放下機(jī)關(guān)槍，拿好指揮棒
大多數(shù)中層都是從一線骨干中提拔上來，他們帶隊(duì)伍時(shí)憑借的更多是自己的榜樣力量和身體力行，其實(shí)帶隊(duì)伍有一定的方法和套路可以直接運(yùn)用。
《收放自如帶隊(duì)伍》中剖析中層帶隊(duì)伍的障礙鞭辟入里，提出的解決方案實(shí)用高效。中層管理人員通過學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中重復(fù)練習(xí)，便能夠在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)做到收放自如，打造出一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，能切實(shí)幫助中層從自己“最能干”“最會(huì)干”的幻覺中醒過來，“放下機(jī)關(guān)槍，拿好指揮棒”。
作者簡(jiǎn)介：
李天田，中國(guó)軟實(shí)力研究中心董事合伙人，曾任中國(guó)人民大學(xué)企業(yè)商學(xué)院工作組組長(zhǎng)，《中國(guó)商界》雜志社執(zhí)行社長(zhǎng)，在多家媒體開設(shè)管理專欄。在企業(yè)源動(dòng)力建設(shè)、規(guī)劃力建設(shè)、企業(yè)軟實(shí)力系統(tǒng)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建等方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。曾擔(dān)任蒙牛、新希望、好幫手、張家口商業(yè)銀行等多家高成長(zhǎng)企業(yè)的決策顧問。
王琦，中國(guó)軟實(shí)力研究中心首席咨詢顧問，曾在聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)等工作，并擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)培訓(xùn)師。在企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、客戶服務(wù)培訓(xùn)、職業(yè)化培養(yǎng)等方面擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾為中糧集團(tuán)、中國(guó)遠(yuǎn)洋、國(guó)家電網(wǎng)、蒙牛、大唐托電、搜房網(wǎng)、敦煌網(wǎng)等公司提供管理咨詢服務(wù)。著有《入職》、《聯(lián)想帶隊(duì)伍》。
路文軍，中國(guó)軟實(shí)力研究中心董事合伙人，曾擔(dān)任某大型合資食品公司、某上市公司事業(yè)部營(yíng)銷副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)，在消費(fèi)品行業(yè)有20年的營(yíng)銷管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。曾主持過中糧、蒙牛、天津友發(fā)、希波集團(tuán)、黑龍江工大集團(tuán)、好幫手電子、一家人食品、智強(qiáng)食品等多個(gè)營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目。
目錄：
目錄：
前言中層人員的帶隊(duì)伍羅盤
第一章心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進(jìn)入中層的生存狀態(tài)，找準(zhǔn)自己的發(fā)力點(diǎn)，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達(dá)到善于使用管理工具來帶隊(duì)伍的新階段。
第一節(jié)中層管理者的三種角色
一、做上級(jí)的輔佐者
二、做下屬的教練
三、做同級(jí)的協(xié)作者
第二節(jié)中層管理者的六個(gè)轉(zhuǎn)變
一、職責(zé)的轉(zhuǎn)變：由運(yùn)動(dòng)員到教練員
二、拉動(dòng)方式的轉(zhuǎn)變：由個(gè)人榜樣拉動(dòng)到管理手段拉動(dòng)
三、工作技能的轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)能力到管理能力
目錄：
前言中層人員的帶隊(duì)伍羅盤
第一章心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進(jìn)入中層的生存狀態(tài)，找準(zhǔn)自己的發(fā)力點(diǎn)，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達(dá)到善于使用管理工具來帶隊(duì)伍的新階段。
第一節(jié)中層管理者的三種角色
一、做上級(jí)的輔佐者
二、做下屬的教練
三、做同級(jí)的協(xié)作者
第二節(jié)中層管理者的六個(gè)轉(zhuǎn)變
一、職責(zé)的轉(zhuǎn)變：由運(yùn)動(dòng)員到教練員
二、拉動(dòng)方式的轉(zhuǎn)變：由個(gè)人榜樣拉動(dòng)到管理手段拉動(dòng)
三、工作技能的轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)能力到管理能力
四、控制方式的轉(zhuǎn)變：由直接控制到間接控制
五、自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變：由個(gè)體績(jī)效到組織績(jī)效
六、心理滿足方式的轉(zhuǎn)變：由受人喜歡到受人尊重
第三節(jié)中層管理者的三項(xiàng)修養(yǎng)
一、激情
二、真誠(chéng)
三、包容
第二章識(shí)人辨人兩維度
老子說：“知人者智，自知者明�！币粋�(gè)人能夠時(shí)時(shí)了解別人、認(rèn)清自己，可稱為“明智”。識(shí)人是用人的基礎(chǔ)。在帶隊(duì)伍的過程中，如果考慮投入和效率的因素，那么選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要。
第一節(jié)考察品格
一、企業(yè)對(duì)中層管理者的品格要求
二、品格考察的方法
第二節(jié)考察才干
一、才干是與生俱來的
二、從行為風(fēng)格測(cè)評(píng)看才干
三、垃圾是放錯(cuò)了位置的人才
第三章工作布置四步驟
把工作分配出去，是具體實(shí)施管理任務(wù)的第一步，是任務(wù)完成的保障。管理者在對(duì)任務(wù)目標(biāo)做出要求的同時(shí)，還要對(duì)下屬能力的提升提出要求，為下屬的發(fā)展注入源源不斷的活力。
第一節(jié)知道為什么，才能做到位
第二節(jié)將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)
第三節(jié)對(duì)應(yīng)不同員工，交付不同等級(jí)的工作
第四節(jié)要對(duì)員工提出適當(dāng)?shù)钠谕?br/> 第四章員工培養(yǎng)四方面
中層最重要的工作就是培養(yǎng)下屬。這種培養(yǎng)決定著下屬是變得更富活力，還是最終完全失去活力。能否培養(yǎng)出下屬，能否幫助他們成長(zhǎng)，也將直接決定著中層本人能否得到發(fā)展。
第一節(jié)輔導(dǎo)——中層要做好示范
第二節(jié)鍛煉——給員工實(shí)踐的機(jī)會(huì)
第三節(jié)反饋——及時(shí)對(duì)員工糾偏和優(yōu)化
第四節(jié)授權(quán)——給員工更大的空間
一、為什么要授權(quán)
二、授權(quán)原則
三、中層授權(quán)常見問題
第五章員工激勵(lì)兩手段
古人說，國(guó)家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退；罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。帶隊(duì)伍也是一樣，賞與罰是中層手中的兩大調(diào)控工具，要想讓團(tuán)隊(duì)取得高績(jī)效的表現(xiàn)，必須靈活用好這兩大工具。
第一節(jié)鼓勵(lì)什么就表揚(yáng)什么
一、鴿子的秘密
二、讓你的下屬充滿自信
三、善用表揚(yáng)激勵(lì)員工
第二節(jié)禁止什么就批評(píng)什么
一、為什么要學(xué)會(huì)批評(píng)
二、批評(píng)三步驟
四、有效批評(píng)的十項(xiàng)技巧
第六章凝聚團(tuán)隊(duì)三法寶
一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)必定是具有高度凝聚力和互信感的團(tuán)隊(duì)，人們以作為團(tuán)隊(duì)一員為榮，樂于付出，彼此尊重，互相補(bǔ)臺(tái)。要帶出這樣的團(tuán)隊(duì)，中層要做到以下三點(diǎn)：體現(xiàn)關(guān)心、打造信任、建立愿景。
第一節(jié)體現(xiàn)關(guān)心
一、關(guān)注下屬的內(nèi)心感受
二、幫助員工應(yīng)對(duì)生活
第二節(jié)打造信任
一、信任造就高效團(tuán)隊(duì)
二、如何取得信任
三、有利于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)信任的活動(dòng)
第三節(jié)建立愿景
一、參與一項(xiàng)事業(yè)要比從事某項(xiàng)工作的動(dòng)力大得多
二、幫助員工了解公司
很多企業(yè)“體虧”在同樣一個(gè)地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)中層的愛護(hù)，是對(duì)企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音。
——新希望集團(tuán)董事副總裁、中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)王航
一個(gè)團(tuán)隊(duì)中層實(shí)力的強(qiáng)與弱，直接關(guān)系到這個(gè)組織今天的執(zhí)行力和明天的成長(zhǎng)性。中層出手有章法——向上能為上級(jí)信任并推動(dòng)組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動(dòng)績(jī)效提升和培育人才成長(zhǎng)，則團(tuán)隊(duì)成功有保障。擁有如此超級(jí)中層的團(tuán)隊(duì)，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁黃克興
當(dāng)上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實(shí)力”，本書提供了可落地的實(shí)踐工具庫，可轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃的應(yīng)用方法！
——計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)副總裁覃超
很多企業(yè)“體虧”在同樣一個(gè)地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)中層的愛護(hù)，是對(duì)企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音。
——新希望集團(tuán)董事副總裁、中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng) 王航
一個(gè)團(tuán)隊(duì)中層實(shí)力的強(qiáng)與弱，直接關(guān)系到這個(gè)組織今天的執(zhí)行力和明天的成長(zhǎng)性。中層出手有章法——向上能為上級(jí)信任并推動(dòng)組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動(dòng)績(jī)效提升和培育人才成長(zhǎng)，則團(tuán)隊(duì)成功有保障。擁有如此超級(jí)中層的團(tuán)隊(duì)，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁 黃克興
當(dāng)上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實(shí)力”，本書提供了可落地的實(shí)踐工具庫，可轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃的應(yīng)用方法！
——計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)副總裁 覃超
培養(yǎng)和提升中層管理者能力，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導(dǎo)熱層”。
——盛大網(wǎng)絡(luò)高級(jí)副總裁 張瑾
“解放老板”的關(guān)鍵在中層，中層培養(yǎng)的關(guān)鍵在有系統(tǒng)化、科學(xué)化的內(nèi)容。本書讓我們看到了“解放老板”的希望。
——安踏（中國(guó)）有限公司副總裁 張濤
競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)從來不缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)，成功與失敗的關(guān)鍵是企業(yè)實(shí)踐者如何追隨既定的目標(biāo)和應(yīng)對(duì)變幻的管理要素。是在這個(gè)過程中成為適應(yīng)環(huán)境、流程的守成者，還是成為不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)目標(biāo)上限的進(jìn)取者？作為中層管理者，你的價(jià)值有三種變化：貶值、動(dòng)態(tài)貶值、升值。
——尼爾森網(wǎng)聯(lián)媒介數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司副總裁 馬旭
第一章 心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進(jìn)入中層的生存狀態(tài)，找準(zhǔn)自己的發(fā)力點(diǎn)，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達(dá)到善于使用管理工具來帶隊(duì)伍的新階段。
從骨干員工到中層，不僅僅是職位晉升，也是角色轉(zhuǎn)型，需要過一系列的“心理關(guān)”。只有過了“心理關(guān)”，才真正進(jìn)入中層的生存狀態(tài)，找準(zhǔn)自己的發(fā)力點(diǎn)，明確自己的角色定位。在此基礎(chǔ)上，中層可以開始嘗試，并逐漸達(dá)到善于使用管理工具來帶隊(duì)伍的新階段。
第一節(jié) 中層管理者的三種角色
很多時(shí)候，工作陷入麻煩不是因?yàn)槟愕哪芰Σ恍�，而是定位不�?duì)。位置站錯(cuò)了，如同站錯(cuò)了起跑線，表現(xiàn)自然不佳。網(wǎng)上曾流傳一個(gè)笑話，說在會(huì)議場(chǎng)合，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)講完話后，你要往下接，怎么接？如果是同事講完話，你怎么往下接？如果是下屬講完話，你又怎么往下接？這里就涉及定位問題。領(lǐng)導(dǎo)講完了，你要說“我來談三點(diǎn)體會(huì)”；同事講完了，你要說“我來做三點(diǎn)補(bǔ)充”；下屬講完了，你要說“我來提三點(diǎn)要求”。如果弄串了，把對(duì)下級(jí)說的話用到上級(jí)身上，后果肯定是比較嚴(yán)重的。顯然，如果為自己做好定位，就不至于說出不恰當(dāng)?shù)脑挘龀霾磺‘?dāng)?shù)男袨椤?br/> 對(duì)待上級(jí)、下級(jí)、同事，中層管理者具有輔佐者、教練、協(xié)作者三種不同的角色。
一、做上級(jí)的輔佐者
一些中層管理者講到，上級(jí)經(jīng)常會(huì)越過他直接指揮他的下屬，讓他覺得工作很被動(dòng)；還有的中層人員提到，上級(jí)經(jīng)常一意孤行，幾位中層管理者對(duì)此都很有意見，還曾集體去與上級(jí)溝通，發(fā)現(xiàn)上級(jí)越來越聽不進(jìn)去他們的話，感覺好像和他們對(duì)立了起來。我告訴他們，出現(xiàn)這樣的情況，是中層人員的悲哀，因?yàn)樗麄兪チ斯ぷ髦凶钪匾臇|西——來自上級(jí)的信任。顯然，他們沒有把握好自己的定位，沒有處理好和上級(jí)的關(guān)系。當(dāng)然，如何處理好與上級(jí)的關(guān)系，這的確是讓不少中層管理者感到頭疼的問題。
對(duì)上級(jí)，中層管理者應(yīng)該將自己定位成輔佐者。輔佐者的含義就是輔助、佐理上級(jí)，幫助上級(jí)成功。如果把這點(diǎn)定位為總目標(biāo)的話，就意味著作為中層管理者，不能只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)指令、上傳下達(dá)；不能在與上級(jí)意見不一致時(shí)不服從上級(jí)指令，固執(zhí)己見；更不能背地里說上級(jí)的不是，品頭論足，中層要尊重上級(jí)，擁戴上級(jí)，站在上級(jí)的高度，全心全意地幫助上級(jí)把工作做好。
如何看待下列三種情境，請(qǐng)你思考。
情境一：管理例會(huì)上你提出的意見未被采納，會(huì)后你當(dāng)著下屬表達(dá)個(gè)人對(duì)會(huì)上決策的一些不同看法。
情境二：你覺得上級(jí)做事隨意、朝令夕改、不專業(yè)，因而你私下里發(fā)牢騷、有怨氣，抱怨上級(jí)不懂業(yè)務(wù)。
情境三：認(rèn)為應(yīng)該不在其位，不謀其政，“那是上級(jí)的事，我沒有這種權(quán)限”。
以上這幾種情況每個(gè)中層都或多或少地經(jīng)歷過，現(xiàn)在讓我們跳出自己的小圈子，來深入地探討這些觀念形成的原因：
情境一：你自認(rèn)為非常好的創(chuàng)意被否決了，為此你或許會(huì)有些沮喪，但是，要注意，會(huì)上（管理例會(huì)）既然做了決定，就應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行。要意識(shí)到你是管理團(tuán)隊(duì)里的一員，會(huì)上的決定是管理團(tuán)隊(duì)的集體決定。你能做的，就是努力去理解并堅(jiān)決執(zhí)行。理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。即使對(duì)決定有嚴(yán)重異議，也須在執(zhí)行的同時(shí)再與上級(jí)溝通，絕不能另行其事，“揭竿而起”。當(dāng)然，也不能會(huì)后當(dāng)著下屬表達(dá)個(gè)人的一些不同看法。這樣不會(huì)突顯你的英明，只會(huì)給下屬帶來困惑，給上級(jí)帶來懷疑。下屬會(huì)意識(shí)到管理團(tuán)隊(duì)意見有分歧，產(chǎn)生困惑，而上級(jí)如果了解到你的做法，也會(huì)對(duì)你的信任打折扣。
中層管理者必須意識(shí)到，在下屬面前，你代表的不是個(gè)人，而是公司、上級(jí)。決策前可以充分發(fā)表意見，一旦定了的事情，堅(jiān)決落實(shí)執(zhí)行。只有職位意見，沒有個(gè)人意見。
情境二：中層管理者首先應(yīng)該站在上級(jí)的角度和立場(chǎng)思考問題，讓自己明了上級(jí)決策的出發(fā)點(diǎn)。不能用放大鏡看上級(jí)缺點(diǎn)，沒人規(guī)定上級(jí)一定需要比下屬專業(yè)，一定在各個(gè)方面都比下屬?gòu)?qiáng)。實(shí)際上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在某些方面不如下屬的情況，正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)才要用你做下級(jí)，就是要用你的所長(zhǎng)。劉備文不如諸葛亮，武不如五虎將，但卻是團(tuán)隊(duì)最適合的領(lǐng)導(dǎo)者。把上級(jí)抬上去，才是下屬最好的出路。永遠(yuǎn)不要試圖證明自己比上級(jí)更聰明，認(rèn)為上級(jí)蠢的下級(jí)才是最蠢的。如果說上級(jí)真的蠢的話，就是蠢在找到你來當(dāng)下級(jí)。記住，作為下級(jí)，你的原則是：以己之長(zhǎng)，補(bǔ)上之短。
有一次在培訓(xùn)中，一位學(xué)員問：“那要是有怨氣怎么辦？就憋著嗎？”有怨氣一直憋著會(huì)出問題，有些人的職業(yè)倦怠就是由此逐步形成的，怎么辦？要學(xué)會(huì)紓解，你可以向最信任的朋友傾訴、向工作中的導(dǎo)師傾訴，但不是發(fā)牢騷，而是積極地查找原因，看怎樣能改善目前的狀況。更重要的是調(diào)整好自己的心態(tài)和修養(yǎng)，正如季羨林先生所說的：當(dāng)面不爭(zhēng)吵，背后不議論，心里不嘀咕。
如果你實(shí)在認(rèn)為是由于上級(jí)的原因給你造成極大的困擾，而且經(jīng)過努力也不能改善，你完全可以另尋他路，自由地轉(zhuǎn)換工作崗位和單位，而不需要待在崗位上“端起碗來吃肉，放下筷子罵娘”。真的做到這些，人生便達(dá)到了一個(gè)新的境界。
情境三：管理者必須要具備大局觀。所謂大局觀，就是你能了解所做工作最終的貢獻(xiàn)和價(jià)值體現(xiàn)在哪。這樣才不至于“認(rèn)認(rèn)真真瞎攪和，勤勤懇懇犯錯(cuò)誤”，這就要求中層人員必須要拔高自己，提高站位思考問題。事實(shí)上，這也是個(gè)人發(fā)展之必須。真正的發(fā)展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的舞臺(tái)，而是你自己能不能真正站到那個(gè)高度。所以，優(yōu)秀的下屬會(huì)全身心地體會(huì)上級(jí)的感受，甚至?xí)氲缴霞?jí)沒有想到的事情，能夠謀上級(jí)之所思，成上級(jí)之所為。
好的輔佐者，會(huì)讓上級(jí)充分信任，把你當(dāng)成心腹知己。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾對(duì)楊元慶有一個(gè)評(píng)價(jià)，讓很多聯(lián)想高管都很羨慕，并夢(mèng)寐以求地想要達(dá)到同樣境地。這個(gè)評(píng)價(jià)是：“無論我在哪里，無論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，無論是在飛機(jī)上還是病床上，只要我一想到元慶，心里就感到踏實(shí)�！痹捳Z之間，流露出的是一種高度的信任。
怎么才能得到上級(jí)的高度信任呢？首先是要對(duì)上級(jí)真誠(chéng)，尊重上級(jí)，服從上級(jí)，同時(shí)又不能完全成為上級(jí)的附庸，阿諛奉承，要有自己的原則和主見。這樣，你才能贏得上級(jí)對(duì)你的尊重。當(dāng)然，你的原則要與上級(jí)的原則本質(zhì)上是一致的。要做到尊重而不阿諛，服從而不屈從，積極合作而又不喪失自我。
二、做下屬的教練
如何當(dāng)好教練員，是本書闡述的重點(diǎn)。教練不同于運(yùn)動(dòng)員，體育比賽開始時(shí)，上場(chǎng)的是運(yùn)動(dòng)員，教練員只能在場(chǎng)下。對(duì)于教練員來說，最大的成就莫過于培養(yǎng)出得冠軍的運(yùn)動(dòng)員。所以教練員的重要工作是在比賽前從技能上、心態(tài)上塑造好運(yùn)動(dòng)員，使其能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，在賽場(chǎng)上展示出自己最佳的一面，并最終走向領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。球王馬拉多納當(dāng)上教練員后，即使在場(chǎng)下看著人家踢球腳癢，也只能待在場(chǎng)下，最多不過是比賽間隙秀一下而已。對(duì)于老馬，最重要的是讓自己這支球隊(duì)獲獎(jiǎng)，而自己個(gè)人的技術(shù)表現(xiàn)已經(jīng)不再重要。
我們還可以看到，其實(shí)在體能、技術(shù)、比賽表現(xiàn)上，教練員絕大多數(shù)時(shí)候是不如運(yùn)動(dòng)員的，但這并不妨礙教練員培養(yǎng)出優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員。因?yàn)檫@兩種角色的要訣是完全不同的。關(guān)鍵是選好運(yùn)動(dòng)員的苗子，并激發(fā)其潛能使其發(fā)揮到極致。而這些，也正是管理者所應(yīng)特別關(guān)注到的。
做管理者，要從運(yùn)動(dòng)員向教練員轉(zhuǎn)變，從演員向?qū)а蒉D(zhuǎn)變，從領(lǐng)頭羊向牧羊人轉(zhuǎn)變。管理學(xué)中的古狄遜定律說明，管理不是管理自己做事，而是指揮別人做事。一個(gè)被自己累壞的管理者，是一個(gè)差勁的管理者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之力。要借好力，就要當(dāng)好教練員，培養(yǎng)下屬，使下屬的力不斷增長(zhǎng)，并使下屬愿意發(fā)力，發(fā)出最大的力。
我們來看看某企業(yè)公共關(guān)系部新任經(jīng)理劉青青所遇到的挑戰(zhàn)：
劉青青今年29歲，在這家公司已經(jīng)工作了4年，此前一直擔(dān)任公司內(nèi)刊的主編，文筆很好，采訪和編輯經(jīng)驗(yàn)豐富，經(jīng)常負(fù)責(zé)老板需要的重要稿件的撰寫和整理工作，深得老板信任。在年初的組織架構(gòu)調(diào)整中，公司把內(nèi)刊、媒介關(guān)系、政府關(guān)系、危機(jī)公關(guān)等職能從幾個(gè)部門里劃出來，統(tǒng)一合并組建成為現(xiàn)有的公共關(guān)系部，劉青青擔(dān)任經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一支由6個(gè)人組成的新團(tuán)隊(duì)。
情境一：
劉青青升職以后，內(nèi)刊只剩一名美編，所以劉青青委托人力資源部從社會(huì)上招聘了一名在大眾媒體工作過一年的編輯接手自己原來的工作。但是，這名編輯的工作表現(xiàn)似乎十分令人失望，他根本把握不準(zhǔn)公司內(nèi)刊的特性，對(duì)老板的思想沒有理解，文字風(fēng)格過于時(shí)髦。每到截稿日之前，劉青青都火冒三丈，不得不自己重新動(dòng)筆，大量刪改提交的稿件，所以截稿日就變成了“熬夜日”，每次把稿子改完，劉青青都強(qiáng)壓著怒火告訴編輯：“你自己回去看看我改的稿子，找找感覺！”到第三個(gè)月，劉青青干脆告訴編輯：“這回我干你看，我從頭到尾操作一次，你只需要模仿就行了！”
情境二：
媒介關(guān)系和政府關(guān)系這兩項(xiàng)對(duì)外工作是劉青青完全陌生的領(lǐng)域，她很擔(dān)心從企劃部和辦公室劃過來的兩組人會(huì)看不起她，所以，她花了大量時(shí)間，要求這兩組人員替她預(yù)約相應(yīng)的關(guān)系單位和個(gè)人，排出時(shí)間表來一一拜訪。她希望能夠把這些關(guān)系親自梳理一遍，把握在自己手上，并且發(fā)現(xiàn)其中的問題，提出整改意見，這樣自己的指令就更加有的放矢了。
情境三：
公司遇到一起惡性敲詐事件，由于業(yè)務(wù)部門直接應(yīng)對(duì)處理不當(dāng)，事件影響擴(kuò)散，有媒體已經(jīng)得到消息，政府有關(guān)部門也收到了相關(guān)的信息。劉青青非常著急，要求本部門全體動(dòng)員，立即消除這起事件的不良影響。不過，各組人員的依賴性都非常強(qiáng)，都反饋說：對(duì)方要求和您親自對(duì)話。老板幾乎每個(gè)小時(shí)都在過問事情的進(jìn)展，對(duì)處理速度和范圍的控制非常不滿意，劉青青覺得自己都快崩潰了。
劉青青所面臨的“按下葫蘆浮起瓢”的狀況，是不是有點(diǎn)眼熟？在你身邊的中層管理者中甚至你自己的管理實(shí)踐中，是否存在這樣的情況？
劉青青的問題就是無論從心態(tài)上，還是從工作方式上都沒有從運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)變成教練員�；蛘哒f，她雖然是個(gè)優(yōu)秀的“運(yùn)動(dòng)員”，但是她還完全不具備當(dāng)一名“教練員”的能力。
對(duì)于情境一：很明顯，這名編輯的問題不是基本工作能力不強(qiáng)，而是對(duì)于公司文化不夠了解。而劉青青的工作方式不僅會(huì)嚴(yán)重打擊編輯的士氣，而且會(huì)讓編輯產(chǎn)生離職傾向。如果是一名教練員，劉青青可以在每次內(nèi)刊啟動(dòng)之前，與編輯開選題會(huì)，在這一過程中言傳身教，告訴編輯什么樣的選題和風(fēng)格是符合公司定位的。另外，可以適當(dāng)設(shè)立兩個(gè)截稿日，一是內(nèi)部的，一是最終的。在內(nèi)部截稿日時(shí)，可以與編輯共同工作，分析稿件的質(zhì)量和風(fēng)格，給出指導(dǎo)意見，由編輯修改之后，再行確定。這樣，就可以在最終截稿日到來時(shí)有盡可能接近要求的成果了。而且，通過幾輪工作，編輯會(huì)熟悉公司的文化和劉青青的要求，逐漸獨(dú)立。他會(huì)感覺到所有的工作都是在劉青青的指導(dǎo)下他自己親手完成的，從而對(duì)自己的工作產(chǎn)生信心和感情。
對(duì)于情境二：公共關(guān)系是一項(xiàng)非常微妙的工作，原有的人馬都有各自熟悉的工作方式和關(guān)系資源，劉青青要求一一拜訪，那就是擺明了不信任下屬的能力和信用，而且有和下屬搶功的嫌疑。教練的做法應(yīng)該是不過多插手原有工作，而是在新的關(guān)系和任務(wù)啟動(dòng)時(shí)適當(dāng)參與，并且從流程、目標(biāo)、工作成果的角度多提要求，讓原有人馬在延續(xù)工作習(xí)慣的基礎(chǔ)上，逐漸向更高的標(biāo)準(zhǔn)靠攏。
對(duì)于情境三：這種情況可以說是劉青青之前的工作方式必然產(chǎn)生的后果。中層管理者凡事親力親為到越俎代庖的地步，下屬們只有兩種反應(yīng)：一是看笑話，二是“等靠要”，久而久之，團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和組織能力就喪失了。而此時(shí)，像劉青青一樣的中層可能還不知道問題出在哪里，除了著急上火，還會(huì)埋怨下屬不給力，不支持自己的工作。
三、做同級(jí)的協(xié)作者
企業(yè)里的中層管理者有很多同級(jí)同事，伴隨著工作的開展，不同部門、團(tuán)隊(duì)之間必然要發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系。這種聯(lián)系，是一種協(xié)作關(guān)系。協(xié)作的雙方，要有雙贏的思想，不是一方壓倒另一方，而是互惠共利。切不可想當(dāng)然地認(rèn)為，自己的工作最重要，別人為自己提供支持是理所當(dāng)然的。那樣的話，你的工作很快就要陷入困境。
對(duì)于一個(gè)部門來說，因有明確的部門負(fù)責(zé)人、有具體的部門目標(biāo)，相對(duì)來說，部門內(nèi)的團(tuán)隊(duì)管理比較清晰可見、容易操作。而對(duì)于跨部門協(xié)作來說，因協(xié)作事件的非常規(guī)性、因事件本身占部門工作權(quán)重的比例往往較小及缺少明確的直接負(fù)責(zé)人等原因，跨部門協(xié)作往往較難進(jìn)行。日積月累，跨部門協(xié)作的不暢會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部問題和隱患不斷增加——跨部門項(xiàng)目推進(jìn)慢、公司資源優(yōu)勢(shì)不能有效整合和充分發(fā)揮、公司目標(biāo)不能有效達(dá)成、工作效率低、人們開始回避矛盾、團(tuán)隊(duì)士氣低下等。
因此，管理者要樹立起正確的協(xié)作意識(shí)，培養(yǎng)自己的大局心、雙贏心、同理心、責(zé)任心，與友鄰部門做好協(xié)同，由對(duì)抗變?yōu)楹献�，由關(guān)注短期變?yōu)殛P(guān)注長(zhǎng)期，由廝殺紅海變?yōu)榘l(fā)掘藍(lán)海。只有這樣，才能保證部門順利成長(zhǎng)，而不至于倒在發(fā)展路上。
也許有的中層會(huì)覺得：這根本不是我的問題，明明是對(duì)方部門沒有搞清楚狀況！那么，請(qǐng)?jiān)试S我提醒你，不論是誰的問題，一旦影響到最終的結(jié)果，給公司造成損失，“天下老板一般樣”，沒有一個(gè)老板是喜歡聽理由的，他們只看結(jié)果。而看結(jié)果的結(jié)果就是：無論是不是你的原因造成協(xié)同失敗，板子也一定會(huì)打在你身上。而對(duì)于同事來說，這次你不配合他，下次他就出你的丑，大家一起挨板子，何苦呢？
而當(dāng)你對(duì)其他同級(jí)的同事或者部門提出要求時(shí)，一定要注意你和他們沒有上下級(jí)的統(tǒng)屬關(guān)系，你所需要對(duì)方做的事情未必是對(duì)方的本職工作，甚至還會(huì)額外增加他的工作量，因此你所有的要求應(yīng)該巧妙地轉(zhuǎn)化成一種“請(qǐng)求”，使對(duì)方愿意接受，并且盡力協(xié)助你去做。
公司中經(jīng)�？梢砸姷筋愃七@樣的情況：
新民公司要向政府有關(guān)部門申報(bào)一個(gè)科技項(xiàng)目，如果申報(bào)成功，則公司可以每年得到500萬元人民幣的專項(xiàng)補(bǔ)貼，這對(duì)于公司的榮譽(yù)和研究都是很有利的。
申報(bào)涉及負(fù)責(zé)文件起草的法務(wù)部門、負(fù)責(zé)遞交材料的公關(guān)部門、負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)和專業(yè)資料準(zhǔn)備的研發(fā)部門、負(fù)責(zé)項(xiàng)目概算的財(cái)務(wù)部門、負(fù)責(zé)接待檢查的行政部門等。公司總經(jīng)理安排由公關(guān)部門牽頭，各部門聯(lián)動(dòng)，務(wù)必搞定這個(gè)項(xiàng)目申報(bào)，拿到補(bǔ)貼。于是，公關(guān)部拿出了一個(gè)時(shí)間進(jìn)度表，要求所有部門按照進(jìn)度配合工作。
結(jié)果，研發(fā)部門因?yàn)槭诸^上有另一個(gè)大項(xiàng)目正在驗(yàn)收，行政部抽不出人來，只能是研發(fā)部所有的人員都撲上去搞接待，所以延誤了提交基礎(chǔ)材料的時(shí)間；財(cái)務(wù)部門一直在等這份材料做概算，進(jìn)度不得不順延；而法務(wù)部門只好加班加點(diǎn)整理起草最后的申報(bào)文件，等到工作全部做完，已經(jīng)是最后一批遞進(jìn)材料的企業(yè)。而公關(guān)部在遞進(jìn)材料后試圖與有關(guān)人員交流時(shí)，大家很詫異地說：別人都是在做項(xiàng)目材料之前就來說明情況了，你們現(xiàn)在才想起來？這個(gè)項(xiàng)目你們不是很需要吧？！
當(dāng)然，最終新民公司是不可能拿到這個(gè)項(xiàng)目的。總經(jīng)理看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的宣傳后，非常生氣，覺得公司莫名其妙就在行業(yè)里丟了這個(gè)面子，于是把所有部門的負(fù)責(zé)人臭罵一頓，說今年的年底考核中對(duì)所有人要進(jìn)行扣分并體現(xiàn)在獎(jiǎng)金中。而公關(guān)部在試圖辯解說研發(fā)部耽誤了時(shí)間時(shí)，沒等研發(fā)總監(jiān)說話，總經(jīng)理就把公關(guān)總監(jiān)訓(xùn)得狗血噴頭：“誰是牽頭人？是你！所有人的時(shí)間進(jìn)度都沒協(xié)調(diào)好，就會(huì)等著別人干、你看著，要你干什么？！”而行政部也沒能幸免：“驗(yàn)收組的接待服務(wù)明明是行政部的事情，你們忙些什么？搞得要一群最不擅長(zhǎng)做接待的工程師去花時(shí)間做這個(gè)工作？?jī)深^都耽誤了！”對(duì)于研發(fā)部呢，則是：“這個(gè)項(xiàng)目資金最大的受益者就是你們研發(fā)部門，結(jié)果你們搞不清輕重緩急，有問題也不找我反映，一點(diǎn)靈活性都沒有！”
本來一項(xiàng)盡在掌握的工作，因?yàn)椴块T間的各自為政和缺乏協(xié)同整合而產(chǎn)生了這樣嚴(yán)重的后果，其中，沒有贏家，都是輸家。
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