：真相終會水落石出——堅信擁有最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而終將贏得勝利
錯誤四：別人的概念——借別人的先進概念，給自己定位
錯誤五：我們很成功——成功，所以可以在市場上為所欲為
錯誤六：面面俱到——滿足消費者的所有需求
錯誤七：靠數(shù)據(jù)生存——追求增長率
錯誤八：不進行自我攻擊
錯誤九：管理高層不負責戰(zhàn)略的制定
作為一船之長的每一位CEO，都應該在墻上懸掛這樣的警示：謹記泰坦尼克號。熟悉我的讀者會在本書中發(fā)現(xiàn)不少眼熟的企業(yè)案例。這一次我用顯微鏡細察使他們陷入困境的關鍵原因，并提出或許能夠挽救他們的建議。——杰克.特勞特
作者簡介：
杰克?特勞特
全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家，“定位”之父。
1969年提出商業(yè)中的“定位”觀念，并在實戰(zhàn)中不斷開創(chuàng)與完善了定位理論。目前是特勞特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）總裁，該公司是美國最負盛名的國際營銷咨詢公司之一，在全球26個國家設有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰(zhàn)》、《什么是戰(zhàn)略》等暢銷書。
目錄：
致中國讀者
總序
前言
第1章大企業(yè)的通病及其慘痛代價什么改變了/2
錯誤一：跟風/3
錯誤二：不知所賣何物/5
明晰所銷售的產(chǎn)品/6
為你的產(chǎn)品確定一個通俗易懂的名稱/7
錯誤三：真相終會水落石出/9
錯誤四：“別人的概念”/9
錯誤五：“我們很成功”/12
錯誤六：“面面俱到”/14
錯誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”/15
錯誤八：“不進行自我攻擊”/19
錯誤九：“不負責”/20致中國讀者
總序
前言
第1章大企業(yè)的通病及其慘痛代價什么改變了/2
錯誤一：跟風/3
錯誤二：不知所賣何物/5
明晰所銷售的產(chǎn)品/6
為你的產(chǎn)品確定一個通俗易懂的名稱/7
錯誤三：真相終會水落石出/9
錯誤四：“別人的概念”/9
錯誤五：“我們很成功”/12
錯誤六：“面面俱到”/14
錯誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”/15
錯誤八：“不進行自我攻擊”/19
錯誤九：“不負責”/20
第2章通用汽車：忘記自己當初是怎么成功的
阿爾弗雷德·斯隆時代/24
羅杰·史密斯時代/27
重回1921/29
董事會介入/30
第3章施樂：從未實現(xiàn)的預言
致命的預言/38
屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗/39
施樂本該怎么做/42
施樂的大麻煩/47
喪失聚焦的原因/51
專家的優(yōu)勢/51
第4章DEC：從世界第二到榜上無名
決定命運的會議/56
成為最新一代/60
品類法則/61
未曾與別人說的故事/63
必須做出取舍/63
第5章AT&T：從壟斷到混亂
哪里出錯了/68
錯誤一：進入計算機圍城/69
錯誤二：向有線電視領域冒進/70
保持聚焦/74
區(qū)隔不明顯/77
第6章李維斯：無視競爭，后患無窮
李維斯的第一步壞棋/84
競爭加劇/85
可口可樂戰(zhàn)略/87
失去聯(lián)系/92
李維斯的未來/93
第7章佳潔士牙膏：看！媽媽，
沒有領頭的
爭奪領導者之戰(zhàn)/96
氟的利刃/97
氟的勝利/98
氟的問題/99
站在十字路口的佳潔士/100
分年齡階段如何/101
第8章漢堡王：管理層如同走馬燈
很久以前/106
領導權之戰(zhàn)/107
麥當勞突起/107
“按您的意思辦”/108
對比性廣告/108
效果顯著/110
問題初現(xiàn)/110
進入現(xiàn)場/112
除了管理層什么都沒變/116
第9章凡士通：走向死亡
初創(chuàng)年代/120
競賽年代/121
“凡士通500”的失敗/122
澄清混亂/123
試圖改變態(tài)度/126
心理學家的說法/126
輕型卡車輪胎專家/128
第10章米勒啤酒：一個距行業(yè)老大越來越遠的老二
當萬寶路遇見米勒/132
來點萊特淡啤吧/134
男人的低卡路里啤酒/135
問題來了/137
“高品質(zhì)生活”已成明日黃花/138
米勒的孩子們/139
透明啤酒？/140
就叫“米勒”/141
從挑戰(zhàn)者成了跟隨者/142
回到品牌延伸的老問題上來/143
“品牌延伸”依然泛濫/144
第11章瑪莎百貨：“由上至下”理念的失敗案例
問題的起源/148
悠久的遺產(chǎn)/149
麻煩浮出水面/150
無視變化/150
問題多多/152
深入前線/154
前線在哪里/154
CEO容易脫離前線/155
不能預測對手/157
尋找概念/158
前途未卜？/160
第12章懸而未決的麻煩：未能解決問題的品牌
家樂氏：通用名稱的缺陷/166
沃爾沃：走錯了路/170
柯達：在變化的世界中掙扎/173
西爾斯：被鱷魚包圍了/177
絕非偶然/179
第13章幕僚三千：百無一用
兩個實例/182
迷魂陣/183
兜售概念/184
“羅賓漢式的調(diào)查”/187
間接損失/190
耐用牌電池的遭遇/191
牧羊人和咨詢顧問/195
第14章董事會：形同虛設
把握方向盤時睡著了/198
錯誤的經(jīng)驗/199
任人唯親/200
花股東的錢何其快哉/202
夢魘就快降臨/203
專家董事會/204
董事會要置身事內(nèi)/205
“大陸”名稱有瑕疵/206
下一步該董事會了/207
第15章華爾街：唯一作用就是制造麻煩
增長會變成麻煩/210
15%的假象/211
真實數(shù)字/212
收支的竅門/212
險惡的股票期權/214
CEO的名聲/215
先拼命鼓勵，然后把他們一腳蹬開/216
電信地獄/216
瞎子給盲人指路/217
把握了本質(zhì)的分析師/218
一些防御性的建議/218
私營公司的快樂/219
第16章知己知彼，百戰(zhàn)不殆
惠普何去何從/225
卡莉·菲奧莉娜的計劃/226
避開競爭對手的強勢，找到并進攻其弱勢/230
對競爭時刻保持警醒/230
競爭對手一旦被觸動，往往變得更強大/231
業(yè)務受到威脅，對手就不按常理出牌/231
盡快打垮小型競爭對手/232
如果敵強我弱，則敵來我躲/233
打不贏，就換地方/234
如果強大對手咄咄逼人，你應該先下手為強/235
諍言/235
第17章船大難掉頭
大型企業(yè)綜合征/238
個人優(yōu)先/241
靠兼并擴大規(guī)模有麻煩/241
拋錨點/246
CEO們?yōu)楸３职l(fā)展速度而掙扎/246
保持溝通/247
第18章成也CEO，敗也CEO
大勢不好/251
不僅僅只是數(shù)字/251
先報憂/252
后報喜/253
行動指南？/253
是認知能力的問題/254
洞悉實情/255
需要長遠規(guī)劃/256
堅持就是勝利/257
成也CEO，敗也CEO/258
附錄A定位思想應用
附錄B企業(yè)家感言 保持聚焦通常，一個成功的企業(yè)通過高度聚焦于某一單獨的產(chǎn)品、服務或細分市場起家。隨著時間的推移，它開始為多個市場提供大量的產(chǎn)品和服務，這些產(chǎn)品和服務又分許多級別和不同價位。至此，焦點逐漸分散，企業(yè)開始偏離最初的方向。它不知道何去何從，也不知道為什么要這么做。當初的企業(yè)使命變成一句空話。
起初，一切都進展順利。最初的發(fā)家產(chǎn)品或服務成為了最大的贏家。企業(yè)充滿激情，愿景遠大。股票就像火箭一飛沖天。
然而，成功也隨之帶來了其他東西：向不同方向擴張的機會。會議室里無不充斥著雄心勃勃和激情澎湃的氣息，到處是“我們能做任何事”的豪言。好了，現(xiàn)在市場證明情況并非如此，讓我們回顧一下，把聚焦原則引入AT&T。
首先，聚焦通信領域AT&T是一家通信公司，以前是，將來也會是。任何遠離通信這一老本行的行動都將失敗。這一點，AT&T已在進軍計算機領域(跟施樂一樣)的慘敗中深刻認識到。進入無線領域還說得過去，畢竟還屬于通信領域。但進入有線電視行業(yè)就有問題了——根據(jù)有線電視目前這種單向形式，它屬于電視領域，而非通信領域。AT&T企圖通過引進“內(nèi)部”這一通信名詞來改變這一認知。他們想把AT&T有線服務(電視)改變?yōu)锳T&T寬帶服務(這是什么玩意)，這一認知可不容易改變。
由于形式多樣，“通信”成了一個寬泛的概念。在這里，AT&T需要稍加聚焦。
其次，聚焦企業(yè)客戶當AT&T把本地用戶業(yè)務輸給小貝爾公司們時，是時候該清點一下，在失去本地業(yè)務的情況下，AT&T還能聚焦在什么方向。他們?nèi)匀豢刂浦罅康拈L途電話業(yè)務，依舊擁有非常棒的全國網(wǎng)絡、衛(wèi)星、光纖電纜以及4萬名專業(yè)網(wǎng)絡專家——這一切足以保證AT&T繼續(xù)運營。在企業(yè)服務市場上，AT&T的地位令人艷羨，因為其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
我的建議是：盡最大努力保護AT&T的消費者長途電話業(yè)務，同時聚焦企業(yè)客戶，并以此為長期目標。這意味著AT&T需要連接私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡和因特網(wǎng)，并提高安全性。但最重要的是，這一決定將斷絕日后，AT&T企圖回到本地業(yè)務，即消費者業(yè)務的念頭。忘了它吧，本地消費者業(yè)務已經(jīng)一去不復返了，挽回的難度極大，小貝爾公司們會跟你拼命的。
面面俱到，這不該是AT&T的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略應該是聚焦力量，成為全球企業(yè)通信領域的領導者。
一個有趣的類推類似的問題，IBM也曾經(jīng)歷過。隨著大型企業(yè)用戶對小型電腦的需求激增，IBM的大型主機業(yè)務遭受重創(chuàng)。但郭士納(LouGerstner)沒有選擇分裂，而是另辟蹊徑，尋求一種可以充分利用IBM的規(guī)模優(yōu)勢及技術深度的方法。
他開始談到以“集成電腦”(integratedcomputing)作為IBM的獨特優(yōu)勢。
畢竟，說到組合計算機部件，有誰比IBM更有資格呢？只有IBM——這一當年的硬件之王，才有能力制造絕大多數(shù)的部件。而其主要競爭對手，則只擅長制造某種特定部件。
如今，這一決定的結果是，IBM最受推崇的產(chǎn)品不是產(chǎn)品本身，而是讓其他競爭對手們望塵莫及的服務部門。IBM的全球服務部門成為了它的救世主。當這位藍色巨人其他部門的銷量幾乎停止增長時，服務部門的年銷量以平均每年超過10％的驚人速度增長。
這引發(fā)了一個有趣的問題。AT&T能否成為集成通信的巨型玩家？在數(shù)碼科技的支持下，把復雜的全球通信網(wǎng)絡進行集成已不再是天方夜譚。如此一來，相信AT&T的大型企業(yè)客戶們定能從中獲益。這只是個猜想，但它很可能變成一個巨大的商機。畢竟，在通信領域上，說到集成，有誰能比AT&T做得更好呢？在競爭世界，區(qū)隔至關重要企圖為全球企業(yè)通信領域提供服務的，不只AT&T一家。比如世通(WorldCom)，一直以來就對AT&T的業(yè)務虎視眈眈。長途電話領域新貴Quest公司也對AT&T威脅不小。而其他專業(yè)競爭對手也專注于這樣或那樣的業(yè)務，各有所長。當前AT&T面臨的迫切問題是：消費者為什么選擇AT&T，而非其他競爭對手？這個問題AT&T從未給過滿意的答復。
有趣的是，幾年前我曾嘗試去回答這一問題。20世紀90年代初期，AT&T出了一系列重大服務事故，這促使了我到AT&T的訪問。大批的負面報道涌向AT&T，這使AT&T~寸其公司聲譽憂心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他們關于此事的研究報告。跟蹤監(jiān)測和認知研究他們都做了。跟蹤監(jiān)測顯示，在此次事故的影響下，其業(yè)務和企業(yè)聲譽暫時有所下降，但還不至于有深遠影響。但再看看他們的特性研究報告，跟其主要競爭對手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，問題顯然已十分嚴重。
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