電子商務(wù)之父
作者：張志偉
一個(gè)古巴移民的后裔，有一天看到一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)———互聯(lián)網(wǎng)的成長速率每年高達(dá)2300％，忽然之間，眼睛發(fā)亮，靈光乍現(xiàn)。于是迫不及待地辭去手頭上現(xiàn)有的優(yōu)越工作，帶著老婆，開車遠(yuǎn)行，選擇創(chuàng)業(yè)。那年他29歲。
為了創(chuàng)立公司，為了力求生存，他一個(gè)電話接著一個(gè)電話，打給親朋好友，籌措創(chuàng)業(yè)資金，克勤克儉的他甚至用門板當(dāng)作辦公室里的書桌。這家公司成立至今剛滿4 年，4 年里，他深入敵營；他廣納賢才；他御駕親征；他連敗強(qiáng)敵。最值得大書特書的戰(zhàn)役，是這家4 年歷史的公司擊敗了創(chuàng)立125 年、并擁有一千多家連鎖店的業(yè)界霸主———巴諾書店。
他發(fā)跡了，賺取的財(cái)富可以買下整個(gè)冰島，再加上12架波音客機(jī)，買完后，口袋里還有余錢。他的表現(xiàn)讓當(dāng)初嘲笑他的人，以及許多不看好的專家不斷跌破眼鏡。但這位年輕人并沒有因?yàn)樨?cái)富而奢靡，至今仍與老婆賃屋而居。
這段像是勵(lì)志小說或傳奇電影的虛擬內(nèi)容，卻是發(fā)生在目前的真人真事。故事中已成巨富的年輕小伙子是貝佐斯（JeffreyP.Bezos），而公司就是股價(jià)連創(chuàng)新高，引發(fā)熱烈討論的亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店（Amazon.com）。以前常有人說，“美國是充滿機(jī)會(huì)的樂土”，但是亞馬孫書店電子商務(wù)表現(xiàn)的成功，讓許多人深信，這句話或可改寫為“互聯(lián)網(wǎng)是充滿機(jī)會(huì)的樂土”。
亞馬孫成功的網(wǎng)絡(luò)營銷事實(shí)，讓許多商家仿佛在一夜之間突然發(fā)現(xiàn)，到處充滿商機(jī)且是巨大無比的處女地，因而爭相投入。最顯著的現(xiàn)象是，美國一大堆的投資公司，整日捧著鈔票到處尋找值得投資的潛力公司，而審核的第一步，就是先看該公司是否與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)。因此，美國許多公司不管從事何種行業(yè)，都先在公司名稱后面加上。com ，以求博得投資公司的青睞。
成立于1995年7 月的亞馬孫書店，在網(wǎng)頁上清楚說明了公司的設(shè)立用意，就是“在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)立一家以客為尊的書店，方便顧客在線上漫游，并盡可能提供最多元化的選擇”。公司標(biāo)榜的成立宗旨就是藉由網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，提供具有教育、告知，以及啟發(fā)意義的產(chǎn)品銷售。公司的命名由來是向亞馬孫河，這條世界最大的河流看齊，希望能做到最大最好的特色。
而亞馬孫書店今日所呈現(xiàn)的風(fēng)貌確實(shí)與亞馬孫河有著部分精神上的神似。要了解亞馬孫書店，其實(shí)不妨了解一下亞馬孫河區(qū)的生態(tài)。亞馬孫河區(qū)包含著一個(gè)廣闊的熱帶草原，某些區(qū)域的寬度有30英里之寬，在亞馬孫河森林區(qū)里，樹木長得很豪放也很熱情，盤根錯(cuò)節(jié)的根部一直延展到河里面，這條大河河面是如此之寬，河水又如此之淺，支流網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜造成廣闊的流域面積。這里的猴子都待在樹上，他們不下來的原因是樹下根本無地可以駐足，或許也不用下來，因?yàn)闃渖献杂谢顒?dòng)及遨游的空間。這些對(duì)亞馬孫河的生態(tài)描述，適足以用來形容亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店的特性。
亞馬孫書店今天供應(yīng)的書籍、CD、audiobook 有聲書、數(shù)字影音光碟，以及游戲軟件等物件，共高達(dá)470 萬件之多。其種類之多，也是世所僅見。
亞馬孫書店與亞馬孫雨林區(qū)一樣，有著無限的遨游空間，數(shù)萬家網(wǎng)址的結(jié)盟聯(lián)系，如盤根錯(cuò)結(jié)的亞馬孫老樹，又如綿密交織的水系支流，信息豐富，令人留連，上了網(wǎng)就舍不得下網(wǎng)。而且廣大的空間，令人難以摸清去路及方向，但是“處處迷路處處路”的別有洞天，以及不時(shí)出現(xiàn)的驚喜發(fā)現(xiàn)，同樣是亞馬孫雨林區(qū)與亞馬孫書店共同具有的致命吸引力。
而且探索不盡的亞馬孫河區(qū)就像是亞馬孫書店的發(fā)展趨勢，有人說亞馬孫的發(fā)展至今仍看不到盡頭，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)商業(yè)仍在萌芽的階段，因此這的發(fā)展仍有無限可能。
亞馬孫書店確實(shí)是一家值得研究的公司，因?yàn)樗粌H堪稱第一個(gè)電子商務(wù)成功的范例，更引發(fā)了諸多令人省思的商業(yè)變革現(xiàn)象。
亞馬孫的傳奇至今仍在美國持續(xù)傳誦，這樣年少有成的故事，很難論定究屬“時(shí)勢造英雄”抑或“英雄造時(shí)勢”。但真正懂得人生智慧的人，不會(huì)虛擲光陰爭論這類仁智互見的問題，他們只會(huì)捧讀再三，心領(lǐng)神會(huì)，從中探索出值得效法的亞馬孫之道的經(jīng)商啟示錄。
現(xiàn)年35歲的貝佐斯，從小就顯現(xiàn)出異于常人的特質(zhì)。有一個(gè)關(guān)于貝佐斯的故事：據(jù)說他在3 歲那年，睡膩了嬰兒床，想換張大人的床睡覺，但母親不答應(yīng)。一日母親回來，赫然發(fā)現(xiàn)3 歲的貝佐斯竟然拿起工具開始拆卸嬰兒床。如果“從小可以看大”，“動(dòng)作比誰都快”的貝佐斯能有今日成就就絲毫不足為奇了。
年幼的貝佐斯受到從“原子能委員會(huì)”經(jīng)理一職退休的祖父極深影響，因此14歲時(shí)，貝佐斯的夢想是當(dāng)一名太空人或物理學(xué)家，那時(shí)候的他就把家里的車庫，塞滿了各式各樣的科學(xué)及工程圖紙。
貝佐斯小時(shí)候經(jīng)常與外祖父、外祖母生活在一起，住在得克薩斯州寇圖拉的一個(gè)大牧場里，過著放牧的生活。那里，天氣非常炎熱，經(jīng)常到處都是灰塵。從4 歲到16歲，每年夏天貝佐斯都會(huì)來到那兒。16歲的他就已經(jīng)學(xué)會(huì)修理風(fēng)車，使用弓形的焊接槍，也學(xué)會(huì)如何在牲畜的身上打烙印、接種疫苗以及將牛閹割等等技巧。
貝佐斯在位于邁阿密的帕梅托中學(xué)接受高中教育，曾經(jīng)擔(dān)任班長，大學(xué)則是就讀普林斯頓大學(xué)，主修電力工程暨電腦學(xué)。
在貝佐斯求學(xué)生涯的最后幾年，他迷上一種叫做Infinitycube的玩具，這種玩具是用一組可以活動(dòng)的機(jī)械化鏡子，讓使用者可以凝視到無限遠(yuǎn)的地方。但是當(dāng)他的母親對(duì)他說，這玩意兒也要20美金，真是貴得不得了的時(shí)候，喜歡動(dòng)手的貝佐斯就立即買了一些便宜的材料，自己動(dòng)手組裝。
這個(gè)故事詳細(xì)地記載在《打開心燈：父母關(guān)注得州的有天分學(xué)生的教育》一書中。有趣的是，這本1976年在休斯頓出版的書，竟然在應(yīng)有盡有的亞馬孫書店找不到。
不過，貝佐斯“喜歡動(dòng)手”的特色，倒是“一路成長，始終如一”。
1986年，貝佐斯從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)，1988年進(jìn)入位于紐約的“信孚銀行”，主要工作是研究開發(fā)電腦系統(tǒng)。短短兩年之內(nèi)，貝佐斯就成為該公司最年輕的副總裁。從1990年到1994年，貝佐斯協(xié)助一家華爾街頂尖的公司———D.E.ShawandCo.，建立定量分析的風(fēng)險(xiǎn)基金，表現(xiàn)同樣優(yōu)異的貝佐斯在1992年又成為該公司最年輕的副總裁。
貝佐斯的求職生涯極為順利，年紀(jì)輕輕就已嶄露頭角。擁有普林斯頓名校學(xué)歷，又在華爾街獲得高職，擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)基金經(jīng)理人，前途似錦。但他在1994年年中卻突然決定放棄怡然自得、游刃有余的工作，離開華爾街，而以企業(yè)家作為自己的另一奮斗目標(biāo)。
離開待遇優(yōu)厚的副總裁職位，并不是被挖走或跳槽，而是萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭。
貝佐斯具有前瞻的眼光，看到電子商務(wù)的無窮潛力，因此希望創(chuàng)設(shè)一個(gè)沒有中間商抽成的書店，并利用電腦虛擬空間的概念取代店面的租賃及擺設(shè)，而繁瑣的進(jìn)出貨及盤點(diǎn)工作，則交由快捷的電腦軟件處理，借此大量簡化傳統(tǒng)所需的人力及物力（根據(jù)筆者一位曾造訪亞馬孫書店總部的朋友表示，以亞馬孫今日的企業(yè)規(guī)模及營業(yè)額算起來，其員工人數(shù)相較于其他大企業(yè)實(shí)在少得可怕。在她訪問的過程中，許多時(shí)候都是看到正在工作的大量勤工儉學(xué)的學(xué)生。亞馬孫的構(gòu)想，就人事的精簡而言，的確是相當(dāng)成功的）。美好遠(yuǎn)景的創(chuàng)業(yè)念頭一起，即如泉涌，再難抑制。貝佐斯將辭呈遞了出去，走向自己創(chuàng)建的未來。
D.EShawandCo. 基金公司首席執(zhí)行官大衛(wèi)。肖后來回憶貝佐斯離職的過程時(shí)表示：貝佐斯任職該公司的最后幾年，他派給貝佐斯的工作就是調(diào)查網(wǎng)絡(luò)商機(jī)的可能潛力，而且許多重要的事務(wù)也在貝佐斯的監(jiān)督下因此獲得解決。有一回，貝佐斯詢問老板大衛(wèi)。肖，是否可以經(jīng)營自己的事業(yè)時(shí)，大衛(wèi)。肖同意貝佐斯的念頭，但也清楚地告訴他，或許日后兩人將是商場上競爭的對(duì)手。
得到首肯的貝佐斯，因此離開公司，開啟他嶄新人生的一頁。當(dāng)初放棄大好職位，投身于陌生的未來、決志創(chuàng)業(yè)時(shí)曾遭人嘲笑，但是誠如美國《時(shí)代》周刊后來所言：“現(xiàn)在看看是誰嘲笑誰？”
美國廣播節(jié)目MotleyFool的主持人大衛(wèi)以及湯姆。葛德那在1999年1 月16日訪談亞馬孫書店的創(chuàng)辦人，也是現(xiàn)任首席執(zhí)行官貝佐斯。貝佐斯在該次談話中就提到亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店的構(gòu)想源起。貝氏表示：在1994年初時(shí)（互聯(lián)網(wǎng)剛剛誕生），每天起床就會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的用途。的確，網(wǎng)絡(luò)的用途就像計(jì)算網(wǎng)絡(luò)上通過的比特?cái)?shù)目一樣，多如微塵。每一年開發(fā)的新用途，以2300％的驚人速率成長，極少有其他事物可與之比擬。
所以貝佐斯擬定一項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃，希望可以利用這項(xiàng)優(yōu)勢。起初，貝佐斯列了一份名單，上面有20種不同的產(chǎn)品，以上網(wǎng)販賣的方式，選出銷路最好的主力銷售商品。不過，最后還是以書籍為主要商品。
挑選書籍作為主要商品的理由在于，一般的傳統(tǒng)書店不可能有太多的書種可以銷售，但是，網(wǎng)絡(luò)書店就不同了。從目前亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店銷售的品種高達(dá)470 萬件之多，就可以對(duì)比出，利用網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)建的事物，不太容易以其他方式達(dá)到同樣的效果。這項(xiàng)觀察，也是亞馬孫網(wǎng)絡(luò)公司成立的重要基礎(chǔ)之一。
不過對(duì)于創(chuàng)辦亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店，貝佐斯自稱倒有另外一項(xiàng)有趣的典故。有一回貝佐斯就被問起，怎么會(huì)冒出像亞馬孫書店這樣的靈感呢？貝佐斯表示：我自己始終對(duì)販賣商品保持高度的熱情，小時(shí)候我經(jīng)常在我家前面的草坪上賣一些漫畫書，到我30出頭還在賣，直到最后有一次，我老媽下令禁止我再繼續(xù)進(jìn)行這樣的兜售，而且還要我滾出她的房子。同時(shí)呢，我就開始把存貨出清。惟一還留下一本待售的書是1964年出版的《蜘蛛人》，這書的封面還不見了呢。我知道把這本書賣掉的惟一方式，只有透過網(wǎng)絡(luò)交易，因?yàn)橘I方無法對(duì)購買的東西先瞧上一瞧。
果真如貝佐斯所說，當(dāng)初只是為了賣掉像這樣一本沒有封面的破書，才聯(lián)想到網(wǎng)絡(luò)書店的點(diǎn)子的話，那么貝佐斯還真該感謝《蜘蛛人》的出現(xiàn)，而使得他得享今日成就。但是貝佐斯真正該感謝的仍該是網(wǎng)絡(luò)。從貝佐斯說過的一段話，就能彰顯網(wǎng)絡(luò)的驚人功能。他說：“在網(wǎng)站上可以建立一家不可能在現(xiàn)實(shí)世界中有產(chǎn)品書面目錄的商店。如果有機(jī)會(huì)把亞馬孫所提供的目錄以書面方式印制出來的話，大概是相當(dāng)于7 本紐約市電話簿的分量�！币虼�，明顯看出網(wǎng)絡(luò)商業(yè)優(yōu)勢的貝佐斯，就開始著手創(chuàng)建世界上規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)書店了。
發(fā)現(xiàn)2300％這個(gè)驚人數(shù)據(jù)的貝佐斯，立即在腦中浮現(xiàn)了一幅美好的企業(yè)藍(lán)圖，并且迫不及待地辭去華爾街D.E.ShawandCo.基金公司副總裁的工作，和妻子麥肯麗收拾行囊，帶著所有的家當(dāng)，前往西雅圖發(fā)展。選擇創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)是很重要的決定，貝佐斯曾經(jīng)在科羅拉多、俄勒岡與華盛頓之間做選擇，后來挑中西雅圖，因?yàn)樵摰仉娔X軟件人才豐沛，且距離大書商殷葛藍(lán)也很近。貝佐斯在草創(chuàng)之初希望可以依賴全美最大的書籍批發(fā)業(yè)者———殷葛藍(lán)，他的盤算是：殷葛藍(lán)對(duì)于貨物配送以及庫存成本的控制，會(huì)有很大的幫助。
選好落腳處的貝佐斯帶著老婆一路向西行，沿途貝佐斯就已經(jīng)開始在筆記本電腦上，興奮地撰寫事業(yè)企劃書，同時(shí)拿出移動(dòng)電話，到處張羅籌措創(chuàng)業(yè)的資本了。企劃書的內(nèi)容是根據(jù)已經(jīng)擬訂的信念，就是“網(wǎng)絡(luò)不只是介紹與陳列書籍的地方，同時(shí)也是一個(gè)可以賣書的場地�！必愖羲咕瓦@樣從親朋好友一點(diǎn)一滴的捐助里，募集到大約100 萬美金的創(chuàng)業(yè)種子資本。
亞馬孫公司上網(wǎng)之后9 個(gè)月，由于反應(yīng)實(shí)在太熱烈，因此，貝佐斯決定要再擬一份公司發(fā)展企劃案，目的是希望多募集些錢，多打廣告。而創(chuàng)業(yè)初期的順利局面，包括實(shí)際的營收加上客觀的顧客群，都使得亞馬孫具備極佳的態(tài)勢可以募集創(chuàng)業(yè)后的首次投資基金。
不過雖然顧客很多，但是真正有意投資的只有一家，就是KPCB公司，這家聲譽(yù)卓著的投資公司是最后慧眼識(shí)英雄的惟一出資者，日后也與亞馬孫的發(fā)展建立了極深遠(yuǎn)的關(guān)系。當(dāng)時(shí)亞馬孫價(jià)值估計(jì)超過5000萬，最后KPCB以800 萬元吃下亞馬孫15％的股權(quán)。從此以后貝佐斯便在投資方的支持下，開始擴(kuò)大其經(jīng)營版圖。
許多人都知道喬布斯是在車庫里面發(fā)明了蘋果電腦，雅虎的創(chuàng)辦人楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi)。費(fèi)洛是在斯坦福大學(xué)共用一個(gè)拖車內(nèi)的辦公室，其實(shí)也無異是一個(gè)小車庫。
像這樣車庫發(fā)跡的故事，再一次發(fā)生在貝佐斯的身上。
落腳西雅圖之后，貝佐斯就在貝樂福郊區(qū)租了一間房子，把工作場地設(shè)在自家的車庫里，帶著4 位工作伙伴就創(chuàng)辦了亞馬孫書店。這一年貝佐斯自稱是生命中最忙碌的一年。亞馬孫不算是以團(tuán)隊(duì)的方式創(chuàng)業(yè)，只是很快地公司就增加到四五個(gè)人了，而在篳路藍(lán)縷的發(fā)展初期，就是這么幾個(gè)人一直相互合作。
就這樣，貝佐斯開始從400 平方英尺大小的克難車庫辦公室發(fā)跡，而在1995年7月正式成立亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成了美國時(shí)興的趨勢時(shí)，亞馬孫的銷售也一飛沖天。拜業(yè)績突飛猛進(jìn)所賜，6 個(gè)月后，亞馬孫總部搬遷到2000平方英尺的倉庫；又過了6 個(gè)月，亞馬孫再次搬遷到西雅圖一個(gè)工業(yè)區(qū)，此時(shí)的總部面積已經(jīng)是廣達(dá)17000 平方英尺的大型倉庫。貝佐斯打趣說，“這么經(jīng)常搬家，不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主可真是愛死我們了�！碑�(dāng)然，除了空間不斷擴(kuò)大外，員工人數(shù)也不斷增加。創(chuàng)辦亞馬孫15個(gè)月之后，貝佐斯曾對(duì)媒體談到發(fā)跡的過程，他說：“15個(gè)月前，我們只有7 名員工，現(xiàn)在有170 位。”1999年更突破了2000名員工，成長極為快速。貝佐斯本人對(duì)公司發(fā)展如此迅速，建立網(wǎng)絡(luò)公司一年半以來，其實(shí)也有些驚訝。曾有媒體好奇地問貝佐斯，在成長快速的亞馬孫，最令他驚訝的事情是什么？貝佐斯的回答是：大體說來都還不算太糟，……目前來說，也許是公司發(fā)展的速度吧。我們對(duì)此極為樂觀并且始終相信我們可以建立一家大公司，但之前都還沒達(dá)到，不過預(yù)期應(yīng)該很快就會(huì)見到。
這段車庫傳奇，至今看來有點(diǎn)諷刺的是，搬到了競爭核心的工業(yè)小鎮(zhèn)后，對(duì)亞馬孫的發(fā)展的確有了關(guān)鍵性的影響。因?yàn)樵谶@里，亞馬孫才能更便于了解傳統(tǒng)零售或網(wǎng)絡(luò)銷售的競爭對(duì)手的一舉一動(dòng)。果然，與敵為鄰的貝佐斯就經(jīng)常“深入敵營”。因?yàn)樨愖羲箲?yīng)征員工或與供應(yīng)商舉行會(huì)議的地點(diǎn)，常常都選在美國最大的傳統(tǒng)書店；也就是日后亞馬孫的主要對(duì)手之一———巴諾書店。在書店的咖啡吧臺(tái)里面進(jìn)行亞馬孫的發(fā)展大計(jì)。進(jìn)入敵營的貝佐斯喝著香醇的咖啡，絞盡腦汁思索亞馬孫的發(fā)展，果然在短短的時(shí)間內(nèi)，貝佐斯就把亞馬孫經(jīng)營成一家如同在超級(jí)書店的咖啡吧臺(tái)喝著咖啡一樣的吸引人的書店。
這個(gè)時(shí)候的貝佐斯，開始一步步地規(guī)劃發(fā)展的步驟，克服可能的困難。首先，他必須先突破出版業(yè)訂購量最少10本的下限規(guī)定。貝佐斯選了一本有點(diǎn)詭異難找的書，出版經(jīng)銷商根本找不到，10本訂購量的下限規(guī)定因此不攻自破，不成為亞馬孫創(chuàng)業(yè)的困難點(diǎn)了。
而在軟件方面，亞馬孫書店上網(wǎng)之前，貝佐斯與幾位伙伴就花了一年的時(shí)間準(zhǔn)備，測試系統(tǒng)及軟件，并且建立好與書籍供應(yīng)商的關(guān)系后，才正式成立亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店。貝佐斯有一次接受訪談的對(duì)話，正可以說明亞馬孫在正式上路之前不斷努力的過程�，F(xiàn)在來看成功模式近乎奇跡的亞馬孫，若從結(jié)果反證其過程，則亞馬孫的每一個(gè)步驟似乎都是正確無誤的。有人就對(duì)“一帆風(fēng)順”的貝佐斯發(fā)問：“至今你犯的最大錯(cuò)誤是什么？”貝佐斯說：這是一個(gè)大問題。我會(huì)說我們一直回避主要的錯(cuò)誤，但也拜幸運(yùn)所賜，好幾個(gè)我們所做的決定，隨著時(shí)間過去都會(huì)證明這些決定是正確的，即使在當(dāng)時(shí)還不是那么的清楚。例如，我們?cè)?jīng)辯論是否要在公司成立之前，來一次所謂的beta測試，在歷經(jīng)9 個(gè)月的發(fā)展之后我們最后決定應(yīng)該要做這項(xiàng)測試，而且還測試了3 個(gè)月，我想這就是我們所做最好的決定之一。
貝佐斯埋頭苦寫軟件程式大半年后，以2000本的庫存書以及110 萬種書的書目開張，而光是列出可以取得的書目清單，就足夠塞滿7 冊(cè)的曼哈頓地區(qū)電話簿。從亞馬孫網(wǎng)站設(shè)立的那一刻起，貝佐斯即帶領(lǐng)著成長快速的團(tuán)隊(duì)，包括程序設(shè)計(jì)師及編輯群，大家繼續(xù)抱持著“讓功能更簡單、更快速、更無障礙”的理想邁進(jìn)。
雖然貝佐斯手下并沒有任何一家傳統(tǒng)型的零售商店，但是他也利用低成本的優(yōu)勢建立事業(yè)。貝佐斯提供暢銷熱門書籍20％到40％的折扣優(yōu)惠。除了250 萬的書籍銷售之外，亞馬孫書店還提供其他網(wǎng)站所沒有的獨(dú)特服務(wù)。
例如，由顧客撰寫的書評(píng)、依顧客先前買書的種類提示新上市的同類書籍，以及自動(dòng)化的電子郵件服務(wù)，依照顧客感到有趣的領(lǐng)域，提醒愛書人有新推出的書籍。
1997年3 月，貝佐斯成功使亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店上市。7 個(gè)月后，股價(jià)飆漲三倍，公司市值預(yù)估超過14億美元，員工人數(shù)614 名。自此，經(jīng)營最熱門的網(wǎng)絡(luò)書店成了貝佐斯的成名事跡。這段車庫發(fā)跡傳奇由于不斷在美國上演，因此雖然已成氣候的競爭敵手比比皆是，但是貝佐斯還是開玩笑式地說：“坦白說，更令我關(guān)心恐懼的是，不知什么時(shí)候又會(huì)從車庫里面蹦出兩個(gè)小伙子了�！�
貝佐斯成名于書市，也許有人會(huì)好奇他是不是一位愛讀書的人呢？又或者，書對(duì)貝佐斯而言，只是單純的生意工具？
貝佐斯的說法是：“我在偶然間成為一個(gè)讀者以及愛書人，那恰好與我的工作一致。如果當(dāng)初分析的結(jié)果，獨(dú)木舟是網(wǎng)站上銷售最佳的產(chǎn)品的話，我們也會(huì)賣獨(dú)木舟，即便我人生中從未有劃獨(dú)木舟的經(jīng)驗(yàn)�！�
愛看書與賣書，兩者之間對(duì)貝佐斯而言，并沒有直接的必然關(guān)系，純粹是偶然才結(jié)合在一起。但是，貝佐斯倒是非常喜歡閱讀科幻小說，光是1998年就讀了35本之多。
不過從上述的談話可以看出貝佐斯相當(dāng)具有相信數(shù)據(jù)及分析結(jié)果的精神，一個(gè)數(shù)據(jù)就可以改變貝佐斯的人生。
之所以選擇書籍為創(chuàng)業(yè)商品的首要原因是調(diào)查結(jié)果的顯示。相信數(shù)據(jù)的貝佐斯，在選擇銷售的產(chǎn)品時(shí)即曾進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)適合在網(wǎng)上銷售的商品中，書籍市場的潛力最大。貝佐斯自承抱持非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度研究市場，他列出網(wǎng)絡(luò)上銷售潛力最佳的前20名產(chǎn)品，然后鉆研其中前5 名，他在研究后列出了銷售商品的潛力排序，書籍正是高居潛力排行的寶座，其余則是音樂、錄像帶、電腦硬件、電腦軟件等。
再繼續(xù)深入分析書籍的優(yōu)勢，即可發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上可以銷售的書籍?dāng)?shù)量，不管是不是絕版書籍，都比傳統(tǒng)書店架上所能陳列的數(shù)量要多得太多了。
另外，當(dāng)貝佐斯看到已經(jīng)出版發(fā)行的英文版書籍就有150 萬本，而全球其他語言版本累加總計(jì)的營銷中書籍也高達(dá)300 萬本，在如此巨量商品的潛在優(yōu)勢下，貝佐斯從書籍當(dāng)中的確看見了極大的成功機(jī)會(huì)。
同時(shí)，貝佐斯也認(rèn)為一般產(chǎn)品必須建立可觀的庫存，以及運(yùn)送的成本，再加上一般貨物在運(yùn)送過程有較高的損壞風(fēng)險(xiǎn)；而相對(duì)的，書籍在成本上較低，而且也不容易在運(yùn)送過程毀壞。
選擇書的第二個(gè)原因是書市不像貝佐斯的第二選擇———音樂市場一樣遭到六家大型經(jīng)銷業(yè)者的壟斷。創(chuàng)業(yè)前的貝佐斯曾深入觀察市場并進(jìn)行研究，而其研究的重點(diǎn)就著重在市場占有率的分布狀態(tài)。貝佐斯表示：了解市場的規(guī)模，以及每一樣商品市場的供應(yīng)商之后，我發(fā)現(xiàn)每一樣產(chǎn)品的市場都存在有800 磅的大猩猩。我尤其注意每一個(gè)可以在互聯(lián)網(wǎng)上增加特別價(jià)值的市場，并試著去了解能夠提供顧客什么樣的價(jià)值。
貝佐斯的比喻是：“在出版界或經(jīng)銷中心，并沒有800 磅的大猩猩存在�！�800磅的大猩猩指的就是“雄占市場的優(yōu)勢業(yè)者”，既然市場沒有這樣的大猩猩，那么換言之，進(jìn)入的門檻與競爭的壓力就相對(duì)較輕。
書籍市場難道沒有夠分量的書商嗎？那125 年的百年老店巴諾書店與擁有一千多家分店的疆界書店又如何呢？貝佐斯表示：“巴諾書店與疆界書店是美國最大的連鎖書店，但是它們分別只占了11％以及10％的市場占有率�！�
顯然貝佐斯看見了真正的“書市霸主”仍未產(chǎn)生。所以貝佐斯認(rèn)為“他們不如想像中的龐大”。貝佐斯的“有恃無恐”與書籍銷售的種種優(yōu)勢，從而使得書籍成了貝佐斯創(chuàng)業(yè)的頭號(hào)商品。
亞馬孫書店的網(wǎng)絡(luò)銷售，是屬于“無店鋪營銷”，因此，亞馬孫知道在沒有面對(duì)面的親切笑容下，更必須以無微不至的貼心服務(wù)征服消費(fèi)者。亞馬孫書店的廣受歡迎，當(dāng)然主要是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)本身具有的特性，不過，亞馬孫公司設(shè)計(jì)種種貼心的人性化服務(wù)功能也扮演了不可或缺的角色。亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店的特色，可以區(qū)分為三點(diǎn)說明：一、“網(wǎng)絡(luò)不打烊”與“上架壽命長”；二、提供選取的方便；三、創(chuàng)造“互動(dòng)功能”。
臺(tái)灣著名的誠品書店，在1999年3 月12日首創(chuàng)24小時(shí)全天候書店經(jīng)營，此舉為臺(tái)灣的書店經(jīng)營帶來革命性的變革。誠品可以說是臺(tái)灣第一家“7 ×24小時(shí)”的書店，但其實(shí)網(wǎng)絡(luò)書店早已具備24小時(shí)不打烊的特性了。亞馬孫的死對(duì)頭巴諾書店網(wǎng)站的總裁捷夫。奇林曾經(jīng)被問到，為何決定進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的領(lǐng)域？他回答的原因中有一項(xiàng)就是：“網(wǎng)絡(luò)允許我們?nèi)�、全天不打烊。透過網(wǎng)站，我們還可以服務(wù)國際上想找英文打折書的客戶�！�
以亞馬孫目前營銷世界160 個(gè)國家和地區(qū)的滲透性來說，根本已經(jīng)沒有所謂的銷售高峰或低谷時(shí)間與淡季旺季的營運(yùn)考慮了。這項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)讓亞馬孫之類的網(wǎng)絡(luò)商店?duì)I業(yè)時(shí)間加倍，效果則無限擴(kuò)大。
另外一項(xiàng)重要優(yōu)點(diǎn)可以從媒體訪問貝佐斯時(shí)所提出的問題中得知一二：訪問者：我想你也同時(shí)增加了書籍的“上架壽命”，這些書可以待在虛擬網(wǎng)站書架上的時(shí)間，遠(yuǎn)勝過放在傳統(tǒng)書店書架上的時(shí)間，對(duì)嗎？
貝佐斯：非常正確。網(wǎng)絡(luò)書籍銷售有一項(xiàng)對(duì)出版商非常好的理由就是，像亞馬孫這樣的書店可以提供每一位作者完整的資料，而不只是最近上市的書。
許多放在傳統(tǒng)書店銷售的書，囿于空間的不足，往往在陳列架上放了一陣子就下架了。對(duì)書店、作者甚至是消費(fèi)者都是損失，因?yàn)橄录艿臅鴺O可能是一本后勢看好的書。但在網(wǎng)絡(luò)書店便不存在類似的問題。只要顧客想到，隨時(shí)可以訂購。
如藍(lán)登書屋的副總裁所說：“網(wǎng)絡(luò)書店的出現(xiàn)讓舊書復(fù)活了。”由于上架時(shí)間不受限制，因此陳年老書也有顧客尋找，因而活絡(luò)了舊書的銷售。
當(dāng)然上述網(wǎng)絡(luò)的天生優(yōu)勢仍嫌不足，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)媒體如雨后春筍，性質(zhì)相同的網(wǎng)絡(luò)書店就有幾千家之多，亞馬孫憑什么能獲得消費(fèi)者的青睞呢？其實(shí)說穿了，正如《時(shí)代》周刊對(duì)當(dāng)初亞馬孫這個(gè)點(diǎn)子的評(píng)語一樣：“真是再簡單不過了。因?yàn)橹灰I入書名、作者名，甚至一個(gè)普遍又籠統(tǒng)的標(biāo)題，亞馬孫的網(wǎng)站就會(huì)把資料庫中符合的書籍列出。選定好書名后，再接著鍵入地址及信用卡號(hào)碼，然后亞馬孫位于西雅圖倉庫的人員，就會(huì)找出訂單把書郵寄出去�！焙唵握f，亞馬孫設(shè)計(jì)了許多簡單的功能，博得消費(fèi)者的一致好評(píng)。
在亞馬孫網(wǎng)站選購物件，可以有強(qiáng)大的搜尋功能協(xié)助，使得消費(fèi)者方便搜索心中的標(biāo)的物。例如：●書本的搜尋：可依作者姓名、書名、主題類別（多達(dá)28種），或者是關(guān)鍵字串尋得。
●音樂的搜尋：可依歌曲、藝術(shù)家姓名、CD專輯名稱或歌名尋得。在14個(gè)音樂“瀏覽區(qū)間”中，羅列了數(shù)百種風(fēng)格的音樂類型。
如果覺得種類蕪蔓龐雜，不知如何選擇，亞馬孫還有一項(xiàng)貼心的服務(wù)，就是消費(fèi)者可以依照自己的心情、偏好的優(yōu)先順序、以及心儀的作家或藝術(shù)家來挑選，如此就可以得到亞馬孫所提供的建議及推薦，以方便挑選書籍和音樂。
亞馬孫除了自己的網(wǎng)站所提供的功能外，也在1998年買下了Junglee 公司。利用Junglee 的搜尋引擎作為搜索的利器，亞馬孫公司常常在不知不覺間，就又出現(xiàn)一項(xiàng)新的服務(wù)，大大加強(qiáng)了亞馬孫的選項(xiàng)服務(wù)�！斑x項(xiàng)服務(wù)”一直是貝佐斯引以為豪的優(yōu)勢之一。他明白指出：“亞馬孫書店比大型連鎖超級(jí)商店完全掌握的優(yōu)勢是：選項(xiàng)及價(jià)格�！彼�說：“在網(wǎng)站上可以有無限的書架空間。網(wǎng)站就很多方面來說，使用起來都是不方便的，所以必須藉不可思議的選項(xiàng)服務(wù)，補(bǔ)償人們使用這項(xiàng)不發(fā)達(dá)科技的缺點(diǎn)�！�
亞馬孫網(wǎng)站與其他大多數(shù)強(qiáng)調(diào)引人注目的圖表的網(wǎng)站不同，亞馬孫網(wǎng)站強(qiáng)調(diào)的是信息，以及提供信息的方便管道。但是在信息泛濫的時(shí)代，即便有最豐富的信息，也未必能博得顧客的青睞。重要的是，如何落實(shí)貝佐斯在創(chuàng)業(yè)初期的科技“人性化”理想，這就有賴互動(dòng)功能的設(shè)計(jì)。
在這方面的設(shè)計(jì)，有幾點(diǎn)值得一提：1 、ReaderReview（讀者書評(píng)）。在這個(gè)區(qū)域，登載出顧客對(duì)書籍的反應(yīng)，無論是正面或負(fù)面，這項(xiàng)設(shè)計(jì)的目的是希望能夠藉此協(xié)助讀者接近好題材的書，回避不需要的書籍。在此功能的設(shè)計(jì)下，作者的評(píng)論或其他專業(yè)人士寫的評(píng)論，不管是出版商、作者，甚至任何一位消費(fèi)者都可以自由地把自己的評(píng)論加在網(wǎng)頁上。
這項(xiàng)設(shè)計(jì)，達(dá)到了“即時(shí)性互動(dòng)可能”的效果。作者可以藉此知道讀者的反應(yīng)；讀者可以立刻把自己對(duì)書的所有看法一股腦兒地宣泄在互動(dòng)的網(wǎng)上；對(duì)書商而言更可了解消費(fèi)市場以及輿論的反應(yīng)。因此從好的方面來看，這樣互動(dòng)的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造了三贏的局面。貝佐斯曾表示：亞馬孫特別自豪于讀者書評(píng)這個(gè)部分。
2 、接力寫故事。在讀者書評(píng)的功能設(shè)計(jì)下，亞馬孫還想出了一個(gè)點(diǎn)子，就是提供一種“互動(dòng)式小說”的服務(wù)。亞馬孫的構(gòu)想是，先替故事起個(gè)頭，接下來則由上網(wǎng)的訪客來完成它。
亞馬孫找來美國新聞界的名人，也是曾經(jīng)在1982年及1991年兩度贏得普利策新聞獎(jiǎng)的得主約翰。厄普代克起筆小說的開頭，小說的題目是“謀殺造就雜志”。
1998年7 月29日，亞馬孫將厄普代克所寫的第一段放在該公司網(wǎng)站上，接下來44天里面，上網(wǎng)的人可以接續(xù)這個(gè)故事的發(fā)展。到9 月22日再由厄普代克寫完最后一段，畫上完美的休止符。
在眾多執(zhí)筆接續(xù)小說發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)客中，并不是每個(gè)人寫的段落都會(huì)被登錄，而是由亞馬孫引以為傲的編輯群精挑細(xì)選，從上網(wǎng)競技的人當(dāng)中，每天選出一位最優(yōu)秀的作者。每一位中選的作用可獲得1000美元的獎(jiǎng)金。另外，所有上網(wǎng)參觀競賽者，也有獲得10000 美元大獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。
這項(xiàng)接力寫故事的點(diǎn)子，受到網(wǎng)絡(luò)客及美國，甚至其他地區(qū)媒體的回響，從《紐約時(shí)報(bào)》到《南華早報(bào)》都報(bào)道了這項(xiàng)比賽。后來據(jù)統(tǒng)計(jì)一共出現(xiàn)了40萬人次投稿，共襄盛舉，不僅打響了亞馬孫的互動(dòng)服務(wù)的名號(hào)，也吸引了眾人聚焦的目光。貝佐斯就表示：亞馬孫有許多做法都帶有這樣的促銷策略。目標(biāo)之一是吸引人潮上網(wǎng)，而其中的一部分人就會(huì)成為顧客，同時(shí)此舉亦有助于聲譽(yù)的建立。這項(xiàng)寫故事比賽的第二項(xiàng)目標(biāo)是在網(wǎng)站上創(chuàng)造“有趣的環(huán)境”，并希望能部分取代只能在現(xiàn)實(shí)世界從事的事情。網(wǎng)絡(luò)上不可能有舒服的沙發(fā)及香醇的咖啡，但是在網(wǎng)絡(luò)上也可以有一些在真實(shí)世界做不到的事情。這就是接力寫故事點(diǎn)子的部分訴求。
3 、Eyes（獵眼）的服務(wù)。這是一種針對(duì)個(gè)人的通報(bào)提示服務(wù)，在這項(xiàng)服務(wù)里，顧客可以登記上自己的興趣，可以依循某一位作者，或某一主題來找書。而當(dāng)新書出版時(shí)，亞馬孫公司便會(huì)以電子郵件的方式通知顧客，這項(xiàng)服務(wù)完全免費(fèi)。
4 、Editors （編輯家）。這是一種免費(fèi)的咨詢服務(wù)，在亞馬孫搜羅的46大類型或書籍種類中的每一種，都有一位所謂的“自由撰稿編輯”。這位自由撰稿編輯每個(gè)月會(huì)送上最即時(shí)以及最好的書項(xiàng)，上面還附帶其注解。
貝佐斯也說過：“對(duì)我來說，最大的挑戰(zhàn)之一就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購物的每一個(gè)小細(xì)節(jié)都帶有‘樂趣’，以及像傳統(tǒng)書店一樣真實(shí)。而其中的許多重點(diǎn)就是繞著與‘客戶的互動(dòng)’打轉(zhuǎn)�！眲�(chuàng)造互動(dòng)也就是亞馬孫最引人入勝之處。
亞馬孫從創(chuàng)建至今推出了許多令消費(fèi)者叫好，業(yè)者跟進(jìn)仿效的點(diǎn)子設(shè)計(jì)，到底亞馬孫的中心理念為何？一言以蔽之，就是達(dá)成“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)化”的理想。貝佐斯自己說過：亞馬孫的成立立足于一個(gè)以商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為中心的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，并且這個(gè)社區(qū)的編輯內(nèi)容每天還會(huì)更新。
網(wǎng)絡(luò)安全及隱私將是網(wǎng)絡(luò)客消費(fèi)時(shí)極關(guān)切的兩項(xiàng)問題。對(duì)于安全問題，亞馬孫是使用購物的通行密碼，以保障付款以及信用卡資料，這樣設(shè)計(jì)的好處，一方面保障了消費(fèi)的安全問題；另一方面，一旦顧客在網(wǎng)站上登記過，瑣碎的資料就不必再一次重復(fù)填寫。貝佐斯曾經(jīng)自豪地表示，盜用客戶信用卡號(hào)碼的事情從未在亞馬孫網(wǎng)站發(fā)生過，消費(fèi)者完全毋須擔(dān)心把隱密性的資料交給他們。
而網(wǎng)絡(luò)像社區(qū)的概念的確對(duì)亞馬孫的銷售成績有所助益。貝佐斯坦承：“社區(qū)的概念果然可行：在亞馬孫的銷售業(yè)績中，重復(fù)消費(fèi)的客戶占了58％，同時(shí)這個(gè)網(wǎng)站所服務(wù)的顧客高達(dá)150 萬人，要比網(wǎng)上任何一個(gè)消費(fèi)者購物站都來得多�！�
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展仍方興未艾。亞馬孫書店提供的功能仍有諸多可能，有一項(xiàng)可能的發(fā)展功能或許已有了眉目，這就是“網(wǎng)絡(luò)電影院”。
閉著眼睛想像一下，一個(gè)難以成眠的午夜，好想看一部電影打發(fā)無聊。但是手上拿著選臺(tái)器，盯著第四臺(tái)的頻道，一個(gè)鈕接一個(gè)鈕，但是幾經(jīng)搜尋卻無奈地發(fā)現(xiàn)沒有一部是想看的電影。這個(gè)時(shí)候出去租錄像帶嗎？夜深人靜，錄像帶店早就關(guān)門了。
如果電腦屏幕是電影院有多好！輕輕按個(gè)鈕，上網(wǎng)找尋喜歡的偶像名字，再按一個(gè)鍵，就會(huì)出現(xiàn)一連串偶像主演的電影名稱，從中任意挑一部影片以度過長夜，豈不妙哉？這樣的愿望并不是天方夜譚，或許不久的將來就可能實(shí)現(xiàn)。而最有可能實(shí)現(xiàn)這樣愿望的就是———亞馬孫網(wǎng)絡(luò)公司。
許多人并不知道亞馬孫公司擁有“網(wǎng)絡(luò)電影資料庫”，這是1998年該公司收購下來的。網(wǎng)絡(luò)電影資料庫是當(dāng)前最受歡迎的網(wǎng)站，其中共收錄了15萬部以上的電影及娛樂節(jié)目；更驚人的是資料庫里可以查到從1892年電影誕生到今天為止，共50萬個(gè)以上的演員及工作人員的名字。透過這個(gè)網(wǎng)站，甚至連1957年的老片子，或公元2000年即將上演的新片，當(dāng)中的演員名單都可以清楚得知。只要鍵入演員的名字，電腦屏幕就會(huì)清楚顯示該演員完整的從影生涯。
有人曾問貝佐斯，“亞馬孫電影”的隱然成型是否會(huì)使百視達(dá)影業(yè)備受威脅，甚至有消失的可能？又問：是否貝佐斯預(yù)見了總有一天“網(wǎng)絡(luò)電影資料庫”的內(nèi)容會(huì)應(yīng)有盡有，任何人只要大概付一塊美金，就可以觀賞任何想看的電影？貝佐斯表示：“我可以說，其實(shí)并不光是電影，我深信一件事情：媒體產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)市場除了書籍和音樂以外，一定有電影的存在。我認(rèn)為長期來看，網(wǎng)絡(luò)市場的市場占有率可能會(huì)占全部市場約10％到15％的比例。我忘了從哪兒得到這個(gè)數(shù)據(jù)的，我也只是隨口一提，這并不是我們可以計(jì)算出來的事。但是，我也相信當(dāng)一個(gè)人可以從網(wǎng)絡(luò)下載電子產(chǎn)品時(shí)，內(nèi)容不論是電影、音樂還是書籍，上述的市場占有率都會(huì)顯著地增長。所以我相信，在構(gòu)想成真之前，還需要很長很長的時(shí)間，因?yàn)橐屵@些產(chǎn)品電子化，然后將會(huì)看到幾乎所有這些產(chǎn)品都以電子化的方式被消費(fèi)者購買。而且如果亞馬孫可以從事”作為全球最以顧客為念的公司，以及找到上述商品的最佳地點(diǎn)“這樣的棒的差事的話，那么亞馬孫書店應(yīng)該是處在經(jīng)銷這些產(chǎn)品時(shí)廣進(jìn)的財(cái)源上了�！�
雖然貝佐斯并沒有正面回答問題，但是由此龐大的電影資料庫，就可以發(fā)現(xiàn)亞馬孫公司作為網(wǎng)絡(luò)電影院的潛在能力。
市場分析人士并不確定是否亞馬孫此舉是覬覦數(shù)字電視的商機(jī)，或單純是該公司網(wǎng)站的更新版本，以期透過網(wǎng)絡(luò)電視方便其瀏覽。但是一般都認(rèn)為亞馬孫應(yīng)該有相當(dāng)?shù)钠髨D，亞馬孫這個(gè)舉動(dòng)引來分析人士諸多臆測。保守說來，亞馬孫公司可以成為一個(gè)“電視臺(tái)”，借此提供一項(xiàng)零售服務(wù)，內(nèi)容是以訂購為方式以及付費(fèi)看片的網(wǎng)上錄像帶服務(wù)。因此亞馬孫就可以轉(zhuǎn)型成為娛樂及媒體服務(wù)業(yè)，而這樣的遠(yuǎn)景正是百視達(dá)娛樂公司以前希望達(dá)到的。
以當(dāng)前亞馬孫種種相關(guān)的行動(dòng)，或可解讀為對(duì)邁向娛樂媒體服務(wù)業(yè)的布局。
亞馬孫能否讓網(wǎng)絡(luò)電影服務(wù)的功能成真，讓消費(fèi)者透過網(wǎng)絡(luò)在家選片觀看電影一事成真，值得拭目以待。
一個(gè)公司的文化與老板的風(fēng)格絕對(duì)有著密不可分的關(guān)系。
朋友形容貝佐斯擁有合群、謙和低調(diào)、聰明和靈敏等特質(zhì)。不過，貝佐斯形容自己是一個(gè)無趣乏味的人。另外，貝佐斯還有兩項(xiàng)特色：一是走路的樣子屬于大步慢跑的步伐。貝佐斯表示：“我經(jīng)常在辦公室里面跑步，我的意思是說，就生理上來說，我是有些多動(dòng)癥的現(xiàn)象，但那也就是為什么我喜歡這兒的工作環(huán)境（因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)事業(yè)變遷快速，恰巧符合貝佐斯的行事步調(diào)）�！倍切β晞疟Ｓ腥诵稳菟男β曄袷恰笆揪玫囊环N極大聲的電動(dòng)喇叭”。
如果還記得貝佐斯因?yàn)榭戳艘黄獔?bào)道的數(shù)據(jù)，就毅然決然地投向網(wǎng)絡(luò)的懷抱；如果也還記得貝佐斯帶著老婆在向西奔往西雅圖的車上，老婆開著車，他就迫不及待地拿起電腦開始寫出企劃書，就應(yīng)該很清楚貝佐斯是一個(gè)“動(dòng)個(gè)不�！钡娜�。
1998年7 月的某一天，亞馬孫公司的股價(jià)典型地上下震蕩，貝佐斯在拉下百葉窗的辦公室里，踱著方步、打電話、注視手表，就這樣地走著步、說說話、想想東西、構(gòu)思著、盤算著事情，然后又看著表，這就是《時(shí)代》周刊記者邁克爾�？吕势潓�(duì)貝佐斯的描述：貝佐斯就像網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)一樣，總是“動(dòng)個(gè)不�！薄�
從上述的形容，就可以大概勾勒出貝佐斯的模樣，也或多或少可以想見，這樣的老板造就了一個(gè)講究“團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、埋頭努力、智慧結(jié)晶、充滿服務(wù)熱情”，穩(wěn)健且快速成長的公司文化。
貝佐斯并不是一個(gè)很講究穿著的人，他也常形容自己很無趣乏味，這樣的簡單個(gè)性也間接影響了亞馬孫公司的文化。雖然亞馬孫已經(jīng)是一個(gè)知名的國際企業(yè)了，但是貝佐斯似乎仍不脫其先前簡陋的車庫文化，就連亞馬孫總部也坐落在西雅圖一個(gè)略顯老舊的街道上�？偛績�(nèi)部的陳設(shè)并不講究，不少公司里的桌子，包括他本人使用的辦公桌，都是利用丟棄在鋸木架上尚未完成的門板，再找四根桌腳湊合上的。電腦桌是用電話簿堆成的。他個(gè)人則經(jīng)常是一身卡其色的衣服，腳趿咖啡色橡膠底的鞋子，簡便的穿著風(fēng)格多少擴(kuò)散到公司員工的身上許多員工的穿著，常常是一件破舊的牛仔褲。這兒的員工都顯得較為隨性，與硅谷區(qū)的高科技公司員工正經(jīng)八百的整齊穿著，簡直是大異其趣。無拘無束的公司文化，是許多人參觀亞馬孫之后的第一印象，在這兒，耳朵上刺有好幾個(gè)耳洞的20多歲年輕員工比比皆是。出席會(huì)議的男性，更有許多是穿著登山靴、短褲，留著及肩的長發(fā)，背上馱著書的是刺青的朋克族。不過這只是亞馬孫公司表象文化特質(zhì)的一部分而已。許多人并不知道，有可能成為亞馬孫公司一分子的應(yīng)征員工，都會(huì)在決定聘雇之前，要求交一份求學(xué)時(shí)代的性格測驗(yàn)。所以，亞馬孫雖然有輕松且不拘小節(jié)的公司文化，但是對(duì)于員工內(nèi)在的素質(zhì)可是把關(guān)嚴(yán)格，絕不容許“閑雜人等”進(jìn)到公司。
貝佐斯有一只寵愛的獵犬名叫Kamala，意思是“完美的伙伴”，把愛狗取名為完美的伙伴，其實(shí)就不難想見貝佐斯愛狗成癡的程度了，所以貝佐斯也允許員工帶寵物上班，這點(diǎn)在其他公司相當(dāng)難得一見，公司里面也經(jīng)�？梢钥匆娨慌捎崎e正在散步，仿佛是在巡視公司的狗。
但看起來閑適輕松的工作環(huán)境，其實(shí)有著非常嚴(yán)肅的工作氣氛。因?yàn)樨愖羲闺m然沒有講究氣派的作風(fēng)，但是這個(gè)“無趣乏味”的人工作起來的全神貫注，也一樣深深地影響了公司的文化。有人說，如果單從亞馬孫總部擁塞又邋遢的樣子，絕對(duì)不會(huì)聯(lián)想到貝佐斯及這家公司的雄心壯志。因?yàn)檫@么一家電子商務(wù)的龍頭公司，竟然是設(shè)在一個(gè)不起眼的大樓里，與硅谷地區(qū)一些網(wǎng)絡(luò)零售同業(yè)的公司氣派相比，簡直難以置信這是美國股市紅得發(fā)紫的上市公司。
隨性的工作環(huán)境，輕松閑適的穿著，并不表示貝佐斯的工作簡單輕松。從華爾街的風(fēng)險(xiǎn)基金操縱者，一躍而成為企業(yè)的首席執(zhí)行官，好動(dòng)的貝佐斯不變的仍舊是忙碌。因?yàn)樵趤嗰R孫相當(dāng)隨性簡單的工作環(huán)境下，其實(shí)卻隱含著十分積極與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳉夥占拔幕?br/> 如果純就公司的經(jīng)營來說，亞馬孫的確是一個(gè)成功的公司。成功不在營業(yè)額的大小，而在于企業(yè)文化。紐約《時(shí)代》周刊的記者彼得。強(qiáng)區(qū)曾經(jīng)形容現(xiàn)在在亞馬孫公司工作，就好像生活在2000年前的龐貝城一樣。亞馬孫提供了一個(gè)讓員工甘心奉獻(xiàn)的環(huán)境及文化，從某個(gè)角度看，整個(gè)亞馬孫公司就像是一個(gè)辛勤工作的蟻窩，每一只螞蟻都積極努力，但卻又不發(fā)一語�；蛟S就是這樣靜默的工作環(huán)境，才會(huì)有強(qiáng)區(qū)所言，幾分像火山爆發(fā)后一片死寂的寵貝城。
本來，顧客至上的觀念是正面且值得肯定的，但是在彼得。強(qiáng)區(qū)的觀察里，這些對(duì)員工諄諄教誨的勸戒，似乎帶著些許歇斯底里的特質(zhì)。
一位員工羅斯也對(duì)彼得。強(qiáng)區(qū)表示，“上次會(huì)議時(shí)，我告訴每位同仁，每天早上應(yīng)該要在無法為滿足顧客而感到恐懼中醒來，因?yàn)樗麄兣c我們關(guān)系匪淺�？梢哉f，顧客就是我們的衣食父母�！睆�(qiáng)區(qū)的觀察認(rèn)為，亞馬孫的服務(wù)其實(shí)已經(jīng)到了像是宗教式的承諾，以及奴仆般服務(wù)的公司文化了。雖然有他認(rèn)為歇斯底里的特質(zhì)，但這種時(shí)時(shí)以顧客為念的經(jīng)營理念，確實(shí)造成了該公司經(jīng)營業(yè)績的亮麗演出。也就是這樣，才能維系住如此龐大的客戶層。
亞馬孫公司只有兩層樓的辦公室及工作區(qū)間。第一層約有24個(gè)編輯幕僚群在撰寫書評(píng)，沿著大廳下去的工作室里大約也有二十多名程序設(shè)計(jì)師，正在維護(hù)電腦軟件的使用。
但是再轉(zhuǎn)個(gè)彎，感受就與先前完全不同了。這里的工作場合經(jīng)常出現(xiàn)“當(dāng)虛擬網(wǎng)絡(luò)遇見真實(shí)世界”的不協(xié)調(diào)畫面。隨處可見都是一部部電腦，而其隔壁又是一間教室，里面有一群準(zhǔn)備受訓(xùn)后就要發(fā)派工作的人員。這里是亞馬孫書店惟一與傳統(tǒng)書店一樣，必須花上高額的人力成本及營運(yùn)費(fèi)用的地方，也就是顧客服務(wù)部門。根據(jù)強(qiáng)區(qū)所述，參觀過亞馬孫位于丹格的經(jīng)銷中心后，就發(fā)現(xiàn)用來當(dāng)作客戶服務(wù)中心的樓層，竟然像一個(gè)街區(qū)一般長。
亞馬孫雖然以虛擬書店聞名，但是對(duì)讀者的顧客服務(wù)，還是必須仰賴大量人工，他們?yōu)轭櫩吞幚淼氖虑椴灰欢悖缱x者想找一本書，但卻只記得紅色的封面，上面可能有一個(gè)小狗的圖樣；又例如讀者寫錯(cuò)了地址等等，這些非人工不能完成的瑣事，就造成了顧客服務(wù)部門人數(shù)比例居高不下的原因。再拿電子郵件來說，亞馬孫極度仰賴電子郵件的功能，據(jù)估計(jì)，90％的客戶服務(wù)都是透過電子郵件的方式進(jìn)行，而非透過電話。根據(jù)1996年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，亞馬孫公司的員工有110 位，其中有14位專門負(fù)責(zé)回答客戶的電子郵件，這項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)就占了員工人數(shù)的一成。
1996年11月16日，亞馬孫剛成立16個(gè)月，貝佐斯接受線上公司訪問。主持人印科布洛寇打趣地問：你曾說進(jìn)入這個(gè)行業(yè)15個(gè)月后，現(xiàn)在你有170 位員工，除了喝咖啡外，那些員工都在做什么？
貝佐斯說：“一半是在包裝、運(yùn)送，以及做些客戶服務(wù)的事情；另外一半是電腦程序人員，編輯幕僚人員、目錄營銷人員、會(huì)計(jì)，還有就是我了。”
貝佐斯的回答清楚可見在顧客服務(wù)人員配置上的高比例現(xiàn)象。一心一意想做好客戶服務(wù)的貝佐斯是禁不起客戶抱怨的。不過人數(shù)雖多，但其工作氣氛卻是非常特殊。
強(qiáng)區(qū)在參觀過亞馬孫顧客服務(wù)部門的工作環(huán)境后，對(duì)工作氣氛感到非常驚異。
該中心的工作場地有一個(gè)足球場大，一排一排的隔間鱗次櫛比，好似遠(yuǎn)遠(yuǎn)相連到天邊。參觀當(dāng)時(shí)的現(xiàn)場工作人數(shù)約為750 名左右，每位員工帶著耳機(jī)輕聲解說，或是回答電子郵件，告訴光臨的舊遇新知，這兒可能有他們感興趣的新書。每一位員工無不兢兢業(yè)業(yè)的工作，中間沒有員工閑扯瞎掰。遭亞馬孫開除的員工霍華德認(rèn)為，這是因?yàn)閱T工彼此之間爭相完成每周待做的電子郵件及電話業(yè)務(wù)。管理階層皆可獲得所有的工作業(yè)績及狀況，借此確定員工不致出現(xiàn)與公司的工作手冊(cè)內(nèi)容不當(dāng)?shù)钠�。所以，亞馬孫公司的內(nèi)部管理似乎由此可見其獨(dú)到的成效。沒有閑聊只是孜孜不倦地解決分配的工作量，亞馬孫的員工像是訓(xùn)練有素、矢志效忠，并且向著目的地“銜枚疾走”的“服務(wù)部隊(duì)”。
專心工作，別碰股票，是臺(tái)灣多少老板對(duì)下屬的叮囑，而今在亞馬孫書店似乎做到了，“手中有股票，心中無股價(jià)”這句話用來印證彼得。強(qiáng)區(qū)的觀察倒是頗為貼切。他表示，“每位員工像是被央求不要‘仰望股價(jià)’，而要‘俯視工作’，專注在不斷地滿足顧客的需求上”。
所以吸引亞馬孫員工投入工作的誘因，老板貝佐斯所提供的，除了低薪資（帶有一些認(rèn)股權(quán)）之外，還有的就是盡力灌輸員工一個(gè)想法———這是一份“得以畢生從事的事業(yè)”。不過，美國有媒體認(rèn)為，雖然貝佐斯警告員工不要把心放在公司的股價(jià)上，但是亞馬孫公司的工作既沉悶、薪水又不高，要長期吸引員工實(shí)在有其困難。更何況，連亞馬孫公司自己也有部分求才廣告，都以股票作為描述的重點(diǎn)了。不理會(huì)股價(jià)的漲跌，對(duì)人性已屬考驗(yàn)，更何況是對(duì)薪資不高，但所在公司股價(jià)卻直上云霄的該公司員工呢。但是在時(shí)時(shí)以顧客為導(dǎo)向的訴求，并在公司要求員工專心工作，心無“股”騖的情況下，“俯視工作”而非“仰望股價(jià)”
的原則就相當(dāng)程度地成了亞馬孫書店的本質(zhì)文化之一了。
股價(jià)對(duì)亞馬孫當(dāng)然非常重要，有了可以變現(xiàn)的高價(jià)股票，再加上去年2 月賣掉債券的所得金額才能支撐亞馬孫開疆拓土的一連串收購行動(dòng)。甚至有人說：高股價(jià)無異是該公司的品牌形象、公關(guān)機(jī)器，甚至是長期策略的重心。
雖然貝佐斯要求員工不要去想股價(jià)，但是股價(jià)的吸引力是非常大的。試想，該公司的股價(jià)在強(qiáng)區(qū)拜訪公司的當(dāng)天早上，交易短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就突破了70點(diǎn)，即使是該公司薪水最低的員工，在手中擁有100 個(gè)購股選擇權(quán)的情況下，其賬面價(jià)值就輕輕松松多了7000元。對(duì)于薪資水準(zhǔn)不高的亞馬孫員工，真是“叫我不想股價(jià)也難”，雖然亞馬孫的工作環(huán)境比不上硅谷區(qū)的公司，但是至少有一點(diǎn)是亞馬孫員工足以告慰的，就是亞馬孫發(fā)放給員工的股票在股價(jià)飆漲的時(shí)候，已經(jīng)彌補(bǔ)了工資欠佳等缺點(diǎn)，甚至也造就不少員工成為百萬富翁。
貝佐斯自己一面要求員工，但也分神注意公司股價(jià)什么時(shí)候會(huì)變成“股王”。
所以表象上的心無“股”騖，真正做到幾分其實(shí)是很令人質(zhì)疑的。
“顧客至上”是許多公司奉為至寶的經(jīng)營觀念。在亞馬孫書店，這項(xiàng)觀念已經(jīng)是上從總裁下到員工，每一個(gè)人銘記在心的“服務(wù)箴言”了。因?yàn)闆]有人敢冒犯這一箴言的內(nèi)涵意義。而亞馬孫公司的競爭策略正是：將心放在客戶上，而非競爭對(duì)手上。
亞馬孫一直能夠提出許多創(chuàng)新的點(diǎn)子來增進(jìn)公司的營銷魅力。究竟這是怎么辦到的？貝佐斯說：“我知道這聽起來簡單得令人發(fā)笑。其實(shí)，我們就是問顧客他們要的是什么。”這段話已經(jīng)說明“言必稱顧客”的公司文化之內(nèi)涵了。
理查德�；羧A德是曾經(jīng)在亞馬孫公司第一線的客戶服務(wù)部門任職，試用了四個(gè)星期后被炒魷魚的員工。離職后他寫了一篇文章———“我如何逃離亞馬孫書店”，這篇文章談到，亞馬孫書店的氣氛近乎宗教奉獻(xiàn)，任何缺乏對(duì)公司長期成功承諾的言論或表情，在亞馬孫公司都是一種雖未明言但卻存在的禁忌�；羧A德回憶在亞馬孫短暫的任職生涯中，期間就有數(shù)次突然被較資深的員工“精神訓(xùn)話”。這些前輩走近他，只是為了要讓霍華德知道———亞馬孫是他們待過最好的公司，而且這也是一次改變生命的經(jīng)驗(yàn)�；羧A德還回憶，有一回他與公司的高級(jí)編輯瑞克。艾依瑞面談時(shí)，提到了當(dāng)亞馬孫不斷在書籍、音樂等原有商品之外，加入內(nèi)衣、除臭劑等新的銷售商品，可能會(huì)減弱亞馬孫的品牌魅力時(shí)，艾依瑞注視著霍華德，然后說道：“我能斷言你不是一個(gè)信仰者�！�
亞馬孫的經(jīng)營管理，不管上司或下屬都對(duì)公司的現(xiàn)在及未來抱持極強(qiáng)的信心，樂觀的解讀是該公司的員工都有著與企業(yè)榮辱與共的向心力，但是另一方面，一家企業(yè)能讓上下的信念近乎宗教式的虔誠，對(duì)向來自由開放的美國企業(yè)而言，的確也是相當(dāng)特別的。
貝佐斯曾經(jīng)這么說過：“長遠(yuǎn)來看，在‘公司的市值’與‘公司的價(jià)值’之間，會(huì)產(chǎn)生百分之百的關(guān)聯(lián)性。”
“公司的市值”與“公司的價(jià)值”觀念的比較，的確是發(fā)人深省的經(jīng)商觀念。
很多老板可以無視公司的遠(yuǎn)景，只玩金錢游戲，將一家原本前途大好的公司，逐漸掏空。相較之下貝佐斯務(wù)實(shí)得多了。亞馬孫公司的股票狂飆，他依舊提醒投資朋友，亞馬孫公司仍不穩(wěn)定，對(duì)小額投資人來說不是適合的投資目標(biāo)。放眼全球，大概極少有企業(yè)老板會(huì)如此坦誠相告。但是亞馬孫并不是一家沒有遠(yuǎn)景的公司，貝佐斯自己也雄心萬丈。
貝佐斯很清楚他在意的不是短時(shí)間的股價(jià)震蕩，前瞻的經(jīng)營者不會(huì)為一時(shí)的股價(jià)沖天而暈頭轉(zhuǎn)向，而是追求未來真正的發(fā)展，雖然亞馬孫的股價(jià)狂飆，但務(wù)實(shí)的貝佐斯知道離“公司的市值”與“公司的價(jià)值”畫上等號(hào)的那一天，還有一段長路要走。
亞馬孫公司在美國引起的效應(yīng)無疑是非常巨大的，雖然有關(guān)亞馬孫的事跡，早已家喻戶曉，但是貝佐斯卻從來不愿透露任何公司未來的利潤預(yù)測。貝佐斯數(shù)度接受媒體訪問時(shí)，都被問到類似的問題，但是貝佐斯始終守口如瓶。所以有人就認(rèn)為亞馬孫是一家既令人迷惑又透明化的公司。不僅貝佐斯自己低調(diào)，他也要求員工盡量別與媒體交談，以免泄漏重要信息給競爭對(duì)手。
甚至連媒體問他亞馬孫賣了多少本書？有多少網(wǎng)絡(luò)客上網(wǎng)拜訪？他也一貫拒絕回答任何相關(guān)的細(xì)節(jié)。因此有人認(rèn)為亞馬孫像是一個(gè)封閉的社區(qū)，不愿讓外人一窺其中奧秘。如果從競爭的態(tài)勢中亞馬孫相對(duì)弱勢的角色來看，貝佐斯的低調(diào)與審慎，其實(shí)并不令人意外。他坦承：我心里一直想著巴諾書店的購買力，以及德國媒體巨人貝塔斯曼的市場營銷技術(shù)、廣大的客戶基礎(chǔ)，以及他們的出版資歷。
他也說，我們的優(yōu)勢是亞馬孫比任何人都了解網(wǎng)絡(luò)商業(yè)……
貝佐斯的低調(diào)作風(fēng)，是著眼于競爭對(duì)手的諸項(xiàng)優(yōu)勢，而自己惟一專擅的地方，就只有網(wǎng)絡(luò)。身為網(wǎng)絡(luò)業(yè)第一個(gè)成功的業(yè)者，亞馬孫任何與業(yè)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)都可說是網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的“實(shí)驗(yàn)結(jié)果”，因此從商業(yè)競爭來說，貝佐斯的低調(diào)其實(shí)也隱有保密的目的與競爭的考慮。
美國的媒體曾說：絕對(duì)不可（在貝佐斯面前）提到“獲利是販賣商品的惟一目的”這樣的概念，因?yàn)檫@句話無異玷污了“創(chuàng)新”與“創(chuàng)造價(jià)值”的單純使命。
對(duì)貝佐斯來說，獲利非常重要，但相較于顧客就成了次要。貝佐斯曾經(jīng)說：“亞馬孫可能是有史以來最以顧客為念的公司。”貝佐斯創(chuàng)立亞馬孫，其中有一項(xiàng)重要的宗旨就是顧客至上。紐約《時(shí)代》周刊的記者強(qiáng)區(qū)也表示：亞馬孫知道作為一家公司，要懂得給予顧客一種印象，那就是公司是在扮演愛的義工，而不是汲汲營營追求財(cái)富，這樣的形象早就是許多小型書店一直努力營造的。
貝佐斯對(duì)利潤有一套非常哲學(xué)式的看法，有一次接受《電腦周刊》編輯訪談時(shí)，他針對(duì)利潤的看法做了闡釋。
約翰。道奇：感覺上，“利潤”聽起來像是骯臟的字眼。難道亞馬孫到頭來都不必賺錢嗎？
貝佐斯：利潤就像是維生的血液，但并不是存在的理由。人不會(huì)為了血液而生活，但是沒有血液也無法活命。
約翰。道奇：在投資藥房公司之后，亞馬孫會(huì)賣起藥品以及健康產(chǎn)品嗎？
貝佐斯：兩者確實(shí)有點(diǎn)關(guān)聯(lián)……不過對(duì)你問的這個(gè)問題，答案應(yīng)該是否定的。
它是一個(gè)分開獨(dú)立的公司，而且也是在一個(gè)非常復(fù)雜的領(lǐng)域中，另外一種結(jié)盟的方式。藥房公司與亞馬孫公司一樣，擁有非常專心經(jīng)營顧客所需的經(jīng)驗(yàn)。
約翰。道奇：亞馬孫的市值大約是200 億美金。這會(huì)對(duì)你的決策形成怎么樣的影響呢？
貝佐斯：應(yīng)該不至于。公司的管理團(tuán)隊(duì)需要將一天24小時(shí)都投注在“如何為顧客創(chuàng)造真正的價(jià)值”的宗旨上。
有一回，貝佐斯與巴諾書店網(wǎng)站的總裁捷夫同時(shí)被問到：“當(dāng)前對(duì)你而言最重要的事是什么？顧客的數(shù)字？還是利潤？”捷夫說：“客戶對(duì)我們來說永遠(yuǎn)是最重要的。從上網(wǎng)以來，我們一直加強(qiáng)網(wǎng)站內(nèi)容，希望可以提供最多最好的內(nèi)容給每一位顧客……我們的目標(biāo)是要繼續(xù)吸引知道我們公司，以及欣賞我們對(duì)書籍的摯愛的新顧客。我們相信每一個(gè)宏大的利潤模式———當(dāng)然這也是我們的目標(biāo)———總是依系在對(duì)顧客的承諾上�！�
捷夫的回答其實(shí)對(duì)一個(gè)經(jīng)商者來說是很中肯的。利潤建立在顧客上是極為真切的經(jīng)商原則。但貝佐斯總是避免回答有關(guān)利潤的問題。他只是一再重復(fù)：“我們把重心放在建立一個(gè)能對(duì)客戶用心以及建立顧客忠誠度的公司�！�
許多出版業(yè)者十分心儀亞馬孫書店可以追蹤顧客興趣的能力及其訂書方式，出版業(yè)多希望能夠借助這些優(yōu)勢，以利對(duì)顧客需求的預(yù)測。但是至今貝佐斯仍抗拒將這類信息公開給其他的出版商。貝佐斯認(rèn)為必須控制好公司的服務(wù)品質(zhì)，他的想法是，“這就是網(wǎng)站。如果顧客覺得被冷落了，他們不會(huì)只告訴5 個(gè)人，而是5000個(gè)人”。貝佐斯知道以網(wǎng)絡(luò)的傳播速度，只要稍微處理不慎，招致消費(fèi)者的抱怨，那么鐵定應(yīng)驗(yàn)了“壞事傳千里”的古話效應(yīng)了。
貝佐斯并沒有借由信息的販賣而牟利，原因就是不能保證每家公司都能善加利用這樣的信息并且善待客戶。利潤“相對(duì)”顧問而言，并非“絕對(duì)”重要，這就是貝佐斯的經(jīng)營理念。
商場上說，“人氣即是買氣”，從這個(gè)角度來看亞馬孫書店的驚人業(yè)績，就一點(diǎn)也不奇怪了。單是1998年一年就有將近大幅躍升64％。1998年4 月到7 月，亞馬孫增加的顧客人數(shù)是80萬人，幾乎是1997年整年度增加的總?cè)藬?shù)，可見其進(jìn)步幅度之大。而業(yè)績的大幅躍升，除了拜“新顧客”的增加外，更要感謝“老主顧”
的再次光臨惠顧。
在貝佐斯的經(jīng)營理念中，有一點(diǎn)非常重要的原則：“一次消費(fèi)，新知成舊遇”。貝佐斯認(rèn)為，當(dāng)前仍屬于網(wǎng)絡(luò)的拓荒年代，許多消費(fèi)者都是大姑娘上花轎，頭一遭上網(wǎng)消費(fèi)。因此值此分類購物網(wǎng)站成形的重要時(shí)刻，貝佐斯即表示，“許多上網(wǎng)購物的客戶，過去毫無經(jīng)驗(yàn)。所以，與顧客建立深厚的關(guān)系，并成為他們第一個(gè)購買對(duì)象，就是亞馬孫的經(jīng)營目標(biāo)”。亞馬孫似乎把這個(gè)“搶顧客首次消費(fèi)”
的原則，掌握得非常好。因?yàn)楦鶕?jù)統(tǒng)計(jì)，亞馬孫每天收到的訂單中，幾乎有超過58％以上是屬于重復(fù)性的顧客消費(fèi)（1997年第四季度的重復(fù)顧客率是63％）。
許多分析文章指出，亞馬孫成功的銷售事跡，使得許多商家紛紛模仿亞馬孫的策略，但是亞馬孫卻持續(xù)提供更熱情更方便的服務(wù)。就像“禮品中心”設(shè)立后，提供了選禮品服務(wù)的方便，使得顧客省下許多送禮過程中的麻煩事。結(jié)果顯示：有64％的訂單是來自重復(fù)性消費(fèi)的顧客，換言之，“舊遇”對(duì)亞馬孫的忠誠度是足以維持成長動(dòng)力的主因。從這點(diǎn)也可看出，滿意于亞馬孫服務(wù)的“新知”，自然甘于成為二次消費(fèi)的“舊遇”了。貝佐斯曾說：我們可能是有史以來最以顧客為尊的公司。從重復(fù)消費(fèi)以及新增消費(fèi)的人數(shù)增加來看，貝氏之豪語，確實(shí)不容否認(rèn)。
貝佐斯曾說：“亞馬孫書店目前正在做的其中有一個(gè)部分是，嘗試幫助顧客尋找下一個(gè)商品�！币彩菂f(xié)助顧客找尋下次消費(fèi)的機(jī)會(huì)。
亞馬孫的顧客能夠不斷重復(fù)消費(fèi)，有一項(xiàng)重要的原因是，只要消費(fèi)者消費(fèi)一次后，亞馬孫便會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的興趣以先前購買的書籍為依據(jù)，在新書或相關(guān)書籍上市時(shí)，以電子郵件寄發(fā)的方式通知顧客，間接刺激其消費(fèi)欲望。所以如果一位顧客買更多的書，或是給亞馬孫更多的關(guān)于自己愛好的信息，那么就表示這位顧客越可能在以后找到想要的東西。日后只要有合乎其興趣的相關(guān)書籍出版，亞馬孫就會(huì)以電子郵件通知。這項(xiàng)設(shè)計(jì)及做法，迥異于等待顧客臨門的傳統(tǒng)方式。
與其被動(dòng)恭候顧客“眾里尋他千百度”，不如主動(dòng)提供“雖不中亦不遠(yuǎn)矣”的選項(xiàng)。如果經(jīng)常協(xié)助顧客尋找想要的商品，也就等于是成功地幫助客戶了。
作為一個(gè)崛起不久的新公司，又?jǐn)?shù)度在市場創(chuàng)造佳績，亞馬孫的經(jīng)營策略掌握得宜自不待言。幾次深具前瞻遠(yuǎn)見的策略都引起市場的跟風(fēng)效應(yīng)。貝佐斯本人也自信地表示過，亞馬孫的確呈現(xiàn)了幾項(xiàng)創(chuàng)新之舉，其中包括三項(xiàng)：第一：與合作機(jī)構(gòu)的關(guān)系。
亞馬孫建立了與其他網(wǎng)站之間的策略結(jié)盟，不但擴(kuò)大自己的實(shí)力，也讓結(jié)盟者有利可圖的雙贏策略。誠如貝佐斯所言：“我確信我們推出的合作機(jī)構(gòu)是最具創(chuàng)新意義的其中一項(xiàng)事物。那的確是亞馬孫首創(chuàng)的。真是有趣———它竟被大量廣泛地仿用，我懷疑未來仿用的情況會(huì)更加普遍�！�
第二：應(yīng)有盡有的服務(wù)選項(xiàng)。
貝佐斯也非常自豪地認(rèn)為，亞馬孫建立的全方位應(yīng)有盡有的商品內(nèi)容，是打從公司成立的第一天即確定的服務(wù)宗旨。與許多其他小型網(wǎng)絡(luò)書店選項(xiàng)不全的庫存商品相較，貝氏認(rèn)為這也一直是亞馬孫有別于其他同業(yè)的創(chuàng)新模式之一。
第三：“一點(diǎn)就通”的設(shè)計(jì)。
貝佐斯曾說：“我認(rèn)為‘一點(diǎn)就通’的購物模式是一項(xiàng)重要的革新，同時(shí)也的確可以將重復(fù)的客戶在進(jìn)行采購時(shí)所遇到的沖突，喊到幾乎等于零的狀態(tài)。”
“當(dāng)你想到網(wǎng)絡(luò)購物，第一個(gè)想到的就是亞馬孫書店�！�
貝佐斯曾經(jīng)對(duì)成功下了一個(gè)定義，他表示：成功的關(guān)鍵很簡單，就是“全方位的選擇”，以及普遍達(dá)到一成到三成的優(yōu)惠折扣。我們的目標(biāo)是———只要出版過的書，亞馬孫的庫存一定會(huì)有。
事實(shí)上，馬亞孫書店從書籍到音樂商品，再到錄像機(jī)等商品的銷售，都創(chuàng)造了極為亮麗的銷售業(yè)績。但是不滿足于現(xiàn)狀的貝佐斯，又買下了藥房公司的股份，其實(shí)覬覦的就是龐大的驚人市場潛力。亞馬孫將觸角伸到不同商品領(lǐng)域的動(dòng)作頻頻，早就引發(fā)媒體的注意。
貝佐斯不認(rèn)同亞馬孫可能會(huì)成為“網(wǎng)絡(luò)百貨公司”的假設(shè)，但是要做到以顧客為尊，產(chǎn)品多元化恐怕是難以回避的訴求。即便亞馬孫的產(chǎn)品仍稱不上廣泛而多元，但是在亞馬孫買下了一家拍賣公司之后，其實(shí)已經(jīng)變相地經(jīng)手更為多元的商品了。
亞馬孫近期又購買了一家同樣位于西雅圖的網(wǎng)絡(luò)拍賣公司———“現(xiàn)場喊價(jià)”
公司。這家創(chuàng)設(shè)于1996年的公司，與雅虎以及eBay公司所從事的拍賣交易方式相同，主要屬于“個(gè)人對(duì)個(gè)人”的銷售模式。
買下“現(xiàn)場喊價(jià)”公司后，將使得亞馬孫享有跨足到網(wǎng)絡(luò)拍賣領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，貝佐斯面對(duì)《時(shí)代》周刊記者訪問時(shí)，表示該公司持續(xù)的任務(wù)是“建立顧客可以發(fā)現(xiàn)及找到，想在網(wǎng)絡(luò)上買到東西的好地方。對(duì)大部分人來說，妙手偶得好商品的能力是購物經(jīng)驗(yàn)中重要的一環(huán)……我們必須進(jìn)入拍賣市場業(yè)務(wù)……”分析師預(yù)估，1999年經(jīng)由拍賣而產(chǎn)生的年?duì)I收將可達(dá)到2000萬美金，來年更可望“翻三番”到6500萬美元。
對(duì)于常年虧損的亞馬孫會(huì)有相當(dāng)助益。買下了現(xiàn)場拍賣公司的消息傳出之后，亞馬孫的股價(jià)立即聞聲大漲。而亞馬孫也開始顯現(xiàn)其在拍賣市場的頂尖地位，并展開作為。1999年第一季時(shí)，亞馬孫就與“世界野生動(dòng)物基金會(huì)”合作舉辦了一場為拯救亞馬孫河區(qū)域的慈善拍賣會(huì)。在為期三周的拍賣中，從39件珍貴稀有的拍賣品中，募得的金額超過了26.5萬美金。
值得一提的是，在這場慈善拍賣會(huì)中，有一件非常具有紀(jì)念意義的拍賣品，就是貝佐斯當(dāng)年在車庫創(chuàng)辦亞馬孫書店時(shí)，用門板制造的三張書桌其中一張。在這場拍賣會(huì)中，這張書桌是全場競相叫價(jià)的焦點(diǎn)之一。喊價(jià)的人包括了KPCB投資公司的股東———約翰。道爾，以及曾經(jīng)是亞馬孫書店的早期股東尼克。杭諾爾等財(cái)力雄厚的人士，不過這件競相喊價(jià)的物件，卻出現(xiàn)最動(dòng)人的結(jié)果。因?yàn)樽詈蟮脴?biāo)成交的人是下定決心，勢在必得的賈克琳女士，也就是貝佐斯的母親。這張書桌因此募得了30100 美金。
亞馬孫公司的投資行動(dòng)不斷，除了買下了46％藥房公司的股權(quán)外，另外也買下了一家網(wǎng)絡(luò)“寵物公司”的一半股權(quán)。貝佐斯表示：“亞馬孫只投資對(duì)顧客同樣懷抱熱情的公司�！倍谒谥校骸啊畬櫸锕尽瘬碛蓄I(lǐng)先的市場地位，該公司的管理團(tuán)隊(duì)致力于建立極佳的顧客經(jīng)驗(yàn)，無論是輕易發(fā)現(xiàn)一件像雪貂皮制的吊床，或是協(xié)助顧客找尋接受寵物進(jìn)出的旅店�！�
根據(jù)這家寵物商店的創(chuàng)辦人之一依瓦。伍茲莫爾的說法：“寵物公司雖然是銷售與寵物相關(guān)的商品及服務(wù)，但是公司的走向也朝‘寵物門戶’發(fā)展。公司的網(wǎng)站包含有寵物主人對(duì)談、談?wù)搶櫸锏木庉媰?nèi)容、月刊‘寵物律師’的專欄等等�！�
愛狗成癖的貝佐斯買下這樣的公司，并不令人意外。但是除了興趣使然，其后的龐大利益，恐怕才是真正重要的原因。根據(jù)“美國寵物產(chǎn)業(yè)聯(lián)合咨詢委員會(huì)”
的估計(jì)，1998年全美消費(fèi)者在寵物相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的花費(fèi)即高達(dá)230 億美金。寵物市場的龐大產(chǎn)值，已經(jīng)令一些公司開始覬覦這塊大餅。寵物公司股東之一的溫來特就指出，至少就有另外六家公司正盤算著如何分食寵物市場。她表示：寵物市場里勢將有一場銀彈亂射，但卻利潤微薄的浴血爭戰(zhàn)。但她也坦白指出：“盡管有如此多的競爭者覬覦，但是最令我恐懼的競爭敵手仍是亞馬孫公司。而得以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的好機(jī)會(huì)，就是與亞馬孫成為伙伴，而不是競爭者的關(guān)系�！�
亞馬孫買下這家公司的一半股權(quán)之后，派了一位人員進(jìn)駐到寵物公司的董事會(huì)當(dāng)中。此舉不但再度擴(kuò)大了亞馬孫的勢力范圍及銷售商品的種類，也擴(kuò)增了服務(wù)客戶的技術(shù)層面。
美國的媒體曾說，在一年前，亞馬孫自夸要掌控一切零售的企圖心，似乎是有些荒謬的。曾經(jīng)有位摩根史坦利公司的女分析家瑪麗。蜜克對(duì)一群人脫口而出，說道：“我將會(huì)很高興可以從亞馬孫的網(wǎng)站上，購買幾乎所有的東西，甚至是一輛車。”當(dāng)時(shí)許多人都表示懷疑。
但如今看來，瑪麗。蜜克的“預(yù)言”似乎已經(jīng)越來越真實(shí)了。因?yàn)閬嗰R孫在音樂商品、拍賣市場，甚至是藥品乃至沐浴的盥洗用品的熱切程度，都在證明了亞馬孫成功地打響品牌以及服務(wù)顧客的優(yōu)良表現(xiàn)。
而現(xiàn)在亞馬孫公司更準(zhǔn)備要宣布下一個(gè)征服的目標(biāo)———雜貨市場。在三個(gè)消息來源指出，亞馬孫已經(jīng)投資了一家同樣位于華盛頓的網(wǎng)絡(luò)公司———“家庭雜貨”，目前細(xì)節(jié)還不清楚，亞馬孫公司也僅表示：“我們對(duì)謠言及臆測不予置評(píng)”，但是這三個(gè)消息來源，分別是與亞馬孫關(guān)系密切，來自硅谷的兩位投資家及一位行政人員，他們證實(shí)亞馬孫確實(shí)對(duì)“家庭雜貨”公司投注大筆金額，類似于之前對(duì)美國藥房公司的投資一樣。
這個(gè)消息引人側(cè)目的原因除了亞馬孫繼續(xù)攻城掠地的旋風(fēng)效應(yīng)外，另外一項(xiàng)重要原因，就是KPCB公司這家舊金山極為著名的投資公司。該公司是亞馬孫成立時(shí)的主要出資股東，藥房公司也就是由其主導(dǎo)成立，如今他又是家庭雜貨公司的股東，這三家“賺錢一族”的公司所形成的集團(tuán)效應(yīng)當(dāng)真不能小覷。
亞馬孫公司營業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的同時(shí)，員工人數(shù)也跟著逐漸增多，廣納人才成了亞馬孫重要的經(jīng)營課題。誠如《財(cái)富》雜志所說：“貝佐斯將征才的大事放在近乎最優(yōu)先的順序上。”
就亞馬孫的行政幕僚而言，與清一色打扮的第一線員工相比較為多樣化。這些行政幕僚人員的背景形形色色，有的是微軟公司的逃兵，也有鉆研自由派藝術(shù)的專家，甚至也有搖滾音樂家，還有原本在牛津大學(xué)研究詩文的羅德島大學(xué)學(xué)者。
亞馬孫對(duì)員工過去的背景并不在意，所以擁有許多不同背景的員工是該公司頗為自豪的一點(diǎn)。亞馬孫代理顧客服務(wù)部門的督導(dǎo)史雷得就指出，“亞馬孫要的是能夠貢獻(xiàn)創(chuàng)意和點(diǎn)子的人。”
亞馬孫曾表示，該公司想雇用的是所謂的“全方位人才”。所謂的全方位人才，依其公司網(wǎng)站上的定義是“懂得自我要求、能快速及有效率地完成工作，并且在自己的心目中有一幅宏大的遠(yuǎn)景。”（十五）
亞馬孫深知人才的吸納是企業(yè)永保進(jìn)步的重要關(guān)鍵。為了能夠征募到優(yōu)秀人才，又能夠符合亞馬孫的企業(yè)文化，當(dāng)然更要控制招募的經(jīng)費(fèi)成本，亞馬孫再度利用了網(wǎng)絡(luò)的便捷與效用性。
亞馬孫并不采取傳統(tǒng)的考試，或安排面試的方式征募人才。因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)方式對(duì)于亞馬孫之類知名度這么高的公司，必然招致數(shù)千人前來，不但耗費(fèi)人力，更耗費(fèi)金錢。既然身為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)業(yè)者，亞馬孫當(dāng)然不會(huì)忘記網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的“搜尋及過濾”的功能。1999年2 月16日，“校園求才公司”宣布，亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店已經(jīng)遴選該公司為合作伙伴，以利亞馬孫的校園人才招募。
校園求才公司是一家專門替大學(xué)畢業(yè)生與高科技公司搭線，以滿足雙方求職與謀職的資源公司。透過該公司的校園求才程序網(wǎng)絡(luò)功能，不僅降低了成本，而且也有效簡化了審核數(shù)千封履歷表以及數(shù)千次面試的時(shí)間，使得像亞馬孫這類“求才若渴”，或?qū)嗰R孫公司“求職若渴”的人來說，都同時(shí)省下了時(shí)間、金錢與資源。另外，該公司也在網(wǎng)上建立了一個(gè)“線上社區(qū)”，目的就是要聯(lián)系學(xué)生與企業(yè)，在線上社區(qū)里，該公司提供了所謂的即時(shí)上網(wǎng)管道，以裨益招募人才信息及服務(wù)的提供。
事實(shí)上，校園求才公司的觸角已經(jīng)伸入了30個(gè)以上的美國頂尖名校，包括斯坦福、卡納基、梅隆基、喬治亞、哈佛、麻省理工學(xué)院、加州大學(xué)伯克利分校、密歇根，以及華盛頓等大學(xué)。該公司的首席執(zhí)行官丹尼爾，也將加入亞馬孫公司擔(dān)任“求才小組”成員，他表示，“亞馬孫將利用校園求才公司完善其本身自有的求才措施，以適應(yīng)亞馬孫的快速成長”。而亞馬孫公司的“策略成長主管”勞倫。帕爾斯也深具信心地指出：“借由與校園求才公司的搭配，亞馬孫確定將可聘雇到高科技的超級(jí)明日之星�！�
總體說來，不管從任何角度深入剖析深究亞馬孫的經(jīng)營理念，若只要言簡意賅的說明，其實(shí)就是兩個(gè)字———“人本”。亞馬孫所有經(jīng)營理念的根本精髓，就是圍繞這個(gè)核心理念�！叭吮尽睌U(kuò)大來說就是前文曾提的以客為尊，以替顧客做好一切設(shè)想為前題而擬定經(jīng)營策略，自然容易獲得顧客的認(rèn)同。毫無疑問，這樣一家重視人本的公司，當(dāng)然與其經(jīng)營者有絕對(duì)的關(guān)系，因此了解貝佐斯的行事理念與作風(fēng)，當(dāng)有助于了解亞馬孫公司的整體風(fēng)貌。
1998年1 月26日出刊的美國《商業(yè)周刊》，曾經(jīng)清楚點(diǎn)出：熱衷于網(wǎng)絡(luò)的商人表示，有一個(gè)很重要的因素刺激他們上網(wǎng)尋求商機(jī)，就是看見了網(wǎng)絡(luò)早期拓荒者的成功，亞馬孫公司就是其中之一。
亞馬孫公司以大量的選項(xiàng)、方便使用的功能，使得該公司成長幅度驚人。亞馬孫公司的銷售額從1996年的1580萬美元，增加到1997年的1.317 億美元，成長高達(dá)10倍。得利于科技的便利與服務(wù)的人性化，亞馬孫書店可以說從一開始就非常的成功。貝佐斯接受訪問時(shí)，曾有一位觀眾問道：“亞馬孫開張多久才做了第一筆銷售？”
貝佐斯：在我們測試beta的3 個(gè)月里，我們就已經(jīng)和一些顧客群有了不錯(cuò)的銷售業(yè)務(wù)往來，但是在公司成立之后的頭幾分鐘內(nèi)，我們也碰到一些來自非上述顧客群的訂單，而且在公司上網(wǎng)開幕的前30天，客戶訂書的寄送范圍，就已經(jīng)廣達(dá)全美50州，以及其他45個(gè)國家和地區(qū)了。
亞馬孫成立一年多之后，貝佐斯也談到收入及受歡迎的程度，他說：“我們的收入增長得比員工增加的速度還快，如果按照來往網(wǎng)絡(luò)的訪客數(shù)量來看，亞馬孫一直是排名在前一百大網(wǎng)站之列�！绷碛幸豁�(xiàng)突出的表現(xiàn)，也可看出亞馬孫受歡迎的程度。亞馬孫創(chuàng)立后第二季，音樂商品的營運(yùn)業(yè)績竟然就已經(jīng)在音樂商品的銷售業(yè)者中奪魁了（銷售額高達(dá)3310萬美元）。也就是說，亞馬孫的第二號(hào)產(chǎn)品不過推出四個(gè)月，就已經(jīng)奪得網(wǎng)絡(luò)的銷售冠軍。就在這些業(yè)績成長的驅(qū)使下，亞馬孫公司的總部四度喬遷，且越搬越大。
如果數(shù)字會(huì)說話，那么亞馬孫書店的各項(xiàng)營運(yùn)表現(xiàn)數(shù)字一定會(huì)讓人大大贊揚(yáng)亞馬孫的表現(xiàn)�，F(xiàn)在，不妨就讓幾個(gè)數(shù)字大聲地說話：●平均每天賣出6 萬本書。
●銷售業(yè)績平均每季度增長50％。
●1997年銷售金額增長幅度3127％。
●至1998年為止，每年以10億美金的腳步成長。
●1998年6 月，亞馬孫股價(jià)在20天內(nèi)飆漲一倍。
亞馬孫書店在1998年第四季度的銷售額大約是25000 萬美金，超過1997年第四季度的6600萬營業(yè)額三倍以上，這段時(shí)期，亞馬孫增加了170 萬新客戶，使該公司的累積顧客資料帳戶數(shù)目已達(dá)620 萬。1998年亞馬孫的銷售業(yè)績達(dá)到61000 萬美元，足足較1997年14780 萬元的業(yè)績，飛增了313 ％。這么優(yōu)異的表現(xiàn)也讓亞馬孫以短短三年半的營運(yùn)歷史，在書籍的銷售業(yè)績上，立即名列全美所有書商中的第三大，僅次于“巴諾書店”的27億，以及“疆界書店”的23億。1999年的成績也將繼續(xù)過去的耀眼成績。亞馬孫書店的首席財(cái)務(wù)官———喬伊�？凭S，在1999年1 月26日的一次會(huì)議中表示，亞馬孫預(yù)估1999年第一季度的營收，將較前一年第四季度有假期購物促銷時(shí)的營收25300 萬美金還高。驚人的業(yè)績?yōu)閬嗰R孫公司的市值推波助瀾，1999年年初華爾街就評(píng)估亞馬孫公司值300 億以上，這也使得共持有一半以上股權(quán)的貝佐斯及其家人躋身富豪之林。
業(yè)績耀眼，股價(jià)飆升，使得貝佐斯霎時(shí)致富�！陡２妓埂冯s志的副刊———《ForbesASAP》，曾經(jīng)在1997年選出前100 名最富有的科技大亨以及最會(huì)賺錢的公司。
當(dāng)時(shí)亞馬孫成立不過兩年，貝佐斯就被估計(jì)擁有27550 萬美元而名列第25名。而1999年5 月24日的《財(cái)富》雜志，預(yù)估電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)首席執(zhí)行官巨富的財(cái)產(chǎn)情形，其中貝佐斯手上的亞馬孫公司股票財(cái)富，預(yù)估達(dá)1234900 萬美元的天文數(shù)字。
正由于亞馬孫股票在美國被以科技類股為主的那斯達(dá)克指數(shù)炒得過火，亞馬孫的股價(jià)在1998年竟竄升10倍。在股價(jià)的推升下，貝佐斯成為網(wǎng)絡(luò)股的首富。美國《財(cái)富》雜志就指出，以貝佐斯的財(cái)富足可買下整個(gè)冰島。因?yàn)閬嗰R孫當(dāng)時(shí)的市值超過170 億美金，比冰島的國民生產(chǎn)總值還多。不僅如此，買下冰島后，還可以再買12架波音客機(jī)搭載政府高官，往來這個(gè)陽光和煦的島國呢。但是雖然貝佐斯身價(jià)非凡，不過據(jù)說質(zhì)樸的他至今仍是租房而居。
雖然各種銷售業(yè)績表現(xiàn)搶眼，但是事實(shí)上，亞馬孫仍是一家虧損的公司，距離轉(zhuǎn)虧為盈還很遠(yuǎn)。1998年前9 個(gè)月，該公司的收入雖然從8170萬增加到35710 萬，但盈虧相抵之后，凈損失仍從2020萬激增達(dá)7810萬美元。收入的增加反映了新舊顧客層的增長；而損失除了反映在高達(dá)2590萬美金的購并及收購其他企業(yè)的相關(guān)費(fèi)用上之外，另外再加上廣告營銷費(fèi)用的龐大支出，因此更難做到損益兩平。根據(jù)1999年3 月8 日《福布斯》的說法，在過去三年里，亞馬孫累積了77400 萬銷售金額當(dāng)中的16200 萬美金的損失，其赤字成長的速度幾乎與成長的步調(diào)相當(dāng)。就損失在銷售所占的百分比來說，亞馬孫公司的情況逐漸惡化，從1997年最后一季的16。4 ％，增加到1998年第四季度的18.4％，連亞馬孫公司自己都預(yù)期，在可見的未來虧損仍會(huì)增加。
《福布斯》還提到，亞馬孫曾表示在18個(gè)月里，該公司的賣書毛利上升了4 個(gè)百分點(diǎn)。但是CD占了亞馬孫銷售額的13％，所以亞馬孫的整體毛利衰退了1.6 ％，達(dá)到21.1％。有一個(gè)頗有反諷意味的說法是：“根據(jù)報(bào)告指出，亞馬孫的營收有增加10億美金的潛力，而且在五年內(nèi)每股盈余可達(dá)10美金，尤其是在亞馬孫書店開始銷售《如何在網(wǎng)絡(luò)上賺錢？》這類書籍之后�！碧潛p的亞馬孫公司恐怕得自個(gè)兒先讀讀這樣題材的書吧。
不過公司虧損的事實(shí)，至今并未動(dòng)搖貝佐斯的信心。
貝佐斯的說法是：“如果在未來兩年之內(nèi)，亞馬孫公司可以獲利，那可真是一項(xiàng)意外。我們將重心放在建立自己的品牌，所以任何的獲利都又再度投資下去了�！�
姑且不論賺的錢都用到哪兒去了，至少從這段將近兩年前的對(duì)話即可知道，貝佐斯早有心理準(zhǔn)備，知道要在網(wǎng)絡(luò)上賺錢，非下個(gè)幾年的苦功不可。貝佐斯也在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》訪問時(shí)自信地表示：“亞馬孫將會(huì)是一家獲利的公司。有太多的例子可以說明，回報(bào)必須先經(jīng)歷一段漫長時(shí)間的投資，‘美國有線電視網(wǎng)’（CNN ）以及‘今日美國’（USAToday）都是明顯的例子�！�
不過在連年虧損的情況下，還繼續(xù)抱持堅(jiān)定的信心，恐怕不能光靠畫大餅就能“風(fēng)雨生信心”的。事實(shí)上，貝佐斯曾經(jīng)表示：“亞馬孫每位在線上工作的員工，平均每年貢獻(xiàn)給公司的收入超過30萬美元；而一家傳統(tǒng)的書店大約僅有95000 美元而已。”貝佐斯的說法也可從1998年12月14日美國《商業(yè)周刊》公布的數(shù)據(jù)互相印證。以當(dāng)時(shí)亞馬孫1600名員工來計(jì)算，每人每年的貢獻(xiàn)收入產(chǎn)值達(dá)375000美元，超過龍頭書店“巴諾”以27000 名員工計(jì)算出來的平均貢獻(xiàn)產(chǎn)值三倍以上。
雖然亞馬孫仍未轉(zhuǎn)虧為盈，但是亞馬孫這些數(shù)據(jù)仍然值得欣慰鼓舞。
有趣的是，亞馬孫公司至今雖虧損依舊，而且公司距離轉(zhuǎn)虧為盈的目標(biāo)還遙遙無期———甚至每一季里，都還會(huì)創(chuàng)下新的虧損紀(jì)錄，亞馬孫公司發(fā)行的債券也被評(píng)為垃圾債券，但是它的股票卻無視這些不利的事實(shí)，依舊持續(xù)飆漲。
美國股市在1998年創(chuàng)下歷史新高后，1999年初期，股價(jià)飆勢仍無稍歇跡象。
道瓊斯工業(yè)指數(shù)終于在1999年3 月達(dá)到一萬點(diǎn)的歷史新高紀(jì)錄。其中網(wǎng)絡(luò)類股的飆幅著實(shí)太過驚人，因此連美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席格林斯潘，都曾將投資網(wǎng)絡(luò)股比喻成玩彩券。
毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)股是美股牛頭昂揚(yáng)走勢中最耀眼的類股，而其中最炙手可熱的就是亞馬孫股票。有人形容，亞馬孫的股價(jià)，就像是想要握緊貝佐斯小時(shí)候住的牧場里面的牛一樣，當(dāng)真是“牛頭昂揚(yáng)”抓也抓不住。
亞馬孫網(wǎng)絡(luò)在1997年5 月對(duì)外上市，1998年初期，每股不到10美元（只有9 美元多），到了1998年12月的某一天，開盤的價(jià)格已經(jīng)是243 元，當(dāng)天的高點(diǎn)一度沖破300 美元。第二年漲勢再起，1999年1 月11日當(dāng)天，才剛經(jīng)過一分為三的股票分割不久，股價(jià)竟像坐了云霄飛車一樣，開盤158.875 ，盤收在160.25的價(jià)位，其間還碰及到股票分裂后的歷史高點(diǎn)199.125 美元。也正因?yàn)楣善背掷m(xù)勁揚(yáng)，使得亞馬孫公司的市價(jià)追高到約50億美金，超過巴諾書店與疆界書店這兩家美國最大連鎖書店的資本總和。
不過，像亞馬孫書店這類網(wǎng)絡(luò)股票，雖然價(jià)格持續(xù)飆漲，民眾也競相買進(jìn)，但是專家卻對(duì)網(wǎng)絡(luò)股的高價(jià)現(xiàn)象看法南轅北轍。1999年2 月的美國《財(cái)富》雜志對(duì)亞馬孫書店的股價(jià)問題，詢問兩位市場分析師的意見，結(jié)果兩位專家的看法完全相反。
這個(gè)問題之所以出現(xiàn)分歧的看法原因在于，市場上并不是以看待傳統(tǒng)行業(yè)的估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估網(wǎng)絡(luò)公司，如不動(dòng)產(chǎn)多寡等就不是評(píng)估要素。由于比較基準(zhǔn)不同，更由于網(wǎng)絡(luò)公司股價(jià)實(shí)在飆漲得太高了，因此到底網(wǎng)絡(luò)股值錢與否，真是讓人各執(zhí)一辭。例如，至今有4 年歷史的亞馬孫書店，其市價(jià)估計(jì)已經(jīng)有250 億美元，這樣的成果卻足足花了沃馬特集團(tuán)27年戮力經(jīng)營才達(dá)到類似的水準(zhǔn)。在網(wǎng)絡(luò)商機(jī)興起之前，股價(jià)要提升，要先有營運(yùn)利潤才有可能：但是時(shí)至今日，“虧錢仍值錢”
的網(wǎng)絡(luò)新貴，徹底打破了這種慣例。
1998年12月，兩位華爾街頂尖的網(wǎng)絡(luò)分析師就對(duì)亞馬孫書店的股價(jià)看法不同。
其中一位是亨利。布拉格特，他認(rèn)為亞馬孫的股價(jià)應(yīng)可設(shè)定在140 到400 美元之間。
但同時(shí)，美國最大的金融服務(wù)業(yè)公司———美林證券旗下的分析師喬納森。科恩，不但不看好亞馬孫的股價(jià)，甚至比他在1998年9 月時(shí)的看法還悲觀。一個(gè)月后，布拉格特仍然相當(dāng)看好之際，亞馬孫股價(jià)沖破400 元整數(shù)價(jià)位。
雖然網(wǎng)絡(luò)業(yè)具有節(jié)省人力及店面成本等優(yōu)勢，但相較傳統(tǒng)店面仍有一項(xiàng)劣勢，那就是廣告與市場營銷的龐大花費(fèi)負(fù)擔(dān)。
貝佐斯的老上級(jí)大衛(wèi)。肖曾說：“如果只是想在網(wǎng)站上放件東西賣賣，那么進(jìn)入網(wǎng)站的門檻是非常低的，但是如果想賣很多很多東西，那門檻就高了，而且還會(huì)越來越高。”網(wǎng)絡(luò)再好，若不投下巨額的營銷成本，根本沒有人會(huì)知道你的網(wǎng)站在哪里？巴諾網(wǎng)站總裁捷夫說過一段話，就可以佐證廣告的重要性，他說：“由于彼此網(wǎng)絡(luò)的競爭只在‘一鍵之差’，所以我們必須有十足的把握，網(wǎng)絡(luò)的愛書人能夠清楚知道，為了享有難得的購買經(jīng)驗(yàn)、為了卓越的選取服務(wù)以及絕佳的售價(jià)，就是要來到巴諾書店�！边@一鍵之差，顧客就到其他網(wǎng)站去了。
這也就是為什么亞馬孫在1998年會(huì)斥資大約5000萬美元的廣告費(fèi)，另外又在雅虎、美國在線，以及其他網(wǎng)絡(luò)客經(jīng)常進(jìn)出的網(wǎng)絡(luò)門戶，花費(fèi)5000萬美元來營銷的原因了。貝佐斯自己就說過：“亞馬孫也成立互聯(lián)網(wǎng)上第一個(gè)電子商務(wù)的品牌，成立的過程不只是憑口頭宣傳而已，同時(shí)也在網(wǎng)絡(luò)以外的廣告媒體上花下大筆的資金，例如印刷品、電視，以及廣播等等�！闭w而言，以1998年為例，線上交易的零售業(yè)者因每筆銷售而花費(fèi)的營銷和廣告費(fèi)用是26美元；而其相對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)店面零售業(yè)者僅需花不到十分之一的價(jià)格，也就是2.5 美元，這也就是為什么亞馬孫仍然虧損的原因，也是為什么該公司的股價(jià)在一飛沖天的時(shí)候，仍有分析師看壞股價(jià)的原因。根據(jù)估計(jì)，亞馬孫每賺1 美元，廣告費(fèi)就花掉3 角6 分，而傳統(tǒng)的書店只花4 分錢而已。
廣告費(fèi)有多高？為什么像亞馬孫這么驚人的銷售業(yè)績都還無法收支平衡呢？
因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)世界刊登廣告費(fèi)用已經(jīng)變得像租賃一家實(shí)際店面一樣昂貴了。以巴諾書店的網(wǎng)站為例，為了租用四年美國在線獨(dú)家書商的固定網(wǎng)面，這筆費(fèi)用就高達(dá)4000萬美元，令人瞠目結(jié)舌。以下兩個(gè)例子可以更進(jìn)一步說明令人驚訝的廣告預(yù)算。
1998年夏天美國一家軟件業(yè)者Beyond.com. 在電視上做了六個(gè)月的密集廣告，費(fèi)用就高達(dá)1000萬美元，足足超過該公司第三季度的銷售額；另外，一家也是網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的“購買公司”，只不過在美國超級(jí)杯足球賽做了一段30秒驚鴻一瞥的促銷廣告，費(fèi)用就高達(dá)160 萬美元。
廣告成本不低，但貝佐斯仍將廣告營銷視為成功的絕對(duì)條件�！峨娔X世界》雜志的總編輯吉林指出，在繽紛的網(wǎng)絡(luò)世界要抓住顧客的注意力并不容易，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)，成功的條件是地段、地段、地段；而對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)而言則是品牌、品牌、品牌。
所以，貝佐斯仍斥巨資投資廣告，因?yàn)樗�，“市場占有率�?yōu)先，獲利則是等而次之”。而且，網(wǎng)絡(luò)廣告的成本必將隨時(shí)間而增加。所以在“今天不做，明天就會(huì)更貴”的驅(qū)使下，為了能讓以規(guī)模取勝的企業(yè)成功，加快腳步讓顧客認(rèn)識(shí)并接受亞馬孫，就必須傾注大筆廣告和營銷費(fèi)用。因此，即使廣告費(fèi)用居高不下，但是廣告營銷卻是貝佐斯認(rèn)定的勝敗關(guān)鍵。
包括貝佐斯在內(nèi)的聰明網(wǎng)絡(luò)業(yè)者當(dāng)然不會(huì)想到，既然花大錢到各處登廣告，自己的網(wǎng)站也可提供出來作為廣告媒體，收取廣告費(fèi)以平衡開支。1998年12月，貝佐斯就構(gòu)思出一個(gè)點(diǎn)子，希望能對(duì)做廣告的公司收取租金。這個(gè)“當(dāng)房東收租金”的構(gòu)想原本無可厚非，但是付諸實(shí)現(xiàn)后，卻引發(fā)了亞馬孫成立以來的首次顧客大規(guī)�？棺h事件。
1999年2 月8 日，美國《紐約時(shí)報(bào)》一篇報(bào)道指出，亞馬孫書店去年6 月推出了一項(xiàng)計(jì)劃，做法是開放部分網(wǎng)頁的位置，供出版業(yè)者刊登廣告促銷新書。
《紐約時(shí)報(bào)》指出：“只要付1 萬美元，出版商就可以在亞馬孫的網(wǎng)頁上買到顯著的版面位置，上面登載作者簡介或?qū)ＴL，以及‘完整的亞馬孫編輯群評(píng)論’�！绷硗鈦嗰R孫也接受了書商在其網(wǎng)站的“新鮮且值得關(guān)注”、“注定成功”的版面區(qū)塊，以及“我們正在閱讀什么”的表目上，收取費(fèi)用登載新書信息。
亞馬孫這項(xiàng)收費(fèi)策略，引發(fā)分析家對(duì)亞馬孫長久以來建立公正性的質(zhì)疑，認(rèn)為此舉將模糊了“批評(píng)”與“推薦”書籍的界線。
2 月8 日的消息見報(bào)后，電子郵件如雪片般涌進(jìn)亞馬孫公司，顧客紛紛陳述對(duì)亞馬孫這項(xiàng)廣告交易的疑慮。以客為尊的貝佐斯隔天立即宣布，亞馬孫將修正這項(xiàng)措施內(nèi)容，以利未來所有經(jīng)過其他出版商付費(fèi)的登載地點(diǎn)，都清楚地告知顧客，也就是從3 月1 日起該公司將在網(wǎng)頁上列明何處的介紹推薦是出版商廣告付費(fèi)，何處不是付費(fèi)。同時(shí)，該公司也從3 月1 日起，同時(shí)執(zhí)行新書不滿意退費(fèi)行動(dòng)，目的是強(qiáng)調(diào)對(duì)該公司所有編輯所推薦書籍的信心。
亞馬孫特別針對(duì)這一疑問強(qiáng)調(diào)，“該公司的推薦并不是而且也從來不曾以求售為目的。惟有經(jīng)由亞馬孫公司編輯群遴選出來的書，才有資格放在‘出版商支持’的位置�！必愖羲挂脖硎荆簾o論是不是在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬孫都擁有最大的書籍編輯群，如果一本書不能滿足我們要求，再多的錢都引不起我們加強(qiáng)推薦的興趣。
貝佐斯補(bǔ)充表示，作為一個(gè)有愛書人社區(qū)的網(wǎng)絡(luò)商家，亞馬孫一直堅(jiān)持比傳統(tǒng)書店更高的（選書）標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然亞馬孫仍堅(jiān)稱，“有權(quán)在網(wǎng)上推薦的，絕對(duì)不是廣告業(yè)主，而是亞馬孫的編輯群”。
另外，為了澄清大眾疑慮，也為了平衡負(fù)面影響，該公司也特別同時(shí)推出一項(xiàng)政策，只要是亞馬孫推薦的書籍，若受到嚴(yán)厲的批評(píng)，該公司會(huì)無條件退書還錢給消費(fèi)者。貝佐斯保證，“不管書籍有沒有折頁或毀損、讀者覺得書的內(nèi)容太爛而故意撕去幾頁，也一樣可以獲得全額退款”（亞馬孫先前只對(duì)全新未曾開封的書，準(zhǔn)予退費(fèi)）。
雖然，貝佐斯緊急采取措施，希望能降低亞馬孫書店成立以來第一次與時(shí)刻為念的顧客發(fā)生的“公關(guān)災(zāi)難”，但是重點(diǎn)是亞馬孫的做法顯然已經(jīng)引起了該公司在“顧客最佳利益”與公司“損益平衡”上的矛盾爭戰(zhàn)。
亞馬孫這個(gè)舉動(dòng)倒是可以印證貝佐斯在接受MotleyFool廣播節(jié)目時(shí)的一項(xiàng)看法。貝佐斯說：我們對(duì)廣告的看法是，只要是適合的方式，我們有許多渠道可以做廣告，這項(xiàng)選擇的大門對(duì)我們永遠(yuǎn)是敞開的。但是今天，亞馬孫正在投資，每一個(gè)像素（屏幕映像的最小單位）都很珍貴，（電腦）屏幕就像不動(dòng)產(chǎn)一樣是供不應(yīng)求的。
而我們正有效地利用它，事實(shí)上，在亞馬孫的網(wǎng)站上，已經(jīng)有非常多的廣告行為了。
另外，在1997年貝佐斯也說過：“未來，我們可能會(huì)針對(duì)不同消費(fèi)者推出不同訴求的廣告。顧客如果想買一本劃獨(dú)木舟的書，亞馬孫公司就會(huì)顯示出該顧客所在地附近區(qū)域的運(yùn)動(dòng)設(shè)備器材店的廣告�！边@兩段話已經(jīng)清楚，貝佐斯對(duì)廣告是抱著歡迎的態(tài)度，甚至是必然的發(fā)展。更何況，該公司今天是來往人群極多的熱門網(wǎng)站，豈有舍棄不用之理。
再者，雖然讀者覺得一塊純凈的書評(píng)園地有遭污染之虞，但是對(duì)許多大型出版商而言，卻是找到強(qiáng)力促銷書籍的渠道。時(shí)代華納商業(yè)出版公司，就曾經(jīng)出版一本小狗的攝影專輯，以付費(fèi)的方式登載在禮物中心的專區(qū)，在經(jīng)過亞馬孫的書評(píng)介紹后，此書一周的銷售量從100 本激增到1000本。相對(duì)地，對(duì)盈虧仍未兩平的亞馬孫公司來說，書籍利潤微薄，廣告費(fèi)的營收自然不肯輕易放棄。這也是為什么引起顧客的嚴(yán)重質(zhì)疑與抗議，但貝佐斯卻只是做了修正，而不愿意放棄的主要原因了。
在談到亞馬孫的促銷手法前，有一段貝佐斯在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》訪問時(shí)的談話，明顯看出他對(duì)網(wǎng)絡(luò)媒體特性掌握的精確。他說：在舊世界里，顧客并沒有網(wǎng)絡(luò)來當(dāng)作訴說彼此心中信念的擴(kuò)音機(jī)。那時(shí)該做的事就是花上三成的時(shí)間，建立好顧客經(jīng)驗(yàn)，然后再用七成的時(shí)間大肆宣傳。但是今天，口碑在網(wǎng)絡(luò)上的力量已經(jīng)擴(kuò)大，因此必須要顛倒上述比例。所以，是花七成的工夫建立顧客的經(jīng)驗(yàn)，但是只需花三成的工夫做宣傳即可。這一點(diǎn)，是亞馬孫早就了然于胸的事了。
為了要讓顧客像個(gè)傳福音者（意指可以到處宣揚(yáng)美好的經(jīng)驗(yàn)），因此必須創(chuàng)造出較他們以往經(jīng)驗(yàn)好上十倍的東西。絕對(duì)不可以只比以往好上那么一丁點(diǎn)而已。
只好一點(diǎn)點(diǎn)的話，只會(huì)讓他們略微快樂，但絕不會(huì)讓他們像個(gè)傳福音者一樣，到處宣揚(yáng)你的優(yōu)點(diǎn)，讓你坐享免費(fèi)的廣告。
在對(duì)大眾的宣傳廣告上面，亞馬孫盡可能在網(wǎng)站上斥下巨資，并在各種媒體到處刊登廣告或利用自己的網(wǎng)站做宣傳，以期大幅提升自己的能見度。讀者可能早就發(fā)現(xiàn)，只要一上網(wǎng)到處就可以看到亞馬孫的標(biāo)志，使用雅虎搜索引擎時(shí)尤其明顯。所以，對(duì)亞馬孫來說盡量在各曝光點(diǎn)上展示出書籍、CD及錄像帶等產(chǎn)品的封面，是讓自己廣為人知的最佳手法。深諳網(wǎng)絡(luò)傳播速度及效率的貝佐斯曾說：“口碑在網(wǎng)站上的重要性勝過網(wǎng)絡(luò)以外的領(lǐng)域。”貝佐斯深刻了解網(wǎng)絡(luò)傳播的速度，簡單說，做好宣傳及服務(wù)，借重網(wǎng)絡(luò)的特性，產(chǎn)品的營銷就能事半功倍�！�
另一方面，網(wǎng)絡(luò)營銷的特點(diǎn)之一就是可以省去私下的接觸。顧客可以上網(wǎng)購物而不用忍受推銷員的打擾。雖然亞馬孫設(shè)有顧客服務(wù)專線，服務(wù)時(shí)間從早上7 點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，然而這些服務(wù)代表在服務(wù)時(shí)并不接受訂單。因此針對(duì)個(gè)人式的推銷基本上并不是亞馬孫推銷策略的一部分。但是回避電話的訂單，也并不代表亞馬孫沒有促銷策略，相反的，他們選擇的是較安靜的方式，也就是網(wǎng)絡(luò)營銷。
值得強(qiáng)調(diào)的是，亞馬孫的宣傳攻勢，除了針對(duì)大眾，也同樣兼顧個(gè)人市場。
網(wǎng)絡(luò)不同于其他媒體的一點(diǎn)，就是能夠建立與個(gè)人的互動(dòng)。借此互動(dòng)功能的協(xié)助，也就幫助網(wǎng)絡(luò)公司除了“公告”大眾外，還得以“私通”小眾，“各個(gè)擊破”。
例如前文所提的Eyes（獵眼）功能，就是一種針對(duì)個(gè)人的通報(bào)服務(wù)。在這項(xiàng)服務(wù)里，顧客可以登記自己的興趣，依循某一位作者或某一主題來找書，而當(dāng)新書出版時(shí)，亞馬孫公司也會(huì)以電子郵件的方式通知個(gè)別顧客。借此功能，或可達(dá)到勸說購物的目的，因此亞馬孫既利用了其他媒體的宣傳，對(duì)大眾市場作訴求；又能精準(zhǔn)地與個(gè)人接觸，大眾小眾一“網(wǎng)”打盡，這是網(wǎng)絡(luò)媒體獨(dú)享優(yōu)勢的成果。
貝佐斯從設(shè)立公司開始，就選擇了報(bào)章雜志作為宣傳的主要媒體，而不是廣播或電視。就有分析人士解析，貝佐斯懂得選擇適合產(chǎn)品特性的媒體來運(yùn)用。
許多調(diào)查顯示，會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)的人士，多半具有較好的教育背景、有接近電腦的方便管道，生活過得較為富裕，因此這類人多是具有閱讀習(xí)慣的人士。若從這個(gè)角度來選擇刊登廣告的媒體，那么報(bào)紙及雜志就可能是最好的選擇了。尤其是以在閱讀人口多的報(bào)紙及雜志上刊登文章的方式，對(duì)亞馬孫的促銷更是有直接的幫助。因?yàn)樽x報(bào)人口與讀書及買書人口，基本上有著極高的重疊程度。
貝佐斯從創(chuàng)業(yè)開始，在投資方的支持下，就持續(xù)在一些出版物，如《華爾街日?qǐng)?bào)》以及《紐約時(shí)報(bào)書評(píng)》上，甚至是其他頂尖的網(wǎng)站上大登廣告，就可印證該公司選擇報(bào)章媒體的策略。
生意人懂得打折優(yōu)惠，稱不上是什么特殊的點(diǎn)子。但是“價(jià)格的強(qiáng)調(diào)”卻成了亞馬孫自認(rèn)優(yōu)于其他零售商的特點(diǎn)，原因就在于該公司把這項(xiàng)傳統(tǒng)的促銷手法玩得十分靈活。
在亞馬孫的網(wǎng)站上總會(huì)看見商品上標(biāo)明———“定價(jià)”、“本公司特價(jià)”，以及“您省下多少錢”這三項(xiàng)數(shù)字，只要一上網(wǎng)就隨處可見“購買書籍音樂商品可省下高達(dá)40％的價(jià)格”的文字。這個(gè)促銷策略顯然給了消費(fèi)者一個(gè)心理印象：亞馬孫一定優(yōu)于其他零售業(yè)者，而且這是一家“只會(huì)便宜，不會(huì)更貴”的公司。
有人形容，自從亞馬孫推出這項(xiàng)折扣價(jià)的手法之后，這已經(jīng)不像是發(fā)放“短期”
的優(yōu)惠折扣券而已，更像“長期”，甚或是永遠(yuǎn)的促銷產(chǎn)品的競爭利基。再加上如貝佐斯所稱，亞馬孫提供優(yōu)惠折扣價(jià)格的商品，可能是舉世最多最廣的。因此有廣大的商品，又有低廉的營運(yùn)成本，故而在制定折扣價(jià)格時(shí)，就有非常靈活的彈性。
“平價(jià)”是亞馬孫最主要的銷售策略。如果一本定價(jià)20美元的書籍，以該公司的優(yōu)惠定價(jià)策略，用14美元買到絕對(duì)沒有問題，如果恰好該書又是暢銷熱門書籍，定價(jià)更會(huì)降到12美元。貝佐斯表示，亞馬孫出售一本書的毛利約有4 美元，省卻中間商的剝削之后，即便給予高折扣仍有利可圖。所以價(jià)格優(yōu)勢就成了亞馬孫的重要促銷策略了。
不管是在網(wǎng)絡(luò)抑或在其他媒體上，配合價(jià)格的魅力，可以形成刺激消費(fèi)的誘因。貝佐斯曾說：“在高能見度的標(biāo)題上，能有吸引人的價(jià)格，是一件好事�！�
媒體加價(jià)格也就是亞馬孫促銷策略的基本精神。
事實(shí)上亞馬孫公司在銷售書籍及音樂商品上都獲得了許多宣傳的機(jī)會(huì)，因?yàn)樵摴就瞥龅亩囗?xiàng)方案都會(huì)獲得媒體的報(bào)道及注意。例如在一些銷售量極大的平面媒體，如《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》以及《華盛頓郵報(bào)》等報(bào)紙上所刊出的文章，都有助于使亞馬孫成為家喻戶曉的品牌。但是為什么媒體經(jīng)常報(bào)道亞馬孫呢？除了該公司許多動(dòng)作及策略引人入勝之外，另一項(xiàng)原因是亞馬孫打出的“總裁牌”策略。
把亞馬孫公司的首席執(zhí)行官貝佐斯直接送上媒體接受訪問，的確是亞馬孫的促銷策略之一。若仔細(xì)觀察就可以發(fā)現(xiàn)，貝佐斯行事雖然低調(diào)，但是曝光率可不低。
而頻上媒體的貝佐斯，就借用媒體大舉將公司的產(chǎn)品做了最好的宣傳。如《紐約時(shí)報(bào)》就有過一篇相關(guān)報(bào)道，間接幫助該公司促銷音樂產(chǎn)品。該篇文章除了介紹亞馬孫的成功故事之外，貝佐斯在訪談中也趁機(jī)解釋亞馬孫推出音樂商品的理由。同樣的，《華爾街日?qǐng)?bào)》也刊出一篇文章，題目是：“上網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)零售商正競相銷售錄像帶”，這篇文章也宣布亞馬孫決定設(shè)立虛擬的錄像帶店。擅于坐轎，利用媒體來抬轎的亞馬孫，藉由報(bào)章及雜志的文章或?qū)ＴL，達(dá)到免費(fèi)宣傳的優(yōu)勢及效果，完全掌握本小利大的促銷渠道。
不斷收購與結(jié)盟，目的是為使公司壯大。貝佐斯的重要思考是，在購物網(wǎng)站的時(shí)代里市場占有率既為優(yōu)先，則公司的規(guī)�；潜厝坏内厔荨Ｋ袵BS 口號(hào)，融入亞馬孫的公司文化中。所謂GBS 就是GetBigFast，意思指的是“加速規(guī)�；�。
前亞馬孫公司市場營銷副總裁，現(xiàn)任職網(wǎng)絡(luò)微軟商店的總裁布雷爾也指出：“亞馬孫公司最大的的挑戰(zhàn)很簡單，就是要使系統(tǒng)、人員、交易制度、營銷，以及資料庫系統(tǒng)規(guī)�；詽M足亞馬孫快速的成長需求。貝佐斯自己先前也表示過，亞馬孫關(guān)鍵的優(yōu)勢就是規(guī)�；！�
貝佐斯雖然穿著簡單樸素，甚至自稱自己無趣乏味，但是其雄心壯志早已隨著亞馬孫擴(kuò)張的腳步而表露無遺。美國早有專家認(rèn)為，亞馬孫可能會(huì)與微軟相互競爭。貝佐斯曾對(duì)其弟弟說：“我拒絕去評(píng)估非A 即B 的數(shù)學(xué)公式。”因?yàn)橹v究靈活的他，當(dāng)然不會(huì)以局限在美國的發(fā)展為滿足。
目前全世界的國家還不到200 個(gè)，但是上過亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店的顧客，卻已經(jīng)涵蓋了160 個(gè)國家以上，由此可見，亞馬孫早已稱得上是國際企業(yè)了。只是這是一家很獨(dú)特的國際企業(yè)，因?yàn)閬嗰R孫雖有海外市場，但卻沒有任何一個(gè)海外據(jù)點(diǎn)。但這個(gè)現(xiàn)象并無礙其成為全球知名企業(yè)，以及對(duì)全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)具有深遠(yuǎn)影響力的事實(shí)。
雖然欠缺海外根據(jù)地，但是亞馬孫的戰(zhàn)略分布其實(shí)是很清楚的。目前亞馬孫在美國西雅圖以及德拉瓦分別成立了經(jīng)銷中心，位于美國西部的西雅圖經(jīng)銷中心負(fù)責(zé)西岸與亞洲市場，而德拉瓦的經(jīng)銷中心則負(fù)責(zé)東岸與歐洲市場。東西岸兩家經(jīng)銷據(jù)點(diǎn)的設(shè)立，無疑是為亞馬孫設(shè)立了左右對(duì)外的窗口。其業(yè)務(wù)的范圍與企圖心，不言可喻。
亞馬孫除在美國本土的網(wǎng)址外，另外也經(jīng)營了兩個(gè)國際網(wǎng)址。其中一個(gè)是位于英國的www.amazon.co.uk，以及德國的www.amazon.de.在這兩個(gè)網(wǎng)址上，當(dāng)?shù)鼗驓W洲的消費(fèi)者，都分別可以找到所有已經(jīng)出版的英文書籍或德文書籍，另外再各自加上30萬種美國的書目。除了英國與德國的國際性網(wǎng)站之外，亞馬孫書店當(dāng)然不會(huì)遺忘龐大的亞洲市場。1999年初，亞馬孫已經(jīng)與韓國的三星集團(tuán)簽訂協(xié)議，擬在韓國推出當(dāng)?shù)匕姹镜姆⻊?wù)。在這項(xiàng)協(xié)議中，三星集團(tuán)將提供現(xiàn)有的國際網(wǎng)絡(luò)“購物賣場”上的一個(gè)展示區(qū)，供亞馬孫公司使用。大批書籍將運(yùn)送到三星集團(tuán)以降低成本，三星集團(tuán)則完成執(zhí)行個(gè)別顧客的下單。亞馬孫與三星的合作是該公司首度進(jìn)入亞洲網(wǎng)絡(luò)零售市場。
美國網(wǎng)絡(luò)媒體曾經(jīng)圈選了三家公司，以為亞馬孫書店的首要競爭對(duì)手，分別是美國傳統(tǒng)書店的領(lǐng)先業(yè)者巴諾與疆界書店，以及網(wǎng)絡(luò)唱片銷售業(yè)的龍頭———CDNow.列名的三家公司都是業(yè)界的頂尖角色，就今日亞馬孫的氣勢與實(shí)力，或許一般人會(huì)認(rèn)為強(qiáng)者的對(duì)手當(dāng)然也是強(qiáng)者，這樣的看法現(xiàn)在看來或許正確，可是，對(duì)只有4 年歷史的亞馬孫來說，猶在稚嫩創(chuàng)業(yè)之初就已不斷向業(yè)界龍頭挑戰(zhàn)，以小博大的奮斗發(fā)展史，堪稱商業(yè)奇跡。
亞馬孫的創(chuàng)業(yè)財(cái)力與人力，相較于零售業(yè)的巨人來說，不啻是天壤之別，但是亞馬孫由于策略運(yùn)用得宜，得以連敗強(qiáng)手。亞馬孫掌握了什么原則而能與強(qiáng)者抗衡呢？亞馬孫知道，在面對(duì)實(shí)力高過自己的一大截的巨人時(shí)，致勝之道惟有速度、激怒對(duì)手與不斷的跳躍。速度是為了攻其不備，激怒對(duì)手是破壞其心理素質(zhì)，而跳躍則是讓對(duì)手陷入自己掌握的攻擊節(jié)奏當(dāng)中。競技場中以小博大的獲勝范例，都經(jīng)�？梢娺@幾項(xiàng)特點(diǎn)的發(fā)揮。亞馬孫與美國書籍零售業(yè)巨人巴諾的對(duì)戰(zhàn)，就將上述特點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致，成為一場以小博大的經(jīng)典戰(zhàn)役。
亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店與巴諾書店的競爭是書市矚目的焦點(diǎn)，就某種意義來說，這是“現(xiàn)代”與“傳統(tǒng)”的對(duì)抗。有人曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)：巴諾書店平均每4 天開設(shè)一家分店；“疆界書店”則每9 天開設(shè)一家新書店。兩者的開店速度都很驚人，以貝佐斯創(chuàng)業(yè)之初的財(cái)力，根本無法撼動(dòng)巨人的聲勢。亞馬孫首席財(cái)務(wù)官喬伊�？凭S也坦承：“我不認(rèn)為我們能有一家一年可以成長4 倍的傳統(tǒng)商店�！睋Q言之，只有在網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域，才能達(dá)到成長的爆發(fā)力。不可否認(rèn)，在這場對(duì)戰(zhàn)里，亞馬孫找到了一個(gè)有利的競技場。挾其科技之便，使得訂書、找書、送書的速度較傳統(tǒng)書店不知快了幾倍。累積了優(yōu)勢與本錢之后，亞馬孫開始登上大戰(zhàn)的舞臺(tái)。
戰(zhàn)爭的哲學(xué)經(jīng)常主導(dǎo)戰(zhàn)爭的結(jié)果。大戰(zhàn)未起，亞馬孫的優(yōu)勢已經(jīng)呈現(xiàn)，其中一項(xiàng)重要優(yōu)勢就是速度。有人曾問貝佐斯：對(duì)于亞馬孫，你會(huì)如何將之改變？貝佐斯的回答是：“我的確認(rèn)為亞馬孫是網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。我所能改變的，就是個(gè)人電腦開機(jī)要耗費(fèi)多少時(shí)間。而這項(xiàng)耗費(fèi)的時(shí)間是完完全全不需要的�！睆呢愂现Z，就能體認(rèn)亞馬孫強(qiáng)調(diào)速度的體現(xiàn)，任何不必要的時(shí)間成本都是一種浪費(fèi)。
速度也同樣表現(xiàn)在存貨的周轉(zhuǎn)率上。亞馬孫成立以來退書率只有傳統(tǒng)書店的十五分之一，但存貨的周轉(zhuǎn)率卻較傳統(tǒng)書店快了好幾倍。亞馬孫公司的庫存周轉(zhuǎn)率，一年高達(dá)150 次；而傳統(tǒng)的書店一年只不過三四次。數(shù)字的對(duì)比，已經(jīng)看出亞馬孫的速度優(yōu)勢了。這樣的速度表現(xiàn)，逼得巴諾不得不跟進(jìn)設(shè)立網(wǎng)站。
在許多競爭中，決定勝負(fù)的往往是思考方向。所以紐約《時(shí)代》周刊的記者麥可�？死势澗捅扔鞯脴O好：傳統(tǒng)連鎖書店把心思放在如何蓋一座又大又新的超大型書店，讓消費(fèi)者可以坐在舒服的沙發(fā)上，一面品嘗卡布其諾咖啡，并且反復(fù)咀嚼書中偉大的思想。所以像是巴諾書店與疆界書店這樣的傳統(tǒng)書店，還在苦思該在吧臺(tái)上放置哪一種香草方糖時(shí)，貝佐斯卻已經(jīng)逐步建立起自己的王國了。
美國是全球最大的書籍零售市場，1995年全美的書籍零售營業(yè)額就高達(dá)255 億美元。整個(gè)龐大的市場，從亞馬孫設(shè)立開始，市場上開啟“一小”挑戰(zhàn)“兩大”
欲爭奪市場大餅的諸多戰(zhàn)役�！耙恍 彪m小，但是信心十足。貝佐斯認(rèn)為，全美最大的傳統(tǒng)書店———巴諾書店，最多只能有25萬種不同的書目。但是貝佐斯卻自信有能力開設(shè)一家書目種類高達(dá)250 萬的書店。1997年8 月20日，美國有線電視網(wǎng)CNN 的主播史庫區(qū)曾在節(jié)目中訪問貝佐斯。他問：“作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的小公司，能抗衡一個(gè)根基穩(wěn)定的大公司嗎？你能嗎？”貝佐斯回答表示能夠做到。
可以，因?yàn)橘�注是對(duì)亞馬孫有利的，而且我們有能力和經(jīng)驗(yàn)。我們從一開始創(chuàng)立公司的時(shí)候，就是設(shè)定朝高速率成長……環(huán)顧現(xiàn)實(shí)世界，成長中的傳統(tǒng)公司，即便是成長速率最快的，也不過一年成長30％，而在網(wǎng)絡(luò)世界的公司，也許一個(gè)月就可以成長一樣多了……所以在網(wǎng)絡(luò)上，有無成長速度的能力是非常非常重要的。
以小搏大在于智慧與策略。貝佐斯的談話中，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)心系顧客，而對(duì)競爭對(duì)手的關(guān)系都輕描淡寫，不以為意。他的談話不管是不是肺腑之言，抑或是策略的運(yùn)用，重要的是，亞馬孫與巴諾書店的競爭，已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)后進(jìn)的指導(dǎo)教材，甚至其成功的模式都戲稱為“亞馬孫化”。貝佐斯如何挑戰(zhàn)巴諾書店可以分為三個(gè)階段做描述：1 、提出口號(hào)。首先，貝佐斯以大膽的印刷廣告活動(dòng)，大肆稱頌亞馬孫是“全球最大的書店”。
2 、強(qiáng)化事實(shí)。然后再以炫耀式的圖表加強(qiáng)“亞馬孫書店提供的選項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全美最大的書籍零售業(yè)者（指的就是巴諾書店）”的宣傳。
3 、挑起話題。接著再到各處的巴諾書店，利用活動(dòng)式的廣告看版，在版上提出問題，例如，“找不到你想要的書嗎？”借此來引發(fā)民眾的討論議題。
激怒巨人，使其亂了方寸，亞馬孫成功做到了讓巨人“咬牙切齒”的效果。
當(dāng)然在過程中，更重要的是，貝佐斯總是舉證歷歷地說明巴諾書店注定是舊時(shí)代的化身，而且一切該公司認(rèn)為有利的資產(chǎn)都將變成負(fù)債；而亞馬孫在相對(duì)之下，就是民眾最好的選擇。佐以強(qiáng)勢廣告宣傳，貝佐斯的策略果然在消費(fèi)者腦中造成一個(gè)既定印象，就是亞馬孫代表的意義是“未來、新事物，以及先進(jìn)的做事方式�！�
巴諾集團(tuán)原本是美國傳統(tǒng)書店的霸主，除了亞馬孫攻城掠地、來勢洶洶地叫陣挑戰(zhàn)，美國一下子也多了千余家網(wǎng)絡(luò)書店的競逐，市場因此遭到嚴(yán)重分食，另外美國當(dāng)前書籍銷量有兩成是透過網(wǎng)絡(luò)的方式銷售，因此巴諾書店也開始覬覦網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，并伺機(jī)反擊。1997年5 月推出了BarnesadNoble.com 網(wǎng)站應(yīng)戰(zhàn)，而且立刻仿效折扣優(yōu)惠的方式，例如，精裝書的折扣可達(dá)30％；平裝書的折扣優(yōu)惠則達(dá)20％，不過仍不及亞馬孫40％的最高折扣。
BarnesadNoble.com 成立10個(gè)月后，總裁捷夫曾接受媒體訪問，他表示：“值得我們驕傲的是，目前已經(jīng)有40％以上的顧客是屬于重復(fù)消費(fèi)，而這是創(chuàng)業(yè)10個(gè)月后的成績而已�！�
擁有125 年歷史的巴諾書店，雖然是一家經(jīng)驗(yàn)豐富的老字號(hào)公司，但是一上網(wǎng)仍是脆弱不堪。一方面，該公司可以說是輸在起跑線上；再者，該公司接受傳統(tǒng)商店式在職訓(xùn)練的行政人員，比起亞馬孫那批以網(wǎng)絡(luò)見長的幕僚人員，還要花費(fèi)更長的時(shí)間來了解網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的游戲規(guī)則。而上網(wǎng)之后，又欠缺建立網(wǎng)站與客戶直接連接的能力，使得亞馬孫在利用已建立的客戶經(jīng)驗(yàn)，作為品牌工具的能力遠(yuǎn)較傳統(tǒng)的廣告占盡優(yōu)勢。因此即使巴諾書店名氣不小，且在網(wǎng)絡(luò)上斥資大筆廣告經(jīng)費(fèi)，但這位傳統(tǒng)業(yè)的巨人，似乎一下子成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)的侏儒。
巴諾書店盡管曾采取電話與信用卡累積里程數(shù)的辦法，提供重復(fù)消費(fèi)的顧客計(jì)點(diǎn)打折的優(yōu)惠，但效果仍然有限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年一年，共有149 個(gè)國家和地區(qū)的顧客在其網(wǎng)絡(luò)書店上購書，但是總?cè)舜尾贿^205000名左右，僅及1998年在亞馬孫書店購物的620 萬人次的30％左右。
亞馬孫在1998年第三季度的銷售較一年前增加了306 ％，足足是巴諾書店的11倍。而且巴諾書店的網(wǎng)絡(luò)顧客層雖然增加了29％，達(dá)到93萬人，不過仍舊遜于亞馬孫的淡季表現(xiàn)。另外從一項(xiàng)數(shù)字的對(duì)比也可以看出“一小”的靈活特性，亞馬孫的庫存書籍非常少，因此其庫存內(nèi)容的周轉(zhuǎn)率每年的更新率遠(yuǎn)勝過傳統(tǒng)書店。
根據(jù)摩根斯坦利公司的統(tǒng)計(jì)，1997年亞馬孫公司的庫存周轉(zhuǎn)率就超過42次，而巴諾書店卻僅有2.1 次，足足多上20倍。隨著亞馬孫的銷售業(yè)績不斷提升，這兩年的周轉(zhuǎn)率更有人統(tǒng)計(jì)達(dá)到150 次之多。賣得準(zhǔn)，又賣得快，使得巨人疲于奔命。
傳統(tǒng)零售巨人落敗后，紐約《時(shí)代》周刊因此寫道：網(wǎng)絡(luò)市場交鋒的落敗，更促使華爾街分析師認(rèn)定網(wǎng)絡(luò)是新品種的動(dòng)物，老舊的零售技巧已經(jīng)無一適用。
但是巴諾書店既為全美的書商領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)然也頻頻出招，為了回應(yīng)攻擊，贏回市場占有率，該公司也以“誰愚弄誰？”為標(biāo)題大登廣告，同時(shí)以圖表顯示該公司提供的書目題材是亞馬孫的兩倍。另外，試圖要迎頭趕上的巴諾書店也與超大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司———美國在線公司建立密切的合作關(guān)系，甚至還在1997年5 月中旬控告亞馬孫公司不當(dāng)使用“全球最大書店”的廣告標(biāo)語。但是這項(xiàng)舉動(dòng)立刻被美國媒體評(píng)為不智之舉。當(dāng)時(shí)不論亞馬孫表現(xiàn)出多么驚人的成長，仍不過是一家成立兩年不到的公司，而巴諾書店以全美零售書籍的龍頭之尊，動(dòng)手修理初出茅廬的小伙子，頗有“以大欺小”的味道。姑不論實(shí)力如何，純就知名度而言，相差仍是懸殊。但是經(jīng)此訴訟后，媒體的聚光燈通通聚焦在亞馬孫的身上，一如美國媒體所言，這等于是幫亞馬孫打開了知名度的大門。亞馬孫的行政高層就自豪地表示：“價(jià)格戰(zhàn)與幾次的訴訟官司，都是該公司在短短成立的歷史中建立品牌知名度的重要事件�！�
這場官司最后的結(jié)局是兩方共同宣布———“雙方寧可在市場上競爭也不愿在法庭上競爭”而正式落幕，不過雙方的競爭卻無日或歇。
巴諾書店推出網(wǎng)站營銷后，其實(shí)應(yīng)是更具有競爭優(yōu)勢的。因?yàn)樵谄湫劬崦绹鴷N售冠軍的勢頭下，該公司更有從出版商拿到好價(jià)錢的可能，既然進(jìn)貨成本低，打起折扣戰(zhàn)自然較亞馬孫擁有更多的優(yōu)勢。所以亞馬孫一度也被迫必須回應(yīng)該公司更低廉的折扣價(jià)格。但是貝佐斯非常清楚，巴諾書店當(dāng)然可以抄襲所有亞馬孫的制度與策略，甚至以更低的價(jià)格迎擊。但是誠如他所說：“問題是亞馬孫能否在巴諾書店買下、興建好、收購到，以及學(xué)習(xí)到所有網(wǎng)絡(luò)零售商競爭所需的優(yōu)勢條件之前，就先建立起世界級(jí)的品牌形象？”所以對(duì)手的仿效與抄襲，貝佐斯認(rèn)為是必然行為，自己公司能夠長進(jìn)到什么程度，才是值得關(guān)心的重點(diǎn)。因此在巴諾書店“成氣候”之前，亞馬孫必須要邁開大步，讓追趕者永遠(yuǎn)望其項(xiàng)背。
所以正當(dāng)巴諾書店使盡力氣回應(yīng)亞馬孫的宣傳攻勢時(shí)，亞馬孫早就“跳躍”
到另外的銷售領(lǐng)域，也就是音樂商品的銷售了。亞馬孫的口號(hào)也不再是“全球最大的書店”，而是改為“書籍、音樂，以及更多想要的其他商品”了。不斷地跳躍、不斷地超越，當(dāng)巨人剛從挨的那一拳回過神來時(shí)，這一方卻早已離開對(duì)峙的戰(zhàn)場，繼續(xù)尋找下一位渾然不覺威脅已迫近的巨人了。紐約《時(shí)代》周刊記者強(qiáng)區(qū)曾有一個(gè)生動(dòng)的比喻：他認(rèn)為貝佐斯對(duì)于競爭的敵手來說，就像是一個(gè)不定的飛靶，多數(shù)投資者都會(huì)下注買他獲勝。
貝佐斯曾說：“我的確認(rèn)為，從現(xiàn)在起一年后，巴諾書店與疆界書店甚至將不會(huì)認(rèn)為亞馬孫是他們的直接競爭者了�！边@句話或許是貝佐斯自我提升的期許。
不過，貝佐斯倒也不敢輕忽巴諾書店與疆界書店，亞馬孫書店目前雖然集投資人的三千寵愛于一身，但是畢竟從1998年的銷售額相較，亞馬孫仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在巴諾書店與疆界書店之后。
貝佐斯有一回被問到最關(guān)注的公司是哪一家時(shí)直言，讓他最謹(jǐn)慎恐懼的公司首推巴諾書店，因?yàn)樵摴镜囊?guī)模驚人，員工人數(shù)超過3 萬名，相較之下亞馬孫公司的員工不過才1000名左右（1999年3 月時(shí)統(tǒng)計(jì)已增至2100名員工）。巴諾的營業(yè)額近30億，遠(yuǎn)高于亞馬孫的表現(xiàn)，因此可列為頭號(hào)勁敵。
巴諾書店在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域雖然被亞馬孫占得優(yōu)勢先機(jī)，但是它卻頻頻出招，對(duì)亞馬孫形成更進(jìn)一步的壓力。1998年11月，旗下?lián)碛性S多家出版商（包括藍(lán)登書屋）
的德國媒體巨人貝塔斯曼公司，付出兩億美金買下巴諾書店網(wǎng)絡(luò)公司50％的股份，此一結(jié)合相當(dāng)于賦予巴諾書店對(duì)抗亞馬孫的“戰(zhàn)爭經(jīng)費(fèi)”。德國是貝佐斯最看重的全球市場之一，但是在貝佐斯遠(yuǎn)赴德國設(shè)下?lián)c(diǎn)的同時(shí)，德國的媒體巨人卻來到美國本土與頭號(hào)勁敵合作�？磥�，這場書籍市場大戰(zhàn)，后續(xù)更可能演變成國際大戰(zhàn)，所以貝佐斯的戰(zhàn)術(shù)雖然屢屢奏效，但是卻絲毫不敢輕忽“睡醒的巨人”。
無日或歇的大戰(zhàn)，從員工到總裁都已全體動(dòng)員了。貝佐斯與巴諾書店網(wǎng)絡(luò)公司的總裁捷夫有一次同時(shí)接受媒體訪問時(shí)，在言語上也互不相讓。訪談人當(dāng)時(shí)希望兩人互相稱贊一下對(duì)方，所以就問到：“對(duì)你最大的網(wǎng)絡(luò)競爭敵手，你認(rèn)為有什么最值得贊許的表現(xiàn)嗎？”
貝佐斯：亞馬孫在網(wǎng)絡(luò)上是持續(xù)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)公司，而且我們具有成為網(wǎng)絡(luò)公司的優(yōu)勢，同時(shí)也有領(lǐng)先對(duì)手幾年的經(jīng)驗(yàn)。我們尊敬競爭對(duì)手，而事實(shí)是網(wǎng)絡(luò)上仍有空間容納諸多項(xiàng)目的競爭。
捷夫：我們認(rèn)為，強(qiáng)烈的競爭意味著顧客總是贏家。良好的定價(jià)、良好的服務(wù)，以及良好的產(chǎn)品，我們深信，本公司是大眾市場上的第一選擇……
兩方在激烈競爭下互不相讓，不僅行動(dòng)上拼斗厲害，連逞口舌之利的機(jī)會(huì)都不放過。所以在巴諾書店再度出招的時(shí)候，又引發(fā)了言語上的批評(píng)。1998年11月時(shí)，巴諾書店宣布將收購書籍經(jīng)銷商的最大集團(tuán)———殷葛蘭公司，據(jù)報(bào)道收購的金額高達(dá)六億美金。這項(xiàng)舉措使得雙方原本的競爭態(tài)勢又再度緊繃起來。一旦這項(xiàng)收購行動(dòng)成真，將使得巴諾書店的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，從原有的一家激增到十二家。
也立即使得該公司80％的零售書店以及網(wǎng)絡(luò)顧客所需商品，僅需隔夜的時(shí)間就可送達(dá)，大大提高了出貨的效率。但巴諾書店這項(xiàng)收購，也引發(fā)了亞馬孫等書店業(yè)者對(duì)日后書籍來源的高度關(guān)切。
貝佐斯在1999年年初曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“我們也將強(qiáng)化服務(wù)顧客的產(chǎn)品范圍及品質(zhì)。
另外，亞馬孫在1999年的投資將比往年積極�！柏愖羲沟男荆坪蹼[含了對(duì)巴諾書店宣戰(zhàn)的意味。
因?yàn)閺?998年底美國出現(xiàn)一波炙熱的假期購物熱潮，亞馬孫本來就將在1999年致力一項(xiàng)重要的擴(kuò)張計(jì)劃，預(yù)計(jì)在1999年建立一個(gè)初具規(guī)模的分銷據(jù)點(diǎn)。先前亞馬孫即表示將于1999年在內(nèi)華達(dá)州興建一座經(jīng)銷中心，這座經(jīng)銷中心的面積達(dá)323000平方米，一旦計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，可以減少至少24小時(shí)的商品運(yùn)送時(shí)間，并使得美國西部的訂書顧客因此受益。
此外，亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店也將在美國中部堪薩斯州東南部一個(gè)滿山放牧牛群且群山環(huán)繞的安靜小鎮(zhèn)———可飛維里，興建一座最大規(guī)模的分銷中心，并預(yù)計(jì)為該地帶來500 個(gè)工作機(jī)會(huì)。
亞馬孫是在1999年4 月13日宣布要擴(kuò)建現(xiàn)有的建筑面積達(dá)75萬平方米。該公司表示，這個(gè)計(jì)劃一旦完成并啟用后，將有利于美國整個(gè)中西部及東南部的送貨速度，包括像芝加哥、圣路易斯、達(dá)拉斯、明尼阿波利斯等地都將因此受惠。
亞馬孫這項(xiàng)計(jì)劃立刻得到當(dāng)?shù)毓賳T的歡迎，認(rèn)為這項(xiàng)行動(dòng)顯示出：高科技產(chǎn)業(yè)使得鄉(xiāng)村地區(qū)也有吸引優(yōu)厚工作的可能性�？八_斯州也將提供為數(shù)可觀的訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)以及其他好處給予亞馬孫公司。
計(jì)劃一旦完成，那么堪薩斯州的可飛維里，與內(nèi)華達(dá)州的芬莉、以及特拉華州的新堡就會(huì)構(gòu)成亞馬孫書店在美國的三大經(jīng)銷中心�？偣镜娜藛T表示：可飛維里經(jīng)銷中心一天的裝送量，比其他經(jīng)銷中心三天加起來的總量還多。
從亞馬孫的擴(kuò)建計(jì)劃來看，該公司與巴諾書店收購殷葛蘭的優(yōu)勢，正好是正面的沖突與競爭。經(jīng)銷中心的設(shè)立，不但要競爭對(duì)顧客的服務(wù)速度，更是競爭書籍市場的真正霸主屬誰？這座最大規(guī)模的分銷中心預(yù)計(jì)將在1999年秋天啟用，應(yīng)可順利趕上圣誕佳節(jié)的購物熱潮。屆時(shí)，雙方的競爭也勢必更加激烈了。
誠如之前貝佐斯考察過音樂商品市場時(shí)所看到的，音樂商品市場已經(jīng)被六家主要的唱片公司掌握了市場。一般的新商號(hào)要跨足這個(gè)領(lǐng)域的確常有被聯(lián)合封殺的危機(jī)。但是總會(huì)有打破均勢的異軍突起，在唱片音樂界最為人津津樂道的就是CDnow ，總部設(shè)在費(fèi)城的CDnow 與亞馬孫一樣是靠網(wǎng)絡(luò)零售的方式起家，而今天已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)唱片銷售業(yè)的龍頭了。該公司是由一對(duì)1999年還不滿三十歲的孿生兄弟———杰森。歐林與馬修。歐林所創(chuàng)立，兩人的身價(jià)據(jù)1998年8 月《時(shí)代》周刊估計(jì)，分別為6560萬美金。CDnow 當(dāng)初挑戰(zhàn)所謂的800 磅的大猩猩，而對(duì)亞馬孫來說，今天的CDnow 已經(jīng)成為另外一只大猩猩了。
當(dāng)1997年6 月亞馬孫忽然要開始促銷音樂商品的時(shí)候，CDnow 與另外一家網(wǎng)絡(luò)音樂商品零售業(yè)者N2K （總部設(shè)在紐約），都對(duì)亞馬孫的想法頗有嘲弄之意。
雖然與CDnow 與N2K 公司一樣，獲利對(duì)亞馬孫公司仍是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢，但是從販賣音樂商品以來，亞馬孫即挾其網(wǎng)站交通流量龐大的優(yōu)勢，立即就成為“數(shù)字時(shí)代”網(wǎng)絡(luò)媒體所說：網(wǎng)站上最忙碌的CD商店。
在此三家激烈的競爭中，以1998年第三季度為例，只有亞馬孫公司增加了120 萬的顧客，使得其消費(fèi)顧客總數(shù)達(dá)到450 萬。而根據(jù)1998年7 月22日N2K 公司宣布，在過去的三個(gè)月里，新增了13萬名顧客；而CDnow 公司也在該年7 月中旬宣布，在過去三個(gè)月里，顧客增加137000名。雖然三家公司比較的時(shí)間基礎(chǔ)略有不同，但已可看出亞馬孫驚人的成長能力。也因此能使亞馬孫公司在第三季度時(shí)，音樂商品的銷售金額總數(shù)達(dá)1440萬美金。當(dāng)然，也使得亞馬孫立即就成為網(wǎng)絡(luò)上頂尖的音樂商品銷售商店。貝佐斯還曾經(jīng)表示：“我們對(duì)顧客如此快的時(shí)間就能選擇亞馬孫作為其光顧的音樂商品店，極表感謝�！眮嗰R孫強(qiáng)力的業(yè)績表現(xiàn)是N2K 和CDnow 公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)明顯惡化的原因之一。這兩家網(wǎng)絡(luò)音樂界的龍頭，更在1998年11月23日宣布合并以共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
亞馬孫這種向巨人挑戰(zhàn)，并不斷變換攻擊的手法，亞馬孫的這種攻擊節(jié)奏在和N2K 與CD?now 兩家公司的競爭中，也呈現(xiàn)出來。
例如，有一陣子為了要促銷一位加拿大籍創(chuàng)造型女歌手莎拉�？藙诳颂m推出的專輯———Mirrorball，亞馬孫公司的音樂商店特別提供消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)上免費(fèi)下載專輯中的兩首歌曲，消費(fèi)者要下載前，必須先裝置所謂的LiquidPlayers 軟件。
亞馬孫公司的這項(xiàng)免費(fèi)下載，是第一家提供下載的網(wǎng)絡(luò)媒體。而宣布合并的N2K與CDnow 公司也立即表示要積極投入數(shù)字音樂的下載市場。
亞馬孫自從躥起后，將巴諾書店擠落到書籍銷售的第二名；亞馬孫也在推出音樂商品不到三個(gè)月的時(shí)間里就超越網(wǎng)絡(luò)音樂零售的霸主CD?now 公司，更逼得對(duì)手必須要與別人結(jié)合以抗強(qiáng)敵。而在買下拍賣公司之后，美國媒體即認(rèn)為，亞馬孫勢必與網(wǎng)絡(luò)拍賣業(yè)的龍頭eBay公司有場激戰(zhàn)。亞馬孫在每個(gè)領(lǐng)域都向最強(qiáng)的業(yè)者叫陣，“只挑最強(qiáng)的下手”似已成了亞馬孫逐鹿市場的作風(fēng)。
“掌握通路就是掌握商機(jī)”，驗(yàn)證在亞馬孫從書籍?dāng)U展到音樂商品的販賣，似乎可見其真意。
一位網(wǎng)絡(luò)分析家尼柯。凡德比特指出，亞馬孫書店的真正對(duì)手，并不是囤貨滿倉庫的傳統(tǒng)零售業(yè)者，而是其他把持著網(wǎng)絡(luò)的大門，以及提供許多服務(wù)的重量級(jí)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者，如雅虎以及美國在線公司。她表示：盡管亞馬孫書店擁有的620 萬顧客令人印象深刻，但是美國在線卻有高達(dá)1620萬個(gè)顧客的信用卡號(hào)碼。
雖然貝佐斯不承認(rèn)亞馬孫正朝網(wǎng)絡(luò)門戶的角色發(fā)展，但是美國的媒體仍認(rèn)為：“亞馬孫現(xiàn)在的遠(yuǎn)景，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過販賣書籍的局限了。借由更積極向其他新商品的拓展，用心鉆研執(zhí)行與分銷的過程，以及提供顧客高度個(gè)人化及方便的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，亞馬孫將以下一代‘門戶網(wǎng)站’的姿態(tài)出現(xiàn)，其控制的顧客將超過任何一家網(wǎng)絡(luò)公司。”
媒體的看法是，隨著亞馬孫的顧客日益增多，漸漸可以擺脫對(duì)“傳統(tǒng)門戶”
網(wǎng)絡(luò)公司的依賴性。由于美國在線、雅虎，再加上奮揚(yáng)網(wǎng)站也都同樣朝門戶網(wǎng)站的方向發(fā)展，因此預(yù)料在公元2000年時(shí)，將會(huì)看到一場網(wǎng)絡(luò)巨人的爭斗。
在與諸多業(yè)界龍頭的競逐中，與沃馬特集團(tuán)的糾紛并非是雙方正面的沖突，而是亞馬孫在與沃馬特直接對(duì)壘之前，就已成為對(duì)手假想敵的攻擊對(duì)象。
沃馬特集團(tuán)是美國首屈一指的連鎖百貨店，眼見亞馬孫來勢洶洶，索性先發(fā)制人，直接控告亞馬孫非法挖墻角，以興訟的方式阻撓亞馬孫攻城掠地。這場官司令人驚訝的是，沃馬特居然指控規(guī)模尚小、仍處虧損狀態(tài)的亞馬孫公司造成該公司的“經(jīng)濟(jì)損失”。
沃馬特集團(tuán)控訴的對(duì)象除了亞馬孫公司以外，還包括其背后的大股東KPCB，以及亞馬孫投資的美國藥房公司，控訴的罪名則是亞馬孫為竊取該公司商業(yè)機(jī)密，挖走沃馬特集團(tuán)15位重要員工。根據(jù)沃馬特集團(tuán)的發(fā)言人表示，亞馬孫公司以及藥房公司已經(jīng)雇用原沃馬特集團(tuán)的15名員工。貝佐斯則啞然失笑地表示：“即使亞馬孫所有的員工全來自沃馬特集團(tuán)，總數(shù)也不到沃馬特集團(tuán)員工人數(shù)的1 ％再除以5.”這場以大告小的官司，引起商界議論紛紛。不過，貝佐斯也不敢掉以輕心，據(jù)說他立即在自家書店里，就買了三本書，內(nèi)容全是有關(guān)沃馬特集團(tuán)的故事，貝佐斯想從中了解沃馬特公司的運(yùn)作。
而這場興訟的關(guān)鍵人物，是亞馬孫公司的信息部門主管———理查。達(dá)薩爾。
達(dá)薩爾原來是沃馬特公司信息系統(tǒng)部門的經(jīng)理，他在1997年9 月時(shí)，被亞馬孫延聘后離職。沃馬特指控達(dá)薩爾的罪名除了誘導(dǎo)員工離開沃馬特集團(tuán)外，同時(shí)還指控他把沃馬特集團(tuán)所謂的“零售鏈”———沃馬特公司專有資料倉儲(chǔ)系統(tǒng)的相關(guān)信息，其中包括銷售資料、庫存，以及消費(fèi)者的購買習(xí)慣，交給了亞馬孫公司。部分分析家指出，沃馬特集團(tuán)的資料庫規(guī)模，可以說是僅次于美國政府。因此，這份資料對(duì)幫助亞馬孫了解何種產(chǎn)品及服務(wù)最能吸引消費(fèi)者大有助益，而且有助于亞馬孫涉足其他領(lǐng)域。
這場官司觸及美國近幾年很熱門的一個(gè)法律問題。一般而言，當(dāng)公司有確切證據(jù)顯示商業(yè)機(jī)密被竊，或者是某位員工因職位之故，在離職前后為競爭敵手公司效力，而無法避免透露商業(yè)機(jī)密時(shí)，都可以指控員工。在控告亞馬孫的案子里，沃馬特很明顯地采取兩面下注，以防損失的做法。
控訴一開始，法律界人士就認(rèn)為，即使亞馬孫聘雇好幾位前沃馬特的員工，沃馬特要?jiǎng)僭V的機(jī)率也十分渺茫。果然，這場訴訟在1999年4 月5 日宣布和解，亞馬孫同意重新指派部分前沃馬特員工的職務(wù)，目的是為了不致?lián)闻c在沃馬特時(shí)相類似的職位。亞馬孫也表示將退還這些員工從沃馬特集團(tuán)帶來的資料。亞馬孫發(fā)言人科里指出，所謂退還的資料指的是達(dá)薩爾所帶來的“舊文件”。
對(duì)于這場沒有賠償損失金的和解，科里表示：該公司解決這場官司只是要避免巨額費(fèi)用以及曠日費(fèi)時(shí)的訴訟過程。他也強(qiáng)調(diào)，亞馬孫并未受到這場官司的影響和威脅，就停止聘雇沃馬特的員工。
事實(shí)上從許多方面來看，亞馬孫可能都是這場訴訟的贏家。
●沒有賠償金額�！褚矝]有要求亞馬孫承認(rèn)任何的錯(cuò)誤�！耜P(guān)鍵人物達(dá)薩爾仍穩(wěn)坐其亞馬孫公司信息部門主管的寶座�！窈徒庵袥]有任何美國法院頒發(fā)的強(qiáng)制命令。
美國有些評(píng)論認(rèn)為：亞馬孫公司并非直接正面地與超大型的連鎖集團(tuán)競爭，但卻借由成功在新商業(yè)領(lǐng)域的崛起，而造成零售業(yè)為之震撼，迫使傳統(tǒng)業(yè)者重新思考，是否他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢，包括公司規(guī)模、大眾傳媒的品牌廣告、甚至是在傳統(tǒng)商店里購物的感官訴求，能否足以應(yīng)付當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。因此，亞馬孫只是單純想拓展商品種類的想法，就已經(jīng)造成沃馬特集團(tuán)的人心惶惶了，在芒刺在背的感覺下，因此先發(fā)制人直接控訴。
這件訴訟其實(shí)還有一個(gè)有趣的詭異現(xiàn)象。今日亞馬孫竄起的過程，其實(shí)與沃馬特集團(tuán)在過去十年前的作為幾乎是一樣的。20世紀(jì)80年代，自從超級(jí)商店以及郵購業(yè)興起之后，使得當(dāng)時(shí)更傳統(tǒng)的商家面臨經(jīng)商模式的劇烈轉(zhuǎn)變。以沃馬特為例，過去十年里，沃馬特利用電腦的幫助，改變了交貨給消費(fèi)者的方式，因?yàn)橹灰苯影沿浰徒坏轿竹R特在各地廣受歡迎的銷售點(diǎn)就可以把貨送到客戶手上，今天亞馬孫則是利用了網(wǎng)絡(luò)科技的幫助，瓦解了行之多年的零售交易模式，因?yàn)閬嗰R孫以大量的選項(xiàng)及個(gè)人化服務(wù)，提供至數(shù)百萬顧客的手中。亞馬孫其實(shí)就是過去十年的沃馬特，同樣都是改變了舊有的商業(yè)型態(tài)，引領(lǐng)新商業(yè)時(shí)代的來臨。但是“既得利益者”的沃馬特卻難見歷史重演，“昨是今非”的心態(tài)亦是不惜對(duì)簿公堂的關(guān)鍵。
五六年前網(wǎng)絡(luò)其實(shí)還是一個(gè)極少數(shù)人使用的領(lǐng)域，網(wǎng)上主要的使用者是科學(xué)家、學(xué)術(shù)人士，或是所謂的電腦黑客。而到了1998年，據(jù)估計(jì)全球已經(jīng)有1 億人開始使用網(wǎng)絡(luò)來彼此聯(lián)系、搜集信息以及生意往來；更驚人的是，預(yù)估在短短兩年之內(nèi)，上網(wǎng)的人士將會(huì)翻兩番，達(dá)到2 億人之多。有研究指出，一般而言，網(wǎng)絡(luò)的使用者多半年輕、富裕，而且教育程度良好。而網(wǎng)絡(luò)上潛在的規(guī)模以及蜂擁的情況，已經(jīng)讓很多研究者將網(wǎng)絡(luò)熱潮比喻成美國早期的“淘金熱”再現(xiàn)。
人潮即錢潮，聰明的商人不可能會(huì)忽視這塊有潛力的領(lǐng)域。媒體問貝佐斯：“網(wǎng)絡(luò)零售，什么方面最令你興奮？未來情況又是如何？”
貝佐斯就如此表示：“最令人興奮的事實(shí)是電子商務(wù)仍處于發(fā)展階段。今天就像是仍處于萊特兄弟剛剛發(fā)明飛機(jī)的時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)仍在發(fā)展初期�！彼脖硎�，網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)前根本還處于拓荒期。
巴諾書店網(wǎng)站的總裁捷夫就曾經(jīng)針對(duì)“網(wǎng)絡(luò)銷售在公元2000年時(shí)，將會(huì)占全美零售市場多少百分比？為什么？”的問題做回答。他認(rèn)為：“目前，網(wǎng)絡(luò)銷售占全美零售市場的比例仍小，但是我們確信，當(dāng)越來越多人上網(wǎng)，不用多少年，網(wǎng)絡(luò)銷售的比例就會(huì)日益增加。網(wǎng)絡(luò)零售的分析家華特。洛柏曾經(jīng)預(yù)測，公元2010年時(shí)，整體零售業(yè)績25％會(huì)是通過網(wǎng)絡(luò)得來的�！�
網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的未來到底會(huì)多熱，不妨參考下列幾項(xiàng)預(yù)測：●專門作市場研究的國際資料公司表示：目前（1998年底）全球網(wǎng)絡(luò)人口有1 億，公元2003年將躍增達(dá)3.2億。
●一家新成立不久的VisaUSA 公司，對(duì)1000名網(wǎng)絡(luò)族進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：單在1998年秋季，就有將近一半的人有意在網(wǎng)絡(luò)上購物。
●福洛斯特研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)字：總計(jì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者1998年總共花費(fèi)78億美金，到公元2003年時(shí)，花費(fèi)將激增到1080億美金（約占全美零售業(yè)的6 ％）。
●根據(jù)美國另一著名的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)“思科”的總裁錢伯斯指出：六年前預(yù)估全球的電子商務(wù)約有4000億美元，不過實(shí)際的發(fā)展顯然超過了預(yù)期。到1999年，若預(yù)估公元2003年的電子商務(wù)全球可能達(dá)到1.1 兆美元的市場。
從1997年到1998年，電子商務(wù)的表現(xiàn)，就令假期購物熱潮之后甚至是最樂觀的預(yù)估都相形失色。因?yàn)樵谶@段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的金額飆漲了230 ％，達(dá)到50億美元。雖然，仍不到北美地區(qū)26000 億元零售總額的1 ％，但一日千里的成長速率，已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)零售店構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。
1998年3 月8 日的《福布斯》，就一語道破電子商務(wù)的迷人之處———“免去昂貴的店面、免去售貨人員的薪資編列，庫存成本也可以降到最低，所以電子商務(wù)是經(jīng)商者的夢想�！币虼�，在網(wǎng)絡(luò)上開店已經(jīng)熱到最高點(diǎn)，近四年里面，就已經(jīng)有高達(dá)9 萬家的商店在網(wǎng)絡(luò)上開張。以網(wǎng)絡(luò)書店為例，自從亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店在1995年誕生后，短短的三四年間，美國先后出現(xiàn)了1200多家網(wǎng)絡(luò)書店。雨后春筍的現(xiàn)象說明了電子商機(jī)的潛力，不過另一方面也象征著書籍市場戰(zhàn)爭更加白熱化。
傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)者自然也不會(huì)放棄這個(gè)夢想，根據(jù)美國恩揚(yáng)公司估計(jì)，有40％的傳統(tǒng)業(yè)者已經(jīng)上網(wǎng)并且有更多的業(yè)者準(zhǔn)備加入。
專家預(yù)估：1998年網(wǎng)絡(luò)線上的銷售金額達(dá)80億美元，而且預(yù)估在四年內(nèi)可能成長10倍，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)清楚說明網(wǎng)絡(luò)商業(yè)強(qiáng)大的吸引誘因了。
但是電子商務(wù)也有致命傷，就是如亞馬孫一樣，雖然營業(yè)額年年沖高，但仍無法損益兩平———問題的癥結(jié)出在驚人的營銷開支。
網(wǎng)絡(luò)業(yè)者不必像一磚一瓦砌成的店面一般，斥資興建經(jīng)銷中心及堆放物品的倉庫。網(wǎng)站能做的就是打折再打折的比價(jià)優(yōu)惠折扣戰(zhàn)爭。所以，“宣傳、宣傳、宣傳；打折、打折、打折”似乎就成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)者經(jīng)營之必然了，作為互聯(lián)網(wǎng)上第一位成功的零售業(yè)者，亞馬孫書店現(xiàn)在已經(jīng)是最能代表消費(fèi)者電子商務(wù)的象征。
但不要光看亞馬孫現(xiàn)在的風(fēng)光場面，想當(dāng)年它也同樣經(jīng)過了非常慘烈的折扣大戰(zhàn)。
亞馬孫自1995年5 月創(chuàng)建后，就提供暢銷書30％的折扣價(jià)優(yōu)惠，1997年跟進(jìn)上網(wǎng)的全美書店龍頭巴諾也打出40％的折扣價(jià)促銷；另外也是大書商之一的沃馬特集團(tuán)也在網(wǎng)站上以45％的優(yōu)惠價(jià)加入競爭，另外一家后起之秀———“購買公司”
更推出高達(dá)對(duì)折價(jià)格的優(yōu)惠加入這場戰(zhàn)局。在令人眼花繚亂的商家，關(guān)心重點(diǎn)是如何將無所適從的網(wǎng)絡(luò)客拉進(jìn)自己的店家門口。于是與傳統(tǒng)商家的做法一樣的就是———“在人潮多的地方登廣告”。
網(wǎng)絡(luò)上所謂“人潮多的地方”，當(dāng)然就是像雅虎這樣扮演網(wǎng)絡(luò)門戶角色的網(wǎng)站了。為了刊登在網(wǎng)站的顯著位置上，以及讓顧客一按鍵就可直抵本店，這些租金以及相關(guān)的營銷成本，根據(jù)波士頓咨詢組織的說法，可能會(huì)高到銷售額的65％。
1998年6 月美國第二大、擁有1145家分店的傳統(tǒng)連鎖書店疆界書店，也在網(wǎng)絡(luò)上推出自己的網(wǎng)站。但是疆界書店并未因此欣喜若狂，1998年為了推廣新網(wǎng)站，就花了高達(dá)500 萬美元的營銷費(fèi)用。疆界書店的總裁飛利浦。普菲佛（PhilpPfeffer）即表示：“書籍、音樂和錄像機(jī)都一直有實(shí)質(zhì)的折扣優(yōu)惠。消費(fèi)者拿到好價(jià)格，但是到頭來利潤終究不足以支撐這項(xiàng)企業(yè)，無論做了多少生意都沒有用。”
普菲佛的擔(dān)心就是：網(wǎng)絡(luò)的利潤也許永遠(yuǎn)只是海市蜃樓。疆界書店已經(jīng)預(yù)計(jì)1999年網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的虧損將達(dá)1000萬，而明年將增至2000萬美元。而就在這項(xiàng)預(yù)估以及其他不利因素于1999年1 月揭露以后，疆界書店的股價(jià)立即重挫38％。
除了高額的廣告宣傳費(fèi)用外，想直接賣產(chǎn)品給顧客的制造業(yè)者，也必須冒著引起交易商以及中間批發(fā)商發(fā)怒的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樘^這兩個(gè)階層無疑是破壞了原有的合作及產(chǎn)業(yè)生態(tài)關(guān)系，這對(duì)制造商來說也有一定的難處。因此傳統(tǒng)業(yè)者想涉足網(wǎng)絡(luò)銷售必定會(huì)遭遇類似的考慮。
但是也許新興的領(lǐng)域總是危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)各半的局面，但對(duì)“見利當(dāng)為”的商人來說，“不妨一試”或許就是“良機(jī)一現(xiàn)”了。
作一個(gè)成功的網(wǎng)站并不是一件容易的事情。大部分在網(wǎng)絡(luò)上尋求商機(jī)的網(wǎng)站，非但常常是無利可圖的，而且還必須花上將近50萬的美元來作為營運(yùn)的成本。甚至連部分大有名氣的上市公司也同樣難逃虧損的命運(yùn)，例如像時(shí)代華納公司就曾經(jīng)宣稱，該公司所建立的途徑發(fā)現(xiàn)者網(wǎng)站是一項(xiàng)重大的錯(cuò)誤決定。雖然在網(wǎng)絡(luò)上的商家常常入不敷出，但是誠如網(wǎng)絡(luò)研究專家的說法，即使如此，至少有一項(xiàng)重點(diǎn)，就是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)公司構(gòu)成了可能的潛在威脅。而亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書店就是專家最喜歡引證的活教材，亞馬孫隱約成為“網(wǎng)絡(luò)大未來”的領(lǐng)先指標(biāo)意義。
1994年當(dāng)貝佐斯仍苦思著列出20種適合在網(wǎng)絡(luò)上販賣的商品時(shí)，網(wǎng)站似乎離現(xiàn)實(shí)還相當(dāng)遙遠(yuǎn)，甚至還有人嘲笑貝佐斯不切實(shí)際的想法。但是今日網(wǎng)絡(luò)的分析家腦中盤算的卻是：到了公元2000年時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售的銷售額是60億、120 億，還是350 億美元？無論一疊疊厚重出爐的報(bào)告所預(yù)測的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)產(chǎn)值多么地南轅北轍，他們卻有一個(gè)共同點(diǎn)———都不約而同地引用亞馬孫的成功作為鮮活的范例。
美國《福布斯》以及分析師本杰明都同樣說過：“一想到網(wǎng)絡(luò)購書時(shí)，亞馬孫已經(jīng)變成了會(huì)在腦中立刻浮現(xiàn)的名字了�！鄙踔吝�認(rèn)為亞馬孫就像是一個(gè)張貼網(wǎng)絡(luò)商業(yè)海報(bào)的童工，而這張海報(bào)普遍吸引了大眾的目光。
有人說，亞馬孫的經(jīng)營模式至少證明了電子商務(wù)的兩項(xiàng)特質(zhì)。第一是亞馬孫虛擬的書架上宣稱陳列有250 萬本書籍，比傳統(tǒng)書店多上十倍的書籍，但是公司的庫存只有其中極為暢銷的400 種書籍而已。在免于負(fù)擔(dān)實(shí)際開店成本的優(yōu)勢下，打出的折扣自然能夠較傳統(tǒng)商店更優(yōu)惠。
第二是，其實(shí)單只是上網(wǎng)建立自己的資料庫，以及與經(jīng)銷商打交道難度并不高。因此為了建立競爭優(yōu)勢，所以亞馬孫極度依賴客戶的忠誠度，而且一直在尋找除了提供低價(jià)以外的服務(wù)。所以第二項(xiàng)的特質(zhì)就是，亞馬孫不只是賣書，而且還提供服務(wù)：也就是與書籍有關(guān)的信息。
但是這兩項(xiàng)特質(zhì)多為人忽略，一提起網(wǎng)絡(luò)商業(yè)一般人真正關(guān)心的只有賺不賺錢的問題。而網(wǎng)絡(luò)公司到底賺不賺錢呢？1998年8 月3 日美國《時(shí)代》周刊的一篇報(bào)道指出：“根據(jù)一家名為‘主動(dòng)媒體’的機(jī)構(gòu)調(diào)查了2000家以商業(yè)為導(dǎo)向的網(wǎng)站，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有46％的公司賺錢；另外有30％的公司則預(yù)期過兩年就會(huì)出現(xiàn)盈余�！币滥壳皝砜矗瑏嗰R孫公司顯然不在前述的46％的賺錢公司之列，那么是否屬于另外的30％預(yù)期過兩年就會(huì)出現(xiàn)盈余的公司呢？貝佐斯自己就說過，如果亞馬孫在未來幾年獲利，那可真是令人意外。
以亞馬孫作為預(yù)知網(wǎng)絡(luò)大未來的指標(biāo)，其實(shí)許多人只將重點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)的未來是否有利可圖的單一層面上。所以許多人觀察研究的重點(diǎn)，在于亞馬孫的營收以及獲利的相對(duì)關(guān)系。但是在貝佐斯的想法中，利潤其實(shí)是等而次之的問題，至少就當(dāng)前來說是如此。
那么貝佐斯最關(guān)切的是什么呢？1999年5 月24日出刊的《財(cái)富雜志》提到，有些求才公司在替網(wǎng)絡(luò)公司獵尋執(zhí)行官時(shí)會(huì)要求兩項(xiàng)特質(zhì)：第一，具有思考與目前存在事物迥然不同的一個(gè)未來世界的能力，并且對(duì)之充滿熱情。第二，具備重要時(shí)刻的決策能力。由人力公司的第一項(xiàng)要求即證明，若是對(duì)未來沒有一點(diǎn)異于他人的想象力，大概就不會(huì)是一個(gè)稱職的執(zhí)行官。而貝佐斯所想的其實(shí)就是網(wǎng)絡(luò)的未來，以及亞馬孫的未來會(huì)是什么模樣？所以他的基本經(jīng)營訓(xùn)練，就是要求自己，也要求一般大眾要永遠(yuǎn)將目光“緊盯未來”。
1999年3 月14日的《時(shí)代》周刊上，記者彼得。強(qiáng)區(qū)就提到貝佐斯的這項(xiàng)特質(zhì)，他表示“不論貝佐斯當(dāng)前是如何地慶祝攻城掠地喜悅，他總是能使我們凝視未來�！必愖羲箍偸侨绱颂嵝汛蠹遥骸拔覀兯碾娮由虅�(wù)的內(nèi)涵，可能如任何人一樣的多，但是這些只不過是從現(xiàn)在起五年后，我們所知的百分之二�！痹腥藛栘愖羲梗壕W(wǎng)絡(luò)發(fā)展的速度令你驚訝嗎？貝佐斯回答：“我雖然預(yù)期了網(wǎng)絡(luò)的重要性，但是發(fā)展的速度的確令我吃驚。”在投身變動(dòng)如此快速的產(chǎn)業(yè)，任何片刻的駐足以及猶豫都是退步。更何況，連自己都不敢斷定自己的未來可能發(fā)展時(shí)，將目光鎖住未來，是必然的方向。
彼得。強(qiáng)區(qū)對(duì)比得極好：當(dāng)亞馬孫的對(duì)手正陷入當(dāng)前的狀況，擺脫不了必須專注在“賺錢贏利”這類細(xì)瑣事項(xiàng)上時(shí)，亞馬孫公司的發(fā)展最終形式卻仍是隱約難見的。從這點(diǎn)來看，亞馬孫的確是當(dāng)之無愧的“虛擬公司”，只存在于人們的想像當(dāng)中。一家網(wǎng)絡(luò)公司的總裁詹姆士。麥肯的一段話倒是替網(wǎng)絡(luò)的未來做了簡單的詮釋：“我們正投身于黑暗之中，不過，我們相信網(wǎng)絡(luò)就是未來，所以，我們傾囊下注�！�
貝佐斯在接受《電腦周刊》編輯約翰。道奇的訪問后，該媒體曾表示：在貝佐斯面前試著去定義亞馬孫公司，貝佐斯肯定是不會(huì)同意的。亞馬孫公司到底是什么，其實(shí)很難說出一個(gè)清楚的全貌，所以貝佐斯也必須要回歸到“創(chuàng)造一個(gè)顧客全新經(jīng)驗(yàn)”這句銘刻于心的箴言。
亞馬孫公司的未來在哪里？在貝佐斯自己也無法準(zhǔn)確預(yù)知的情況下，惟有回到“顧客”這個(gè)核心的焦點(diǎn)上才能夠找到支撐。美國有人認(rèn)為，正因?yàn)樨愖羲垢S多公司的執(zhí)行官一樣，喜歡保持部分的神秘性，所以令人摸不清亞馬孫未來的走向，也因此能吸引顧客的注意。但是只要貝佐斯本人或世界能夠弄清楚這家公司的時(shí)候，那么該公司的營運(yùn)表現(xiàn)與股價(jià)就不會(huì)有相互關(guān)系了。換言之，有人認(rèn)為，現(xiàn)在的亞馬孫提供了投資者許多虛擬想像的空間。
雖然未來不可知，但是貝佐斯的一番話或許是可以窺知亞馬孫公司未來發(fā)展的基本主軸。他表示：最后，我們就是一個(gè)“信息經(jīng)紀(jì)商”的角色。我們的左手邊有許多產(chǎn)品；右手邊有許多顧客。亞馬孫位處中間建立好聯(lián)系。結(jié)果是：我們擁有兩組顧客。一組是正要找書的消費(fèi)者；一組是正要找尋消費(fèi)者的出版商。
亞馬孫何去何從，現(xiàn)在論斷還嫌太早。但是亞馬孫本身倒是朝著一個(gè)大方向努力前進(jìn)———就是個(gè)人化。
比爾。蓋茨在最新著作《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》，曾經(jīng)提到現(xiàn)在的商業(yè)人士常常把“售后服務(wù)”掛在嘴邊。當(dāng)然此一說法并沒有不對(duì)，但是在未來的營銷市場中會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，而把焦點(diǎn)放在送貨的時(shí)間、送貨的方式上；甚至過去采用大量制造，規(guī)格統(tǒng)一的模式，也會(huì)有所改變。因?yàn)闀?huì)有更多的網(wǎng)絡(luò)業(yè)者注意到個(gè)人化的需求，如果業(yè)者可以盡量滿足每一個(gè)人的特殊愛好與需求，那么這家公司就越有成功的潛力。而貝佐斯的觀念，就這方面而言就與比爾。蓋茨相近。貝佐斯接受《電腦周刊》記者約翰。道奇訪問時(shí)，就提到類似的概念。
約翰。道奇：電子商務(wù)的下一件大事將是什么？
貝佐斯：下一件大事將是個(gè)人化。我們目前看到的不過是網(wǎng)絡(luò)世界2 ％的發(fā)展而已，如果亞馬孫有620 萬名顧客，就應(yīng)該會(huì)有620 萬的特別量身訂做的商店。
在網(wǎng)絡(luò)的特殊發(fā)展下，針對(duì)小眾市場特別經(jīng)營的網(wǎng)站，將是貝佐斯眼中未來的網(wǎng)絡(luò)趨勢，而個(gè)人化發(fā)展的趨勢也勢必將使特殊的消費(fèi)者得到更優(yōu)于以往的服務(wù)品質(zhì)。
貝佐斯有一項(xiàng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的看法，值得提出說明。網(wǎng)絡(luò)市場的競爭日益激烈是不爭的事實(shí)，僅以美國的網(wǎng)絡(luò)書店在三四年間就冒出千余家來看，就知道網(wǎng)絡(luò)已成商家必爭之地。因此貝佐斯對(duì)于網(wǎng)絡(luò)市場的看法是，“如果認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的贏家只會(huì)出現(xiàn)一個(gè)，這是大眾對(duì)網(wǎng)絡(luò)的最大誤解。”簡單的說，網(wǎng)絡(luò)不僅只是提供win －win 的“雙贏”局面，而是提供win －win －win 的“多贏”局面。
他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域大到根本無人可以壟斷。簡單而言，貝佐斯認(rèn)為雖然彼此在同一個(gè)市場中競逐，但仍能分別獲得理想的收益。所以，在網(wǎng)絡(luò)上一家公司可以經(jīng)營得很成功，但其他公司的成功機(jī)會(huì)并不會(huì)因此而被剝奪。貝佐斯曾說：“到了公元2000年時(shí)，將會(huì)有兩三家大型的網(wǎng)絡(luò)書店并立，我們必須確信亞馬孫是其中的一家�！边@就是貝佐斯認(rèn)為贏家不是惟一，網(wǎng)絡(luò)絕非你死我活的游戲，但重點(diǎn)是自己要躋身強(qiáng)者之一。
貝佐斯這個(gè)多贏的觀念可以從他與別人的訪談中窺知一二。
印科布洛寇（“線上公司”主持人）：你認(rèn)為亞馬孫書店是增加市場的規(guī)模，把市場大餅給做大？還是從現(xiàn)在的參與者手中，瓜分現(xiàn)有的市場率，分食市場大餅?zāi)兀?br/> 貝佐斯說：我認(rèn)為像這樣新的東西進(jìn)入市場是增加市場的規(guī)模。你可以看到，其實(shí)電視及錄像機(jī)的出現(xiàn)也同樣增加了電影市場的規(guī)模。
1998年又有人問貝佐斯：你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營銷會(huì)影響整個(gè)書籍銷售的產(chǎn)業(yè)嗎？貝佐斯說：“全球的書籍市場太龐大了。傳統(tǒng)書店總會(huì)存在的，但網(wǎng)絡(luò)書店能夠很明顯地提供優(yōu)勢給出版商及消費(fèi)者�！彪m然貝佐斯已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)書店的龍頭，但他自己都坦承，他本人有一半的書籍也是從傳統(tǒng)書店購得。連網(wǎng)絡(luò)霸主都相信“傳統(tǒng)不滅”理論。類似的說法也見諸在亞馬孫的對(duì)手———巴諾書店上，1997年當(dāng)該書店與亞馬孫競爭得不可開交，推出自己的網(wǎng)站并大打折扣優(yōu)惠戰(zhàn)時(shí)，就有人質(zhì)疑此舉將分食該書店原有的市場。該公司的發(fā)言人曾表示：“有兩種不同類型的人，一種是享受零售購物方式；而一種是享受網(wǎng)絡(luò)購物方式。其中會(huì)有一些重疊，但我們認(rèn)為我們推出的網(wǎng)站將可提升原本傳統(tǒng)書店的價(jià)值，而不是分食其部分的業(yè)務(wù)。”
有人曾經(jīng)問貝佐斯，亞馬孫目標(biāo)中的書籍市場占有率是多少？貝佐斯的回答是，“我們要成為世界最大的書店領(lǐng)先業(yè)者之一。我們認(rèn)為到了公元2000年，網(wǎng)絡(luò)賣書也許可以占所有書籍銷售的8 ％。這段話聽起來可以感覺到8 ％已經(jīng)是一個(gè)有待努力的市場占有率了，但是這個(gè)數(shù)字居然不到所有書籍銷售市場的一成。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展?jié)摿�有多大，對(duì)照此一數(shù)字，即知這樣的空間可以容納多少的競爭者了。
亞馬孫書店造成的現(xiàn)象，已引起世界各國商業(yè)界廣泛研究：亞馬孫的經(jīng)營模式究竟是不是電子商務(wù)成功的典范呢？單就書市的影響來說，亞馬孫書店的崛起，徹底改變了書市的流通，造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)巨變。亞馬孫書店的成立也可以說是完全改變了書籍產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵，稱之為“書市的革命”并不為過。
從前文的描述中即可了解這場書籍產(chǎn)業(yè)的革命，對(duì)上游到下游的每個(gè)環(huán)節(jié)都具有相當(dāng)劃時(shí)代的變革意義。以最下游消費(fèi)者的購書行為來說，就產(chǎn)生了重大變化，而且其影響是世界性的。一位美國籍但在香港工作的律師艾菲絲就表示，過去在訪問美國的時(shí)候，她經(jīng)常拖著一整個(gè)行李箱的書籍回家，現(xiàn)在則是每個(gè)月上網(wǎng)訂購兩本書。她指出，她身邊有許多人都向亞馬孫訂購書籍。
另外，這場變革中值得注意的一點(diǎn)是：書籍選購有了新的指標(biāo)。毫無疑問，美國出品的亞馬孫書店是英文讀者的天堂，但是其他語言的讀者也深受亞馬孫書店的影響。如果說出版業(yè)者左右讀書大眾的選書方向，那么亞馬孫書店可能就日漸左右了出版業(yè)的選書方向。
前一陣子臺(tái)灣的連鎖書店金石堂暢銷書排行榜前十名中，有一本兩性幽默書籍———《我，沒有��！》。本書作者史密斯和道在臺(tái)并不知名，這本書會(huì)引進(jìn)到臺(tái)并成為暢銷書的原因，是城邦集團(tuán)的總經(jīng)理蘇拾平先生，在亞馬孫書店漫游時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書在幽默類圖書中居然高居第一名。于是蘇先生就在網(wǎng)絡(luò)上與該書的出版社聯(lián)系洽談版權(quán)。在找人翻譯的同時(shí)，與該出版社的授權(quán)合約法律程序也已經(jīng)完成，創(chuàng)下了上市的驚人速率。過去在臺(tái)的出版業(yè)者需透過英文書籍雜志的介紹，或假國際書展的場合洽談合約，利用進(jìn)口圖書公司尋找書籍的方式曠日費(fèi)時(shí)，這個(gè)方式著實(shí)令人耳目一新。這樣的指標(biāo)現(xiàn)象，對(duì)日后的出版方向會(huì)形成何種效應(yīng)，值得繼續(xù)觀察。
亞馬孫書店的崛起與成功的經(jīng)營事實(shí)，當(dāng)然并不僅囿限對(duì)書籍單一產(chǎn)業(yè)所造成的特殊意義而已，更真切地說，亞馬孫現(xiàn)象對(duì)整個(gè)商業(yè)市場經(jīng)營模式的重大思維，都形成相當(dāng)程度的革新效應(yīng)�！皝嗰R孫化”所刮起的旋風(fēng)，令為之側(cè)目的商業(yè)界人士重新思考一個(gè)方向，就是自身從事的產(chǎn)業(yè)是否也應(yīng)該盡快“亞馬孫化”，以追上網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化的潮流？于是商場出現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)多嬌，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競折腰”的蜂擁心態(tài)。不管是大企業(yè)或小公司，亟思轉(zhuǎn)型的公司甚或產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，都把“亞馬孫化”當(dāng)作是解救公司營運(yùn)或跟隨潮流的必然走向。但是各行各業(yè)都真該“亞馬孫化”嗎？
美國已經(jīng)有些人士抱持懷疑的態(tài)度。網(wǎng)絡(luò)銷售商品，如書籍、音樂商品、錄像帶等的成功事實(shí)，造成美國許多創(chuàng)業(yè)不久的行業(yè)，也希望能將前述商品在網(wǎng)絡(luò)營銷的成功原則，適用在房屋、不動(dòng)產(chǎn)抵押、家具、消費(fèi)性電子產(chǎn)品、甚至是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)上。但是這些商品或產(chǎn)業(yè)，能夠像書本、音樂CD，以及錄像帶一樣，可以裝進(jìn)箱子，藉由“優(yōu)比速”以及“聯(lián)邦快遞”在一夜之間就送達(dá)出去，而且不必像許多商品必須買前先試用一樣的特性嗎？但是由于亞馬孫的成功風(fēng)靡了許多產(chǎn)業(yè)，使得許多企業(yè)主未經(jīng)深思即一窩蜂地踏上前人的腳步。
美國許多有意上網(wǎng)做生意的公司，經(jīng)常會(huì)說：亞馬孫公司經(jīng)營起來并不困難，因?yàn)闀袌鍪菍儆诟叨燃谢漠a(chǎn)業(yè)。我們應(yīng)該會(huì)比亞馬孫公司經(jīng)營得更成功，因?yàn)槲覀兯鶑氖碌墓ぷ鲗儆诟叨确稚⒒男袠I(yè)。
他們的說法用意是，分工越細(xì)的產(chǎn)業(yè)如果把中間的層級(jí)省略掉，創(chuàng)造的利潤應(yīng)該比中間層級(jí)較少的高度集中產(chǎn)業(yè)要高。所謂的“省略中間層級(jí)”就是略去商品轉(zhuǎn)手的流程，直接從制造者的手中就賣給了消費(fèi)者，減少中間商的轉(zhuǎn)手經(jīng)銷。
所以時(shí)下商界人士的流行思維是：利用方便省略中間層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)特性，就可以創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)，也就更能謀取利潤了。
美國有位分析人士艾爾索普就針對(duì)這種所謂的“省略中間層級(jí)”問題做了探討。他的結(jié)論是，這些產(chǎn)業(yè)人士將“省略中間層級(jí)”的想法給高估了。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)與電子零售業(yè)的興起，對(duì)高度分散化的行業(yè)并不是可以立即轉(zhuǎn)變?yōu)榧谢南闰?qū)。
1998年有媒體訪問亞馬孫公司的總裁貝佐斯。其中有一個(gè)問題是：除了書以外，網(wǎng)絡(luò)上還能賣什么東西？
貝佐斯：當(dāng)我開始分析網(wǎng)絡(luò)上具有潛力的產(chǎn)品時(shí)，我先列了20項(xiàng)，最后再縮小范圍到5 項(xiàng)，分別是書籍、音樂、錄像機(jī)、電腦軟件及硬件。選擇書的原因是因?yàn)檫@項(xiàng)產(chǎn)品的種類遠(yuǎn)多于其他產(chǎn)品。任何時(shí)間全球出版的書目大概都有300 萬之多。
紐約一家研究公司的專家華克。史密斯的話應(yīng)該就可說明關(guān)鍵所在：零售業(yè)者能否在網(wǎng)絡(luò)上找到成功，賣什么樣的產(chǎn)品至關(guān)重要。
不過有一項(xiàng)要澄清的觀念是，雖然并非每一種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)都具有像書籍一般適合上網(wǎng)的特性，但是并不表示書籍是惟一適合上網(wǎng)販賣的商品。美國就有分析人士指出，從庫存書籍的周轉(zhuǎn)率可以看出亞馬孫的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過同樣是賣書的巴諾書店，因此真正的重點(diǎn)不在產(chǎn)品，而是如分析家泛德比特所說的：“亞馬孫在這個(gè)機(jī)會(huì)的執(zhí)行上，表現(xiàn)出奇地好�！边@句話印證了貝佐斯提到該公司真正的成功重點(diǎn)在于“執(zhí)行”的說法。
1998年年中，在美國高盛公司所做的一份長達(dá)71頁的報(bào)告中就特別針對(duì)具有上網(wǎng)銷售潛力的商品做一研究。在21項(xiàng)商品中，電腦軟件排名最具銷售潛力的第一名，硬件第二，而音樂商品、電子產(chǎn)品及辦公室的產(chǎn)品也得到相當(dāng)高的分?jǐn)?shù)。
而其他有9 項(xiàng)商品———從汽車到具有特色的服飾等，其上網(wǎng)的優(yōu)勢則屬適中的程度。理論上來說，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售，應(yīng)該或多或少可以有助于傳統(tǒng)銷售的成績。事實(shí)上，從許多形形色色的商品都上網(wǎng)營銷，有許多公司甚至只把產(chǎn)品目錄丟上網(wǎng)站就做起生意來了，在電子商務(wù)仍屬拓荒期的現(xiàn)在，確實(shí)是摸索的最好時(shí)機(jī)�；蛟S一如貝佐斯所說：我認(rèn)為當(dāng)網(wǎng)絡(luò)科技進(jìn)步的時(shí)候，每一項(xiàng)商品都將上網(wǎng)銷售。
亞馬孫在極短時(shí)間迅速竄起，股價(jià)從9 元狂飆至300 元，員工已到2100名，市值至少20億美元。但是，依然無法獲利的事實(shí)，使得美國有人質(zhì)疑，這到底是一家建造在大泡沫上的公司，抑或它真是代表零售業(yè)的未來？
持正面答案的人，尤其是華爾街將大筆資金押在亞馬孫股票的投資人士，有一項(xiàng)振振有詞的理由，就是：“捷足先登市場”理論。該派人士認(rèn)為亞馬孫可以算是電子商務(wù)的第一位成功的象征�；诮葑阆鹊潜卣純�(yōu)勢的想法，因此，這些人相當(dāng)看好亞馬孫的未來。如網(wǎng)絡(luò)媒體《數(shù)字時(shí)代》（TimeDigital ）所言：截至目前為止，在亞馬孫公司成功地作為網(wǎng)絡(luò)商業(yè)代言人的影響下，對(duì)許多美國的牙醫(yī)師而言，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)出現(xiàn)了許多有利的跡象，因此他們?cè)敢獍淹诵萁鹧涸诰W(wǎng)絡(luò)零售的領(lǐng)域中。
然而，美國的媒體在討論此一議題時(shí)，也頻頻舉出反證，來說明先來也可能落到先陣亡的下場。像軟件游戲的先驅(qū)———Atari ，最后也敗給了任天堂；另外一家個(gè)人電腦的先鋒———Commodore ，不但輸?shù)袅耸袌�，甚至還走進(jìn)了歷史；亨利。福特也不是發(fā)明第一部車的人，但是他卻設(shè)計(jì)出制造汽車的最好模式。
亞馬孫現(xiàn)象出現(xiàn)了對(duì)第一就等于最好與最優(yōu)秀的迷思。但只要稍微想一想，其實(shí)搶得先機(jī)固然重要，但并不是最后勝利的保證。就像是在許多賽跑中，最先沖離起跑線的選手不值驚訝，第一個(gè)跑抵終點(diǎn)才真正算數(shù)。雖然亞馬孫創(chuàng)造了許多第一，但商場詭譎多變，不僅是亞馬孫不能輕忽，投資人也一樣大意不得。
作為第一個(gè)成功的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)者，美國商業(yè)界開始省思一個(gè)問題。即是若不論商品性質(zhì)，單就其營銷模式來說，亞馬孫是無懈可擊的最佳范例嗎？一名分析師特倫納雖承認(rèn)：亞馬孫是一個(gè)很好的“中間角色”范例，但是他們?nèi)员仨氈铝υS多議題，以成為真正“終極”的模式。言下之意，亞馬孫雖有許多可取之處，但是也仍有許多努力的空間。但亞馬孫要朝何種方面加強(qiáng)呢？
美國媒體就曾給亞馬孫書店建言，認(rèn)為：首先，亞馬孫應(yīng)該要開始使用網(wǎng)絡(luò)以強(qiáng)化其出產(chǎn)及分銷業(yè)務(wù)。例如，像美國著名的戴爾電腦公司，有能力因應(yīng)線上網(wǎng)絡(luò)客的要求，專門訂作顧客想要的電腦。
訂做產(chǎn)品的方式當(dāng)然不局限在個(gè)人電腦上�；蛟S有一天客戶也能向亞馬孫要求訂做一本特別的書，內(nèi)容是從許多不同書籍的內(nèi)容中，挑選想要部分東拼西湊而成的一本新書；又例如向亞馬孫買一張CD，內(nèi)容可能是由自己所精選的12首歌曲組成；又或是未來顧客可以直接把訂購的書，從電腦上下載到磁盤里。事實(shí)上目前有些軟件以及平面印刷媒體，如雜志已經(jīng)開始著手進(jìn)行這種銷售方式了。簡言之，亞馬孫的成功現(xiàn)象，雖然有許多值得別人效法的地方，同樣也有許多該學(xué)習(xí)的地方。
對(duì)有意效法跟進(jìn)亞馬孫書店成功模式的商家來說，必須要認(rèn)清楚的一項(xiàng)事實(shí)是，亞馬孫的模式已難在今天重新“拷貝”了。許多分析文章就指出：第一，現(xiàn)階段許多網(wǎng)絡(luò)業(yè)者早已卡好位子，防堵新手加入競爭。第二，設(shè)法籌錢并斥巨資來建立品牌的做法，一如亞馬孫公司的手筆，已經(jīng)是日愈困難。因?yàn)閺V告及投注的競爭成本將日益高昂。再者，如專家布拉吉特表示：對(duì)于新公司而言，不要造成類似亞馬孫曾造成的注意力及興趣，會(huì)越來越困難。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)公司已如雨后春筍，與當(dāng)初亞馬孫的拓荒角色所引發(fā)的注意力自然不可同日而語。第三，許多投資商現(xiàn)在如果要投資網(wǎng)絡(luò)公司，有太多的選擇對(duì)象及機(jī)會(huì)，因此在募集資金上亦有困難。
這就是許多評(píng)論的看法，認(rèn)為亞馬孫成功網(wǎng)絡(luò)零售的事跡已是“過去式”了，對(duì)于想以“現(xiàn)在進(jìn)行式”起而效尤的后進(jìn)來說，日后想在網(wǎng)絡(luò)上成功的必要條件，反而必須具備如在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的成功條件一樣，也就是“品牌所能支撐的定價(jià)能力以及企業(yè)規(guī)模”，兩者缺一不可。亞馬孫的成功有其時(shí)空條件，見賢思齊的理想沒錯(cuò)，但實(shí)際的付出恐將遠(yuǎn)勝于亞馬孫當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)條件。
亞馬孫現(xiàn)象中，另一項(xiàng)相當(dāng)值得探究的重要議題，是涉及人文方面的差異現(xiàn)象。有好幾年之久，美國的專家及分析人士一直批評(píng)許多高階經(jīng)理人都是一群“短視近利”的家伙，這些人的目光焦點(diǎn)都只放在一個(gè)季度的報(bào)告數(shù)據(jù)而已，眼睜睜看著自己公司的股價(jià)為了盈余而犧牲。許多學(xué)者專家就認(rèn)為，美國真正需要的是一群“有種”的CEO （首席執(zhí)行官），能夠經(jīng)營一家行之久遠(yuǎn)的公司。
而這種想法已經(jīng)因?yàn)樨愖羲沟热说尼绕鸲鴮?shí)現(xiàn)了。媒體經(jīng)常把十幾、二十幾歲的年輕人稱為是Y 世代及X 世代，若依此類推，就姑且將30歲到40歲左右的人稱為W世代吧。美國近年出現(xiàn)一批表現(xiàn)杰出的W世代的CEO 或是高階經(jīng)理人（其中多從事網(wǎng)絡(luò)事業(yè)，因此美國媒體將之稱為e －CEO ），這些新世代的公司，多半指網(wǎng)絡(luò)公司的負(fù)責(zé)人，其作風(fēng)都是以“透過積極的收購策略、對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的大筆斥資，以及足令老牌公司為之卻步的擴(kuò)張動(dòng)作”而著稱，另外還有一項(xiàng)主要的特征就是“對(duì)下一季度的獲利結(jié)果”表現(xiàn)輕忽的態(tài)度。貝佐斯甚至還會(huì)鼓勵(lì)那些只注意短期公司表現(xiàn)的人，干脆把亞馬孫股票給賣掉算了。貝佐斯有一次就真的對(duì)媒體的訪問者說：“我能跟你表達(dá)的是，亞馬孫公司以及其他的純網(wǎng)絡(luò)的參與公司都是極不穩(wěn)定的，因此對(duì)小額投資人來說，并不是適合的投資組合標(biāo)的。”
有些媒體人士，像《時(shí)代》周刊的記者克雷莫就認(rèn)為，身為執(zhí)行官竟然要投資人賣掉自家公司股票的行為，這是他20年來未曾聽聞的怪事。世界好像真是變了，一方面專家慶幸“有種”的經(jīng)理人出現(xiàn)了，一方面又批評(píng)這些年輕的網(wǎng)絡(luò)公司負(fù)責(zé)人花錢魯莽，對(duì)“賺錢”的大事正眼也不瞧上一眼。
對(duì)許多商場人士來說，只要還沒賺到錢，就是一家分文不值的公司。但是對(duì)W 世代CEO 來說，這種觀念早已落伍了。他們借由犧牲短期的利潤，而把賺來的錢再投資建立日后可能會(huì)勝過當(dāng)前價(jià)格數(shù)倍的品牌優(yōu)勢上。貝佐斯清楚地說過：“當(dāng)前，由于清楚認(rèn)知到電子商務(wù)仍處于發(fā)展初期，因此我們對(duì)市場占有率仍表樂觀；而對(duì)著重短期獲利能力則認(rèn)為是短視的�！必愖羲乖鴮�(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)的興起比喻為地球的“寒武紀(jì)”時(shí)代，他說：“在寒武紀(jì)時(shí)代，地球會(huì)有最大比率的新生命出現(xiàn)。而人們所不清楚的是，這段時(shí)期也同樣是物種的絕種比率最大的時(shí)候。”
有人說：要找出網(wǎng)絡(luò)事業(yè)首席執(zhí)行官的好方法，就是觀察這個(gè)人是否會(huì)出現(xiàn)片刻都不能離開網(wǎng)絡(luò)科技的焦慮現(xiàn)象？網(wǎng)絡(luò)事業(yè)一日千里，一個(gè)遲疑，可能就造成一個(gè)世代的落后。所以新世代的首席執(zhí)行官，害怕須臾離開科技，總是全身配備著各式電子科技產(chǎn)品，例如移動(dòng)電話、傳呼機(jī)、甚至掌上或膝上型電腦。新世代首席執(zhí)行官常飽受行事大膽，決定草率之譏。但是傳統(tǒng)的首席執(zhí)行官，由于所處環(huán)境的步調(diào)較慢，因此在做決定時(shí)，經(jīng)常有足夠的信息可供參酌，但是網(wǎng)絡(luò)的速度與發(fā)展，快得令人眼花繚亂，經(jīng)常每一天就要執(zhí)行官做出一項(xiàng)重大決定，所以信息永遠(yuǎn)不足。比爾。蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中提到：“如果80年代的主題是品質(zhì)，90年代是企業(yè)再造，那么公元2000年的關(guān)鍵就是速度�！�
短短三四年間，亞馬孫書店能夠聲譽(yù)鵲起，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其中除了科技所帶來的協(xié)助之外，另外應(yīng)歸因于亞馬孫掌握了兩項(xiàng)精神及重點(diǎn)。這應(yīng)是亞馬孫現(xiàn)象能夠形成風(fēng)起云涌之勢的背后真正內(nèi)涵：復(fù)雜簡單化就像《時(shí)代》周刊曾經(jīng)對(duì)亞馬孫的點(diǎn)子表示的評(píng)語一樣：真是再簡單不過了。從該公司對(duì)選書，找書，甚至有人推薦而被動(dòng)地接受買書，其實(shí)如果在現(xiàn)實(shí)世界做起來，還真的有點(diǎn)零亂。但是在現(xiàn)實(shí)書店里不會(huì)有人向你推薦書籍，想找一本合適的書經(jīng)常耗損了大半天的功夫。而且一家買不到，就得跑上四五家，或是真找到了又想要貨比三家。這對(duì)忙碌又講究快速的現(xiàn)代人，還真是費(fèi)事。所以亞馬孫書店的出現(xiàn)能夠引起廣大的回響，有一個(gè)重要的精神就是“復(fù)雜簡單化”。
亞馬孫書店1000多萬的客戶橫跨160 個(gè)國家和地區(qū)，這些人多半喜歡讀書、聽音樂，而且最重要的一點(diǎn)是能夠使用網(wǎng)絡(luò)。這樣的顧客群基本上教育程度可能較高、有不錯(cuò)的電腦常識(shí)。甚至過的是較忙碌的生活。
在軟件功能一一簡化了這些流程后，顧客自然趨之若鶩。就像“一點(diǎn)就通”
服務(wù)也是同樣的設(shè)計(jì)。只要鍵入自己的資料，以后就可以不必再重復(fù)鍵入了，大受懶得動(dòng)筆寫字的現(xiàn)代人的歡迎。復(fù)雜簡單化，一言以蔽之，完全掌握了懶人的心理。
滿足了多數(shù)人的老板心理亞馬孫自助式聯(lián)盟的“搭車”設(shè)計(jì)制度，的確是一個(gè)重要的點(diǎn)子。網(wǎng)絡(luò)上就有一位人士談到這段過程。1998年8 月21日，他把網(wǎng)站與亞馬孫公司相連，并不期望像亞馬孫這樣的大公司，會(huì)立即有良好的回應(yīng)。結(jié)果沒想到亞馬孫公司的回應(yīng)竟然如此快速，不只給這位人士許多連接方式供其選擇，并且提供給他透過他個(gè)人的網(wǎng)站銷售商品的抽成傭金。他感到很驚訝，這樣一個(gè)大公司居然會(huì)愿意幫助像他這樣一個(gè)名不見經(jīng)傳的小人物。他對(duì)于能成為亞馬孫的合作網(wǎng)站深感驕傲。
亞馬孫讓許多個(gè)人滿足了“簡單經(jīng)商”的想法，輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的念頭。
看準(zhǔn)了一般人怕麻煩的個(gè)性，協(xié)助大家實(shí)現(xiàn)當(dāng)老板的渴望，亞馬孫的成功應(yīng)該是精確拿捏了現(xiàn)代人的心理層面因素。
有人比喻說，互聯(lián)網(wǎng)好像一個(gè)石頭煮湯的神話故事。這個(gè)故事里有兩個(gè)人，他們?cè)谝粋�(gè)城鎮(zhèn)的廣場上，把一個(gè)裝滿水的大鍋放在燃燒的木材上，然后就把一塊小石頭丟進(jìn)鍋里，接著就開始攪拌起來。第一個(gè)好奇的路人經(jīng)過就問，“你們?cè)跀嚢枋裁�？”那兩個(gè)人就告訴他，這將是一鍋很美味的石頭湯，可惜菜色一應(yīng)俱全，獨(dú)缺一些胡蘿卜。這路人就立即回家取了些胡蘿卜，丟進(jìn)其實(shí)只有一塊石頭的鍋里面。同樣好奇的路人陸續(xù)出現(xiàn)詢問，這兩位先生也以同樣的話回答，只是每次缺少的東西都不一樣。而每位詢問者也都同樣回家取了一些材料，如馬鈴薯、洋蔥等等，分別丟進(jìn)鍋里，直到這鍋湯的確是“湯頭美味、料又實(shí)在”，而這鍋湯卻也招待了每一位有所貢獻(xiàn)的人。
亞馬孫就像是已經(jīng)丟進(jìn)了一塊石頭，架設(shè)好正在攪拌的鍋。而其他網(wǎng)絡(luò)人士都正在不斷貢獻(xiàn)所有，以使網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域更加完善。亞馬孫造成的現(xiàn)象從各種角度切入，會(huì)有不同的解讀。但不能否認(rèn)的是，如果從“先求其有，再求其善”的角度來看，則亞馬孫現(xiàn)象的確有其不可磨滅的地位與貢獻(xiàn)。
亞馬孫書店固然有其成功的事實(shí)，但也有其潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這或許也是亞馬孫股價(jià)在一片叫好聲中不斷飆漲的同時(shí)，卻同樣有持相反看法的原因。到底它的問題有哪些？以下或可提供一些解答。
亞馬孫書店的問題，也是網(wǎng)絡(luò)商店的普遍問題，就是如何從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的模式中賺取利益，這個(gè)邏輯還不是很明顯。事實(shí)上以網(wǎng)絡(luò)短暫的歷史來看，現(xiàn)在仍是處于付學(xué)費(fèi)、學(xué)經(jīng)驗(yàn)的階段。
這也就是為什么當(dāng)1998年10月，亞馬孫宣布第四季度營業(yè)額達(dá)到15370 萬美元，足足較第三季度的3790萬美元，大幅躍增四倍而震驚華爾街時(shí)，分析師尼爾森。
舒茲仍舊非常擔(dān)心亞馬孫的股價(jià)，因?yàn)樵摴久考径忍潛p也是以四倍的方式增長，而且隨著網(wǎng)絡(luò)市場日趨成熟，競爭的態(tài)勢只會(huì)更加激烈，亞馬孫的未來也會(huì)更加不確定。
舒茲認(rèn)為：“亞馬孫公司幾乎注定不會(huì)失敗———事實(shí)上，它也是這一行的翹楚。但是，這一行越來越飽和時(shí)，亞馬孫飛入云端的股價(jià)……將越來越難以證明其股價(jià)的正當(dāng)性�！�
美國的網(wǎng)絡(luò)股在亞馬孫領(lǐng)銜沖高之后，股價(jià)距離最高點(diǎn)時(shí)已經(jīng)是腰斬并呈橫向整理的格局，美國投資大眾對(duì)網(wǎng)絡(luò)股未來走勢的看法分歧嚴(yán)重。看壞的一方正是質(zhì)疑網(wǎng)絡(luò)業(yè)穩(wěn)定的獲利模式。網(wǎng)絡(luò)業(yè)不是慈善事業(yè)，業(yè)者盡管提供方便的信息管道，但是千萬的網(wǎng)絡(luò)客經(jīng)常逛一下就下網(wǎng)或轉(zhuǎn)進(jìn)其他網(wǎng)站，如果業(yè)者不能從網(wǎng)絡(luò)上找到穩(wěn)定的交易行為，則網(wǎng)絡(luò)業(yè)絕對(duì)不會(huì)有美麗的21世紀(jì)。
怎么在網(wǎng)絡(luò)上生財(cái)？許多的網(wǎng)絡(luò)商店，包括亞馬孫心中的愿望，都是希望在銷售商品的過程中得到廣泛的通路，借此利于廣告版面的銷售。但亞馬孫書店清楚知道一個(gè)事實(shí)，自己除了利用網(wǎng)絡(luò)特大的規(guī)模來賣書的最大優(yōu)勢之外，剩下的并沒有什么新鮮及富創(chuàng)意的點(diǎn)子。這也就是貝佐斯清楚坦承，“我們引以為傲的不在于點(diǎn)子，而在于執(zhí)行能力”。
檢驗(yàn)一下亞馬孫公司經(jīng)營模式吸引人的部分，包括了“中央分銷模式”（即設(shè)立區(qū)域大型的書籍經(jīng)銷中心，不必像傳統(tǒng)書店廣設(shè)據(jù)點(diǎn)，且每一據(jù)點(diǎn)又有囤貨的壓力）的優(yōu)點(diǎn)，“規(guī)模化企業(yè)”的優(yōu)勢（在此方案中，成本并不會(huì)隨銷售量的增加而呈等比例的上升），以及該公司因?yàn)槭盏筋櫩偷母犊钪蠛荛L的一段時(shí)間，才需要付款給供貨商，因此亞馬孫可以保有極佳的現(xiàn)金流量狀況，但這些優(yōu)勢都不是亞馬孫公司專有的。優(yōu)勢已非獨(dú)享，再加上亞馬孫必須斥資巨額的廣告營銷、技術(shù)設(shè)備的升級(jí)，以及海外擴(kuò)展計(jì)劃的費(fèi)用時(shí)，即使亞馬孫以每年增加10億美金收入的速度，都趕不上上述花費(fèi)的支出。
亞馬孫真正擁有的優(yōu)勢，其實(shí)是與顧客之間的特殊關(guān)系，這也是最后判斷亞馬孫價(jià)值的依據(jù)。但這種“無形”的資產(chǎn)可能價(jià)值連城，也可能“虛擬”得一文不值。所以亞馬孫就是利用與顧客難得的友好關(guān)系，提出兩項(xiàng)可以獲利的方式，一種是銷售較容易接近顧客的渠道即通路給出版商等；第二是借由介紹顧客給其他零售業(yè)者的方式來賺取手續(xù)費(fèi)。
上述兩種方式可能是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的重要關(guān)鍵。但是就在這種觀念的驅(qū)使下，不管有意或無意，開發(fā)其他銷售商品，以及與其他業(yè)者的合作就成了亞馬孫的重要工作。誠如記者強(qiáng)區(qū)所說的，亞馬孫若想再維持其網(wǎng)址上的創(chuàng)立宗旨———“借由網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，提供具有教育、告知以及啟發(fā)意義的產(chǎn)品銷售”，恐怕就難以做到了，因?yàn)槔娴目剂勘貢?huì)相當(dāng)程度沖擊理想。亞馬孫會(huì)利用與顧客的關(guān)系而提出獲利模式，即可知該公司尚未確立明顯可見的獲利模式，這是仍在摸索的亞馬孫的最大危機(jī)。
再者，不只是獲利模式尚未建立，就亞馬孫所處的環(huán)境中都有不少隱憂。
就成本而論，分析家開始在想一旦巴諾書店收購了殷葛蘭經(jīng)銷公司，雖然巴諾書店表示不會(huì)特別偏袒或忽略某一特定書店的購書問題，但是，情勢的發(fā)展已迫使亞馬孫必須尋找其他的供書貨源，因此推測其未來進(jìn)書成本可能因此推高。
而書籍產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢也似乎移轉(zhuǎn)到巴諾書店這一邊。
另外，不少人認(rèn)為就當(dāng)前來說，亞馬孫仍處虧損的事實(shí)，似乎是可以接受的。
因?yàn)樵摴静呗灾痪褪牵骸氨M早進(jìn)入新興的行業(yè)，并且把錢花在建立強(qiáng)勢的品牌上之后，利潤就會(huì)接踵而至了�！钡敲绹膶＜覅s認(rèn)為，這樣的假設(shè)也許有其漏洞。其中一項(xiàng)可能的問題是，亞馬孫要維持與結(jié)盟業(yè)者的專屬關(guān)系將很困難，這些業(yè)者包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的提供者＠Home公司，以及在一些內(nèi)容上可以相輔相成的業(yè)者如雅虎及奮揚(yáng)網(wǎng)站。分析師布拉格特就指出：亞馬孫書店很多交易都只有三年的期限。當(dāng)期限一到亞馬孫要再提出合作時(shí)，恐怕會(huì)衍生成一場大戰(zhàn)。這種情形就好像美國的電視網(wǎng)會(huì)為了一些權(quán)利而叫價(jià)一樣。
一個(gè)正在沖刺的新公司，被賦予許多的期待，甚至是忍耐。但是若是績效及表現(xiàn)始終端不上臺(tái)面，則耐心漸失的后果就是公司危機(jī)的爆發(fā)了。
最近美國《星球大戰(zhàn)首部曲》上映，許多玩具商紛紛推出相關(guān)的玩具商品，準(zhǔn)備大發(fā)利市。據(jù)指出，與其電影相關(guān)玩具的歷年產(chǎn)值已達(dá)1300多億。亞馬孫書店也宣布在網(wǎng)絡(luò)上成立一家“星球大戰(zhàn)”商店，以提供星球大戰(zhàn)的電影迷收藏相關(guān)產(chǎn)品。亞馬孫趕上電影推出的熱潮，當(dāng)然有其市場的考量，但是亞馬孫不斷找尋可能上網(wǎng)銷售的商品，是否是正確的策略，已經(jīng)引發(fā)許多分析人士的反面意見。
因?yàn)閬嗰R孫所建立的品牌信賴度，是否能夠不斷適用于一再開發(fā)的商品，包括玩具或電子商品上，仍有疑慮。一位投資家就表示：我接受書籍、音樂商品及錄像帶的組合，但是除此之外，我并不知道亞馬孫的品牌可以擴(kuò)及多廣的產(chǎn)品范圍。
產(chǎn)品多元化當(dāng)然有其審慎考量的必要。不過對(duì)亞馬孫來說，一如美國《商業(yè)周刊》所提出的看法，“即使亞馬孫這塊招牌真能順利擴(kuò)展，但幾乎可以保證的是其他產(chǎn)品的利潤都不如先前”。以CD為例，其利潤已經(jīng)不及書籍了，錄像帶亦然。如果再考慮到亞馬孫想從事的玩具銷售，除了利潤之外，至少就有一項(xiàng)劣勢，就是不容易建立如書籍及音樂商品一樣的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)橥婢吲c書籍畢竟有著形體上的差異。如果亞馬孫想在適宜的時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶的手上，就是必要多囤些貨才行，這么一來就增加了庫存成本。事實(shí)上已有許多專家質(zhì)疑：亞馬孫真有獲利的一天嗎？專家的理論是：亞馬孫野心勃勃的成長計(jì)劃，將使得該公司不斷保持隨時(shí)進(jìn)入新市場的態(tài)勢，因此也推升了成本，并使獲利顯得遙不可及。分析家預(yù)估1999年時(shí)，亞馬孫將斥資幾乎2 億美元在市場營銷上面，足足較前一年增加了一半。書籍與其他商品或許都能上網(wǎng)，但是亞馬孫的服務(wù)若想每種產(chǎn)品都保持不變的水準(zhǔn)，那么成本上就必須有更大的犧牲。
當(dāng)然還有一點(diǎn)最重要的，初期亞馬孫跳入書籍市場是因?yàn)闀袥]有所謂的800 磅大猩猩，但是現(xiàn)在要涉足的其他商品領(lǐng)域，無一不是有大猩猩在雄霸市場。競爭激烈，利潤就更難預(yù)期了。
這也就是為什么亞馬孫想脫離單純的零售角色的原因。前文曾提到亞馬孫買下兩家極重要的公司，買下這兩家公司，幾乎幫亞馬孫公司從“零售業(yè)者”的角色“轉(zhuǎn)型”到“購物服務(wù)”的角色。購買的兩家公司中，其中一家是Junglee.這家網(wǎng)站的功能就是使消費(fèi)者更容易搜尋商品及比較價(jià)格。貝佐斯的話已經(jīng)透露些許端倪，他表示：“我們甚至不必販賣所有商品，我們只要協(xié)助消費(fèi)者找到在網(wǎng)絡(luò)上求售的商品就可以了�！倍鴣嗰R孫或許就可從中賺取介紹的傭金。市場專家羅杰斯就認(rèn)為：“亞馬孫的下一個(gè)使命就是成為‘服務(wù)代理商’�！彼杂腥速|(zhì)疑亞馬孫朝網(wǎng)絡(luò)門戶的趨勢發(fā)展，不是沒有道理的。
但對(duì)亞馬孫來說，不管是自身銷售或代理銷售的產(chǎn)品，若要件件符合亞馬孫先前顧客的購買經(jīng)驗(yàn)，是非常困難的。因此，只要有任何一次的疏忽，都可能毀了先前好不容易建立的商譽(yù)。產(chǎn)品多元固然是必然的思考方向，但是如何“執(zhí)行”
才是真正關(guān)鍵，這也就是貝佐斯一再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行重要性的原因。
貝佐斯對(duì)競爭的敵手來看就像是一個(gè)飛靶。因?yàn)橐靶臉O強(qiáng)的貝佐斯，頻頻跳躍不同的領(lǐng)域，讓競爭者防不勝防。這也就是為什么貝佐斯會(huì)說：一年后，巴諾書店將不再認(rèn)為亞馬孫是其直接競爭者了。
美國有一家公司，名為Hoening ＆Company ，該公司的首席經(jīng)濟(jì)專家芭芭拉也曾經(jīng)表示：“當(dāng)投資者夢想著亞馬孫公司會(huì)干掉沃馬特集團(tuán)的時(shí)候，亞馬孫公司卻有了其他的想法了�！币蝗缜拔乃幔粩嗵S的亞馬孫，就是不斷尋找下一個(gè)產(chǎn)品。貝佐斯的眼光鎖住未來無可厚非，但是，想擺脫傳統(tǒng)卻不免陷入傳統(tǒng)，這是許多分析家對(duì)亞馬孫書店的批評(píng)重點(diǎn)，甚至可能是亞馬孫的危機(jī)。
有許多人質(zhì)疑亞馬孫雖然超越了傳統(tǒng)零售的原有格局，但是到頭來，亞馬孫仍會(huì)與傳統(tǒng)企業(yè)一樣，都會(huì)是一個(gè)用磚瓦堆積起來的企業(yè)恐龍，只不過不同的是，亞馬孫是得利于互聯(lián)網(wǎng)。一位同樣在Hoening ＆Company 工作的人士喬斯。拉斯科也指出，他已經(jīng)在亞馬孫身上看到一個(gè)不好的征兆。就是該公司過去總是自豪并擁護(hù)盡可能維持最低庫存量的優(yōu)勢，但是最近，亞馬孫卻在雷諾買下自己的集散中心。明顯的，這樣的舉動(dòng)，無疑地將該公司原先立足的成本控制的競爭優(yōu)勢，給逐漸破壞了。
貝佐斯夸耀自己在開公司之初，在只有四五百平方公尺的倉庫里面，雖提供了110 萬本的書籍供銷售，但只需要庫存幾百種暢銷書。當(dāng)初貝佐斯選擇在西雅圖落腳，其中一個(gè)重要的因素就是前面提到的，因?yàn)橛朽徑蟾鹛m經(jīng)銷商的近便利性。但是貝佐斯卻不讓殷葛蘭處理送書給客戶的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持要利用自己的力量，以確保服務(wù)的品質(zhì)。
亞馬孫創(chuàng)業(yè)三年，其中60％的書籍來自殷葛蘭。但此后，亞馬孫對(duì)殷葛蘭的依賴性越來越低。今天亞馬孫公司2100名員工中，有三分之二的人力分配在顧客的服務(wù)上，如下訂單給中間商、裝運(yùn)送貨、回答顧客的電子郵件問題，以及顧客的信用卡付費(fèi)事宜。這個(gè)部分的成本就約占營收的10％，一般估計(jì)可能還會(huì)攀升。
現(xiàn)在殷葛蘭有高達(dá)6 億美元的書籍是由亞馬孫的對(duì)手———“巴諾”書店所購買，所以殷葛蘭也希望能持續(xù)供貨給亞馬孫這個(gè)大客戶。但是亞馬孫卻越來越回避殷葛蘭中間商的供貨角色，而直接向出版商洽購。一方面固然可避免殷葛蘭遭“巴諾”并購之后的后遺癥，但另一方面卻使得亞馬孫自己必須扮演類似殷葛蘭中間商的部分角色，所以大興土木就勢所難免。
為了容納所有新庫存書籍，甚至其他貨物，亞馬孫目前又在內(nèi)華達(dá)州的芬莉市開設(shè)一座廣達(dá)七畝的巨大倉庫。在部分取代了殷葛蘭中間角色之后，不僅是第三座，連第四座、第五座的巨型倉庫都在計(jì)劃之中，很清楚，隨著倉庫與集散中心的設(shè)立，人事成本也必將隨之水漲船高了。更重要的是，創(chuàng)業(yè)時(shí)“不落俗套”
的亞馬孫，如今卻似乎漸漸朝傳統(tǒng)做法靠攏了。
從這點(diǎn)來看，誠如評(píng)論家所言：現(xiàn)在亞馬孫已經(jīng)不再是一個(gè)道地的虛擬公司，也不是一個(gè)傳統(tǒng)的具體公司，而是一個(gè)介乎兩者之間的公司吧。
當(dāng)貝佐斯不斷擴(kuò)充各種領(lǐng)域的時(shí)候，他仍繼續(xù)把焦點(diǎn)及重點(diǎn)放在亞馬孫品牌的建立上。貝佐斯的老上級(jí)大衛(wèi)。肖就指出，“相較于在新的領(lǐng)域里建立亞馬孫成為最值信賴的品牌來說，賺錢幾乎成了毫不相干的事情�！�
致力于品牌的建立是否正確呢？網(wǎng)絡(luò)分析家尼柯。凡德比特就說：“品牌到了某一種程度之后，就好像快干的水泥一樣。當(dāng)他們年輕時(shí)，是具有延展性而且能接受意見，但隨著時(shí)間的流逝，就愈來愈會(huì)拘泥在某一件特定事務(wù)上，而難以拓展了�！蹦峥�。凡德比特的話說明了亞馬孫如果拘泥于品牌時(shí)，就會(huì)變成即將風(fēng)干的水泥，根本無法變動(dòng)了。
但是另一方面，一位目前在美國在線公司服務(wù)的鮑勃。皮特曼先生則表示：“可口可樂并不是口味最棒的飲料；微軟也不是最棒的操作系統(tǒng)，但是在美國就是‘品牌’成為勝利的一方�！�
品牌的好處無庸置疑，但是可口可樂公司與微軟公司是從建立自己的產(chǎn)品開始，再附加品牌的營銷與包裝。而亞馬孫公司卻是販賣別人的商品，而用自己的品牌就似乎有點(diǎn)背離常態(tài)了。美國1996年1 月26日出刊的《商業(yè)周刊》曾在一篇文章“落實(shí)虛擬賣場”中提到一段話：網(wǎng)絡(luò)世界的購物者已經(jīng)指出，“如果網(wǎng)絡(luò)上的后起之秀能夠提供更好的選擇、更多的折扣、更便利的措施，以及安全性的話，他們不會(huì)囿于品牌赫赫的沃馬特”。尼爾森。舒茲表示：亞馬孫公司有一個(gè)很好的品牌聲譽(yù)，但是在商場競爭上，亞馬孫并沒有一個(gè)可以做做噱頭的專屬商品，而這種類型的商店，利潤只會(huì)愈來愈小。
對(duì)亞馬孫公司來說，他的崛起倚靠的正是“選擇、折扣、便利”等優(yōu)勢，倚賴品牌是否本末倒置確實(shí)值得亞馬孫深思。
亞馬孫從書籍跨行到音樂商品的販賣，都有著非凡表現(xiàn)。亞馬孫的成功使傳統(tǒng)業(yè)者為之側(cè)目。所以搶杯羹、分塊餅的想法就成了傳統(tǒng)業(yè)者，包括傳統(tǒng)零售業(yè)巨人也紛紛跨足網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的寫照。
除了先前曾提到“巴諾”與“疆界書店”兩大傳統(tǒng)書商也推出網(wǎng)站之外，現(xiàn)在連亞馬孫另外一項(xiàng)主營商品———CD等也已經(jīng)有傳統(tǒng)的零售業(yè)巨人進(jìn)場爭奪了。
媒體大集團(tuán)Seagram 公司與貝塔斯曼已經(jīng)決定攜手合作開始在網(wǎng)絡(luò)上賣起音樂商品了。這兩大巨人聯(lián)手勢必將與亞馬孫與CDnow 等網(wǎng)絡(luò)音樂商品的領(lǐng)先業(yè)者有番激戰(zhàn)。
這兩家公司是通過各自旗下的子公司，分別是“環(huán)球音樂集團(tuán)”以及BMG 娛樂公司，來推廣合作計(jì)劃。計(jì)劃是希望能夠利用這兩家公司與數(shù)百名音樂家的良好關(guān)系來吸引網(wǎng)絡(luò)客的注意。
這兩家公司目前控制了全美40％的音樂市場，旗下?lián)碛懈鞣N類型曲風(fēng)的音樂家。以傳統(tǒng)的銷售累積的優(yōu)勢，跨足到線上交易的領(lǐng)域，必有其不可輕忽的市場性。
分析家詹姆士。麥克奎維針對(duì)這來勢洶洶的兩大巨人的合作，并研究各方競爭態(tài)勢后表示：“如果我是亞馬孫書店，現(xiàn)階段還不會(huì)恐懼�！�
但對(duì)亞馬孫而言，雖然之前曾經(jīng)在傳統(tǒng)書店的龍頭上網(wǎng)后，仍能保有一定的優(yōu)勢，但是如果亞馬孫販賣的每一項(xiàng)商品都有零售業(yè)巨人不斷跨足競爭市場時(shí)，恐怕亞馬孫仍會(huì)疲于應(yīng)付。福洛斯特研究所的分析師貝斯就一語道出來自巨人的威脅：“如果你是出版商，你會(huì)給哪一方較佳的折扣優(yōu)惠價(jià)呢？是銷售額15000 萬的亞馬孫書店？還是銷售額超過20億的巴諾書店呢？”對(duì)亞馬孫來說，來自傳統(tǒng)零售業(yè)的威脅至今仍未減退。
亞馬孫的威脅，除了來自傳統(tǒng)零售業(yè)巨人外，也由于亞馬孫不斷地拓展商機(jī)，因此導(dǎo)致了其他網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的謹(jǐn)慎與恐懼，從而謀求結(jié)合以抗衡亞馬孫開疆拓土的席卷之勢。1998年年底，就在亞馬孫宣布產(chǎn)品范圍將擴(kuò)展到錄像帶，以及開設(shè)一家可以購買玩具及電子產(chǎn)品的假日商店之后沒幾天，9 家重要的網(wǎng)絡(luò)業(yè)者就團(tuán)結(jié)起來共同開設(shè)了一家網(wǎng)絡(luò)賣場。這9 家業(yè)者都是各網(wǎng)絡(luò)商品領(lǐng)域的領(lǐng)先業(yè)者，其中有CDNow、eToys 、VirtualVineyards以及gar ?den.com.等，這些業(yè)者都把重心放在自己專擅的產(chǎn)品或服務(wù)上，希望能聯(lián)手打造一個(gè)強(qiáng)勢賣場，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)零售競爭力。可預(yù)見的是，亞馬孫一旦成為“商業(yè)公敵”，其所遭遇的競爭壓力必將日益嚴(yán)峻。
但貝佐斯對(duì)自己的事業(yè)充滿信心，他說：“我做錯(cuò)很多事，但不會(huì)說出來，我不會(huì)讓競爭者省掉他們應(yīng)繳的學(xué)費(fèi)。”
“現(xiàn)在就像史前寒武紀(jì)時(shí)的地球，萬物頭角崢嶸，但大變即將到來，一些巨大動(dòng)物即將滅絕�！�
“因特網(wǎng)是一股颶風(fēng)，而風(fēng)暴中永恒的只有顧客�！�
“我們正營造一個(gè)重要且永續(xù)的公司�！�
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