團(tuán)隊(duì)管理，這是一個(gè)簡(jiǎn)單直接但又讓許多人充滿困惑的命題。說(shuō)它簡(jiǎn)單，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無(wú)非只有三個(gè)條件：自主性，思考性和協(xié)作性。只要使你手底下的這幫人充分具備了這三大要素，一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)就建立了，它隨著你的指揮棒沖鋒陷陣，無(wú)所不至。但讓很多管理者困惑的是，在實(shí)際的執(zhí)行中，人們會(huì)遇到諸多現(xiàn)實(shí)而無(wú)奈的困境，會(huì)發(fā)現(xiàn)情況并非如此，原來(lái)還有這么多潛在的未知的問(wèn)題。人性的種種缺陷，往往讓團(tuán)隊(duì)的組建和管理面臨無(wú)窮大的風(fēng)險(xiǎn)，不管你腳下是一家無(wú)足輕重的小公司，還是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們的中高層領(lǐng)導(dǎo)者及員工本身都有這種苦惱。即，你明明身在團(tuán)隊(duì)，卻感受不到一支成熟強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)的支撐，經(jīng)常孤軍奮戰(zhàn)，陷入苦斗，多倍付出，卻只能得到可憐微少之回報(bào)。本書(shū)的主要目的，就是解決這種普遍存在于各種組織中的“團(tuán)隊(duì)之惑”。書(shū)中的內(nèi)容簡(jiǎn)潔易懂，有著非常清楚的定位，適合中國(guó)的中高層管理者學(xué)習(xí)參考，同時(shí)又具有很強(qiáng)的總結(jié)性，告訴你如何管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何突破自我，對(duì)于初創(chuàng)業(yè)者和有志于從事管理行業(yè)的人，提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
第一章 凝聚力與執(zhí)行力
文化和信念需要“量身定制”
這幾年隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，無(wú)數(shù)的新型公司如同雨后春筍般涌現(xiàn)，我回國(guó)內(nèi)的次數(shù)也多了起來(lái)，有機(jī)會(huì)和不少新一代的年輕企業(yè)家深入交流。我們談的最多的一個(gè)問(wèn)題，就是本書(shū)中我們即要講到的主題：怎么建設(shè)和管理好一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
對(duì)公司這種以盈利為目標(biāo)的商業(yè)化組織來(lái)說(shuō)，雖說(shuō)資金、業(yè)務(wù)、人才儲(chǔ)備以及把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這些必不可少的因素很重要，然而有許多人卻倒在了其中的一環(huán)上。不過(guò)也有不少好的成長(zhǎng)型公司因?yàn)閷?duì)這些環(huán)節(jié)的高質(zhì)量建設(shè)，從而突破瓶頸獲得了巨大成功，像微軟、蘋(píng)果等世界級(jí)的公司，其實(shí)也都是這么過(guò)來(lái)的。然而，當(dāng)你愿意付出足夠的時(shí)間，深入研究這些巨頭的發(fā)跡秘密時(shí)，你一定會(huì)漸漸推翻之前那些潛藏在你內(nèi)心深處的牢不可破的籠統(tǒng)認(rèn)知——你會(huì)逐漸意識(shí)到團(tuán)隊(duì)管理在其中所發(fā)揮的不可超越的、居于第一位的重要作用。
在 CVS Caremark 的時(shí)候，有一次我去見(jiàn)公司的首席運(yùn)營(yíng)官托馬斯 · 賴安時(shí)，他說(shuō)他曾經(jīng)遇到一個(gè)很棘手的問(wèn)題：一名年輕的行政助理因?yàn)椴粷M總部的休閑間設(shè)定了限入時(shí)段，威脅要馬上辭職。也許你會(huì)說(shuō)這是小事一樁，不就是一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新晉員工嗎，竟敢如此要挾一家世界級(jí)的企業(yè)，換在國(guó)內(nèi)一些公司，我想他的結(jié)局一定是：卷鋪蓋走人。但對(duì)于第一章我們要專門(mén)介紹的凝聚力與執(zhí)行力 CVS 公司來(lái)說(shuō)，他們處理這件事的辦法卻與眾不同，因?yàn)樗麮HAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
說(shuō)明公司的文化受到了員工的質(zhì)疑。
結(jié)果是，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單而且嚴(yán)肅的商討，他們作出了一個(gè)決定：宣布取消休閑間的限入時(shí)段，員工可以隨時(shí)進(jìn)入，無(wú)須顧忌其他。當(dāng)然，作出這一決定的原因是，因?yàn)槟敲姓淼囊蠛侠�，他認(rèn)為在行政部門(mén)，員工的工作價(jià)值和強(qiáng)度并不具有普遍的相似性，那么又為何要用統(tǒng)一的時(shí)段來(lái)反映員工的身體和精神狀態(tài)呢？
由于對(duì)公司文化的質(zhì)疑和建議，這名叫作孟菲斯的員工獲得了總裁的贊賞，并在不久后升任行政部門(mén)的助理特別主管。
很多企業(yè)家或部門(mén)管理者總認(rèn)為，一支團(tuán)隊(duì)就是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者意圖的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)工具�！凹偃邕@些人需要我給予特別的恩慈，讓他們分享領(lǐng)導(dǎo)者的理想、快樂(lè)和目標(biāo)，這么一來(lái)我會(huì)擔(dān)心究竟誰(shuí)才是公司的主人�！闭�(qǐng)不要驚訝，這是不少國(guó)內(nèi)的企業(yè)家真實(shí)心聲的寫(xiě)照。將員工當(dāng)作自己的奴隸，而不是公司的主人，是一種隱藏在領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心深處的隱諱秘密。曾經(jīng)有一位國(guó)內(nèi)公司的總裁跟我講：
“員工最佳的定位是快樂(lè)的奴隸，我可以讓他們快樂(lè)，但他們還是奴隸。”我聽(tīng)后感到很悲哀，這位總裁憑借雄厚的資金在山西從事礦產(chǎn)行業(yè)，發(fā)了大財(cái)，擁有的財(cái)富甚至超過(guò)了美國(guó)很多一流富豪，但他依然是一個(gè)不懂得企業(yè)管理的人。
由此不難看出，他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理的理解是既膚淺又簡(jiǎn)單。我敢說(shuō)，如果某一天他失去了自己的所有財(cái)產(chǎn)，你送他一群能力非凡的手下，他也無(wú)法東山再起。
他只能靠著金錢(qián)和權(quán)勢(shì)的力量為自己謀取一時(shí)的富貴，而不能做到像很多真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖那樣，在優(yōu)秀和得力的下屬輔助下，白手起家，上演王者復(fù)歸的奇跡。
從威權(quán)管理的角度來(lái)看，有效的管理可以帶來(lái)高效率，而且對(duì)于一支團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，最重要的是基于共同文化和信念確定的目標(biāo)。不僅方向保持一致，并擁有同一種顏色的靈魂，是你可以成功帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)偉大理想的基本前提。毫無(wú)疑問(wèn)，幾乎所有的管理者都想用最忠誠(chéng)的文化和最強(qiáng)有力的信念武裝自己的手下，可真正能夠做到的優(yōu)秀管理者并不多，這在國(guó)內(nèi)尤其罕見(jiàn)。
一切都指向目標(biāo)，就像車的終點(diǎn)站和巨輪的航向。20 世紀(jì) 80 年代后期，當(dāng)我首次來(lái)到美國(guó)，開(kāi)始承擔(dān)一家公司的體系組建的艱巨任務(wù)時(shí)，我當(dāng)時(shí)的老板對(duì)我強(qiáng)調(diào)的也是這兩個(gè)字的意義：“共同的目標(biāo)就像迷人的鴉片，可以使團(tuán)體為之瘋狂，毫不猶豫地拜在你的指揮棒下，聚成一股強(qiáng)大的力量。一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者必須擁有給手下畫(huà)蘋(píng)果的能力，目標(biāo)就是蘋(píng)果，它可以無(wú)法完成，但絕不能缺位�！�
● 我對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解、研究和實(shí)踐，從那時(shí)就開(kāi)始了。我認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)對(duì)于一個(gè)群體的重要性，正如同一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族也要被灌輸信念和復(fù)興的計(jì)劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標(biāo)不會(huì)從天空掉下來(lái)，而需要精心地尋找，需要做很多辛苦的準(zhǔn)備工作。很多人只注意到前面的概念，卻忽視了它實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這是他們失敗的原因之一，而且是一個(gè)極為重要的原因
形象地說(shuō)，在為一支團(tuán)隊(duì)找到一個(gè)足以凝聚大部分人的向心力的目標(biāo)之時(shí)，我們首要的步驟是畫(huà)圖，如同為一棟建筑作出一張精巧而堅(jiān)固的設(shè)計(jì)圖紙一般。
建起一棟大樓，需要做哪些工作呢？在這張圖紙上，必須有一個(gè)科學(xué)的結(jié)構(gòu)圖，以保證這棟樓的所有位置都是安全的。在這個(gè)階段，安全是第一位的，外形則是次要的。一棟不會(huì)倒塌的丑陋的大樓，遠(yuǎn)勝于承受不住三級(jí)地震的漂亮美觀的時(shí)尚建筑。當(dāng)你看到日本地震的新聞時(shí)便會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，當(dāng)你著手為自己屬下的一群人建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，也會(huì)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。
目標(biāo)的基礎(chǔ)就是文化和信念，即既可以保證團(tuán)隊(duì)的安全，又能使一群為了共同目標(biāo)奮斗的人不至于因?yàn)轶E然的變故而分崩離析。六七年前，我在谷歌訪問(wèn)時(shí)，參觀他們的總部，沒(méi)有去關(guān)注硬件設(shè)施或者奢華先進(jìn)而又舒適的辦公環(huán)境，而是盯著見(jiàn)到的每一個(gè)谷歌員工，觀察他們的細(xì)微表情。知道我發(fā)現(xiàn)了什么？不是緊張或投入的神情，而是他們臉上的幸福。
眾所周知，谷歌一直被譽(yù)為動(dòng)手者的天堂，這里的人還需要有一些數(shù)學(xué)能力，并深刻領(lǐng)會(huì)團(tuán)隊(duì)精神，學(xué)習(xí)與人合作。薪資從來(lái)不是谷歌最重要的工作條件，而CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
是它獨(dú)特的企業(yè)文化，以及獨(dú)一無(wú)二的團(tuán)隊(duì)信仰，你可以說(shuō)這就是一種創(chuàng)新，但它的核心是“平等互敬”。每個(gè)人都是這里最重要的一員。
這里的工作環(huán)境不是最好的，卻可以讓員工帶著小孩和寵物去上班，還有足夠的休閑娛樂(lè)室�！澳憧梢噪S心所欲地裝扮自己的辦公桌。”接待人員告訴我，“你不必?fù)?dān)心因?yàn)樘眍惗屔纤景櫭�，你也不用考慮明天穿什么衣服才不至于違反規(guī)定或讓上司看著覺(jué)得不順眼，因?yàn)楣雀杈褪悄阕约旱募�，你不用考慮任何人的感受，只要你沒(méi)有打擾到他人。”所以，谷歌連續(xù)好幾年被評(píng)為全世界“雇員最滿意的公司”，在這里工作是很多人一生中最大的夢(mèng)想。
這是最安全的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闆](méi)有比谷歌公司更重視平等的公司了。在這里，你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)，這家公司甚至沒(méi)有一個(gè)人有自己專門(mén)的辦公室，就連他們的CEO 也是如此。當(dāng)谷歌的新 CEO 上任時(shí)，有一次曾經(jīng)引發(fā)專門(mén)討論，要不要給他一個(gè)隱秘空間，即獨(dú)立的辦公室。有人認(rèn)為 CEO 怎能沒(méi)有自己的辦公室呢？但更多的人卻堅(jiān)稱，給他專門(mén)的辦公室就破壞了公司的規(guī)矩。結(jié)果是，一間小得不能再小的房間出現(xiàn)了，把他安頓在那里，并且盡量不讓別人注意到。
結(jié)果，這件事成為谷歌的一次大事件，不少“好事者”來(lái)參觀他的辦公室，而且提出了一個(gè)請(qǐng)求：我希望和你共用這間辦公室，雖然它確實(shí)很小。
回答說(shuō)：“沒(méi)有問(wèn)題！”
于是，兩人開(kāi)始共用這個(gè)狹小的空間，盡管那人只是一名普通員工。這讓我們這些參觀者大跌眼鏡。
很顯然，在這里沒(méi)有人可以凌駕于他人之上，包括最高管理者。職位的不同，只能代表你做的事情不同，而公司每個(gè)人的意見(jiàn)，都會(huì)在這里得到最大程度的重視。這是全世界最好的團(tuán)隊(duì)文化。
從谷歌的管理理念中，我們就可以得到一個(gè)偉大的啟示，讓員工擁有幸福感的秘訣就是：賜予他們無(wú)比驕傲的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，為身在這個(gè)集體而自豪。他們能在這里實(shí)現(xiàn)最渴望實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，能夠通過(guò)這個(gè)平臺(tái)得到人生的至高夢(mèng)想。
你能給予他們嗎？如果可以，你就是最棒的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖！
品尚公司開(kāi)始在上海涉足美容行業(yè)時(shí)，老板盧先生犯過(guò)一次致命錯(cuò)誤。他把這些問(wèn)題寫(xiě)到一張紙上，去紐約旅游的時(shí)候拿出來(lái)給我看。我們是在一次聚會(huì)上認(rèn)識(shí)的，當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)我正在國(guó)內(nèi)的一家管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)擔(dān)任臨時(shí)的培訓(xùn)講師時(shí)，就通過(guò)朋友的介紹找到了我，并且報(bào)名參加了培訓(xùn)。
通過(guò)那張寫(xiě)得密密麻麻的 A4 紙，我發(fā)現(xiàn)，他為自己的公司鋪設(shè)了最優(yōu)越的工作環(huán)境，卻仍然用粗獷的思維建設(shè)著自己的團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題如此簡(jiǎn)單，卻難以糾正他的思維模式。如果你在街頭見(jiàn)過(guò)開(kāi)著車子、揮舞鈔票招聘工人的建筑公司，就知道他信奉的管理模式是什么�！澳缅X(qián)找人，替我辦事�！北R先生在管理自己的公司時(shí)就是這么想的。不過(guò)，經(jīng)過(guò)了前幾個(gè)月的蜜月期，他隱約感受到了危機(jī)會(huì)一觸即發(fā)，員工的那種積極性消失得無(wú)影無(wú)蹤，懈怠充斥著公司上下，就連他最信任的得力干將們，也開(kāi)始無(wú)精打采了。
“是薪水太少了嗎？那我給他們加錢(qián)好了，每個(gè)人每月增加五百元。我讓為我工作的人衣食無(wú)憂，得到優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)生活，OK ？”
這是盧先生想到的第一個(gè)解決方案，他漠視了重要的問(wèn)題：對(duì)于屬下來(lái)說(shuō)最具有持續(xù)號(hào)召力的是什么？缺乏凝聚力的品尚公司注定是一個(gè)沒(méi)有榮譽(yù)感的團(tuán)隊(duì)。人們不知道工作是為了什么，除了錢(qián)。盡管收入節(jié)節(jié)上升，但是始終沒(méi)有安全感。
業(yè)務(wù)經(jīng)理小陳抱怨：“公司明年的計(jì)劃是什么？我不知道，我就像踩在云彩上，隨著風(fēng)亂飄，這不是我想要的工作�！焙髞�(lái)盧先生告訴我，小陳過(guò)了沒(méi)多久就辭職了。他的公司好不容易搭建的班子和體系，在這種頻繁的人員變動(dòng)之下，時(shí)常缺邊少角，難以穩(wěn)定下來(lái)。
的確，高薪不僅可以提升員工的生活質(zhì)量，還能激發(fā)員工的工作激情，從而在短時(shí)間內(nèi)大大地提高團(tuán)隊(duì)的效率。拿人錢(qián)財(cái)，替人消災(zāi)，在金錢(qián)的刺激下，員工的幸福感能在一定條件下得到暫時(shí)的滿足，一時(shí)間讓老板的幸福感和員工的幸福感可以同日而語(yǔ)，幸福得都能飛起來(lái)了，好像是一個(gè)堪稱完美的互動(dòng)和雙贏過(guò)程，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
團(tuán)隊(duì)的文化和信仰，如果只能依靠金錢(qián)來(lái)維系，就如同沒(méi)有地基的大樓，蓋得越高，危險(xiǎn)就越大，早晚會(huì)轟然倒塌。我在谷歌參觀時(shí)，感受最深的不是優(yōu)裕的待遇，而是每一名谷歌的員工都可以看到老板或是其他同事的工作計(jì)劃，這樣，他既能知道公司既定的發(fā)展方向和目標(biāo)，既可以提出建設(shè)性的意見(jiàn)，又能監(jiān)督老板是否完成了目標(biāo)。如此一來(lái)，不僅有利于員工明確公司的方向，更是年終時(shí)大家相互進(jìn)行考評(píng)的重要依據(jù)。
說(shuō)到這里，我們有兩個(gè)問(wèn)題要問(wèn)：
○ 團(tuán)隊(duì)文化是什么？
○ 團(tuán)隊(duì)信念是什么？
你需要根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真研判本部門(mén)或者本公司過(guò)去和眼下的發(fā)展現(xiàn)狀，從中找到它們存在的問(wèn)題，并拿出切實(shí)可行的舉措，還要能讓員工心悅誠(chéng)服。在此基礎(chǔ)上，方可造就一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)每個(gè)人都能接受的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，還要與公司的利益完美地融合在一起。
當(dāng)你要為自己的團(tuán)隊(duì)量身定制一種企業(yè)文化和公司信念時(shí)，就要尊重員工的不同個(gè)性、特點(diǎn)，以及他們?cè)谑聵I(yè)上最為熱忱的追求，比如你不可能每天都熱情不減地勸說(shuō)一個(gè)心灰意冷的銷售員： “這個(gè)月你要完成三百萬(wàn)的業(yè)績(jī)�！薄�(dāng)你明知他擅長(zhǎng)的是坐在屏風(fēng)辦公室精確無(wú)誤地處理財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)。我們也無(wú)法讓一群充滿奇思妙想的創(chuàng)意天才拜服在你的威權(quán)管理制度之下，你應(yīng)該給他們最大的自由空間，采用靈活、寬松和高效的激勵(lì)體系。
假如你的手下想做些自己順手的工作，你卻總讓他們與自己訴求背道而馳，那么我們就可以說(shuō)，你們兩個(gè)人的共同目標(biāo)是不一致的，當(dāng)然也就談不上形成高效團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。
建立高效團(tuán)隊(duì)需要團(tuán)隊(duì)的管理者做好以下幾個(gè)方面的工作：
1．正視團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
我們首先需要弄明白，當(dāng)前正在發(fā)生什么，以及未來(lái)會(huì)如何發(fā)展；你的人是否達(dá)到了你最基本的要求，還有哪些問(wèn)題是沒(méi)有解決的；當(dāng)前的瓶頸是什么，有沒(méi)有被忽略的隱患和潛藏在繁榮背后的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一名管理者看不清眼前的現(xiàn)實(shí)，總是忽略正在發(fā)生的事情、遺漏微小但卻在逐漸擴(kuò)大的蟻洞時(shí)，很難想象他能將一群人帶上互利與共贏的良性發(fā)展之路。
2．清楚地了解團(tuán)隊(duì)成員的不同想法
你擁有一千名哈姆雷特，對(duì)他們你很難做到知根知底，雖然他們?cè)谵k公室的時(shí)候都表現(xiàn)得很規(guī)矩�？稍谶@個(gè)世界上沒(méi)幾個(gè)人的想法是絕對(duì)相同的，尤其是在你（老板）面前。下屬會(huì)向老板做最忠誠(chéng)的和千篇一律的保證，事實(shí)也常常如此，每個(gè)老板都能在下屬那里聽(tīng)到毫無(wú)異議的遵守命令的回應(yīng)，可事實(shí)卻經(jīng)常是陽(yáng)奉陰違�；卮鸬穆曇粼綀�(jiān)定，執(zhí)行起來(lái)的效果就越不可預(yù)測(cè)。
知道他們?cè)谙胧裁矗涂梢跃珳?zhǔn)地為他們準(zhǔn)備有效的管理方案，這是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)凝聚力的基礎(chǔ)。你還會(huì)因此獲得他們的尊重，并收獲他們最真誠(chéng)的付出。
3．明白自己作為管理者想要什么
我們應(yīng)該隨時(shí)問(wèn)自己： “我作為一名管理者，作為一個(gè)老板、一個(gè)部門(mén)干部，想要的到底是什么？”這個(gè)問(wèn)題不僅管理者要去思考，對(duì)下屬同樣重要。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)基于共同文化和信念的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者同樣有權(quán)利得到一個(gè)與團(tuán)隊(duì)利益相符的管理目標(biāo)。身處一支團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都應(yīng)確信自己的企盼是合理的，并能夠邁出堅(jiān)定的步伐，通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。
4．永遠(yuǎn)不要強(qiáng)扭一根長(zhǎng)歪的瓜秧
我們不能強(qiáng)制一個(gè)人絕對(duì)服從團(tuán)隊(duì)的所有要求，假如這是他自己的責(zé)任，他應(yīng)該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責(zé)任，你就應(yīng)該想到強(qiáng)扭瓜秧的后果是嚴(yán)重的。好的員工不可能通過(guò)強(qiáng)行培養(yǎng)和過(guò)度的思維轟炸訓(xùn)練出來(lái)。他需要和團(tuán)隊(duì)達(dá)成默契，只有這樣自身的特點(diǎn)才能夠恰如其分地融入其中。
由此，一個(gè)最有說(shuō)服力的總結(jié)就是，對(duì)于員工，我們要用可以預(yù)知的前途與回報(bào)進(jìn)行循序漸進(jìn)的引導(dǎo)，而不是隨便畫(huà)一個(gè)蘋(píng)果，換而言之做一份計(jì)劃，強(qiáng)制他們?nèi)?shí)現(xiàn)。要知道這可是建設(shè)和管理一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的普遍性原則。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
內(nèi)部溝通方式
顯然，不管什么時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，只有血液通暢無(wú)阻，營(yíng)養(yǎng)方可四通八達(dá)，照顧到每一個(gè)細(xì)胞的需求，并傳達(dá)大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的辦法去應(yīng)付手下千奇百怪的思維，同時(shí)還有他們無(wú)所不能的信息獲知手段。
無(wú)論什么時(shí)刻，在怎樣的情景下，你都應(yīng)該明白，哪怕是再忠誠(chéng)的員工，都會(huì)向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒(méi)有為這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)通暢的溝通渠道，你將會(huì)一無(wú)所知，被隔離在這些內(nèi)幕之墻的外面。時(shí)間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在最關(guān)鍵的位置上，卻對(duì)手下正干什么一點(diǎn)都不清楚。
○ 這些人是否執(zhí)行了我的計(jì)劃？——“執(zhí)行力”是溝通的目標(biāo)。
○ 他們的工作效率如何？彼此是否真的團(tuán)結(jié)合作？——“協(xié)作性”是溝通的產(chǎn)品。
○ 有些人是在鉤心斗角嗎？——“團(tuán)結(jié)度”是溝通的靈魂。
○ 誰(shuí)在圖謀我的位置？——“權(quán)力核”是溝通的基礎(chǔ)。
瞎子和聾子類的部門(mén)老大，一定會(huì)耗用大量的時(shí)間來(lái)思考這些問(wèn)題，有時(shí)還總想不通，心里糾結(jié)，猶如身在云里霧里怎么也走不出來(lái)。當(dāng)這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現(xiàn)時(shí)，何談團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)？即便給你一個(gè)優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，你也會(huì)茫然不知所措，空有領(lǐng)袖之表，實(shí)無(wú)強(qiáng)者之魂。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通有四大原則，我在許多培訓(xùn)活動(dòng)中都強(qiáng)調(diào)過(guò)它們。只要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的想法是否正確。
● 第一原則：團(tuán)隊(duì)思維
總的來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做某一個(gè)決策時(shí)，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。這是最完美的境界，雖然執(zhí)行起來(lái)絕非易事，但我們?nèi)匀豢梢钥吹剑恍┲氖澜缂?jí)企業(yè)，它們?cè)诰唧w的溝通和決策中，總在盡可能地尊重每一個(gè)人的意見(jiàn)，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)思想的統(tǒng)一。
谷歌在招聘時(shí)有一個(gè)很著名的環(huán)節(jié)，應(yīng)聘的人必須經(jīng)過(guò)四五名資深工程師的面試，最后大家開(kāi)會(huì)決定是否錄用，在這個(gè)過(guò)程中只要有一個(gè)人反對(duì)，應(yīng)聘者就不能通過(guò)。李開(kāi)復(fù)在參與招聘時(shí)親身經(jīng)歷了一件事，有一個(gè)人幾乎贏得了所有考官的青睞，但有一名考官卻認(rèn)為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點(diǎn)，對(duì)于錄用他持反對(duì)意見(jiàn)。
為此，大家爭(zhēng)論了很長(zhǎng)時(shí)間，盡管李開(kāi)復(fù)本人非常欣賞這名年輕人，但他卻并沒(méi)有拍板說(shuō)一定要錄用他。大家討論的結(jié)果是，讓這位持反對(duì)意見(jiàn)的考官再去面試一次這位應(yīng)聘者，專門(mén)就他所擔(dān)心的缺點(diǎn)談一次，看看他有沒(méi)有將自己的那些缺點(diǎn)改掉的可能。
9 個(gè)人同意，只有 1 個(gè)人反對(duì)，并不意味著少數(shù)就要服從多數(shù)。這就是團(tuán)隊(duì)思維在溝通中的作用。任何決策都將征求每一名團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)并最終經(jīng)他同意，否則就不能得以執(zhí)行。
十幾年前，我剛成為公司的管理人員時(shí)，率領(lǐng)一個(gè)小部門(mén)的 7 名員工，兢兢業(yè)業(yè)地做事。有一次我打算采購(gòu)兩張辦公桌，以緩解辦公擁擠的狀況。可問(wèn)題是，我們的辦公空間本身就很小，再加兩張桌子，雖然解放了 2 名搭伙共用一桌的同事，但卻壓縮了另外 5 名員工的活動(dòng)空間。
于是我決定開(kāi)會(huì)商議，征求每個(gè)人的意見(jiàn)。員工 A 和員工 B（需要獨(dú)立CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
辦公桌的兩個(gè)人）贊成我的決定，但另外的 5 個(gè)人既不說(shuō)同意，也不表示反對(duì)，但卻都在強(qiáng)調(diào)客觀困難。員工 C 對(duì)我說(shuō)：“趙經(jīng)理，我們這間屋子只有 20 平方米，坐了 7 個(gè)人，放了 5 張桌子，走路都要小心翼翼才不至于碰到別人的東西，再加兩張桌子進(jìn)來(lái)，我想就沒(méi)辦法出門(mén)了，只能從窗子跳出去�！彼v的確實(shí)是事實(shí)，在座的其他 4 人在點(diǎn)頭。
達(dá)不成一致，5 個(gè)人戰(zhàn)勝了 2 個(gè)人。為了不影響他們的工作情緒，我采取了一個(gè)折中方案，只購(gòu)買一張辦公桌，讓 A 和 B 在一起辦公。如此一來(lái)，和 B 還是擠在一起，問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決，其他 5 個(gè)人反而從中受益，每個(gè)人都擁有了一張獨(dú)立辦公桌。我深知這是一項(xiàng)“過(guò)分”的決定，會(huì)一直傷害A 和 B，并讓其他人得到意外的驚喜。當(dāng)然，這并不是我想要的結(jié)果，因?yàn)槲抑朗虑闀?huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。
果然，剛過(guò)了一周，其他 5 人就一起來(lái)找我了，他們說(shuō)： “再多加一張桌子，也沒(méi)什么，您看，只要這樣擺放……走路和活動(dòng)的空間就有了。”這 5 個(gè)人達(dá)成了統(tǒng)一，作出了讓步，A 和 B 擠在一張桌子辦公的問(wèn)題迎刃而解。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？你可能會(huì)覺(jué)得，作為部門(mén)的主管，盡管會(huì)傷害到一些人的利益，但為了公平起見(jiàn)，某種決定也應(yīng)強(qiáng)勢(shì)作出——說(shuō)一不二，不容置疑。顯然，部門(mén)的一把手有這樣的權(quán)力，可是，如果我們能讓部門(mén)的所有人都自覺(jué)達(dá)成一致，全都主動(dòng)要求貫徹你的決定，豈不是更好？這是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通中非常重要的第一原則：通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的干預(yù)達(dá)成某種結(jié)果，并不是最佳選擇，統(tǒng)一協(xié)調(diào)思維，共用一個(gè)大腦思考和決策，方可得到最優(yōu)結(jié)果，哪怕反對(duì)者只是一個(gè)微足不道的人，也要以團(tuán)隊(duì)的關(guān)懷去理性說(shuō)服，避免出現(xiàn)裂痕。
● 第二原則：團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言
什么叫作團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言？通俗一點(diǎn)，在一支團(tuán)隊(duì)中，對(duì)人與人溝通的語(yǔ)言和方式，有著極為特殊的要求，就是說(shuō)你在工作或部門(mén)環(huán)境中，溝通時(shí)要避免情緒化和個(gè)人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語(yǔ)言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時(shí)候，它們起到的作用恰恰最大，比個(gè)性飛揚(yáng)的語(yǔ)言更能解決實(shí)際問(wèn)題，特別當(dāng)面對(duì)的是一些隱藏著矛盾和沖突的問(wèn)題時(shí)。
下面是我親身經(jīng)歷的一支團(tuán)隊(duì)溝通實(shí)例。有一次，我與某公司的三位負(fù)責(zé)人共進(jìn)午餐，這是一家新成立的大型集團(tuán)公司，很有實(shí)力。其中，胡女士與曹先生早就認(rèn)識(shí)，而且關(guān)系非同一般；而那位日本人古井先生，他的中國(guó)話不好，所以主要以聽(tīng)為主，不怎么開(kāi)口。
胡女士心直口快，性格活潑，外向而感性。她早年從事過(guò)外貿(mào)行業(yè)，在這家新公司任高管的時(shí)間不長(zhǎng)，但是卻與這家公司的老板曹先生是熟人，不存在溝通障礙，因此說(shuō)起話來(lái)比較放松。
吃興正佳，她對(duì)我說(shuō)：“趙老師，像我這樣的性格，如果與我在一起工作還不開(kāi)心的話，那肯定不是我的問(wèn)題。”言外之意，如果在工作中出現(xiàn)溝通問(wèn)題，責(zé)任肯定是別人的。
我當(dāng)然能夠理解她，人們大都這樣想，覺(jué)得與同事的溝通出了麻煩，責(zé)任一定不是自己的，都是對(duì)方不好，因?yàn)樽约河兄@樣或那樣的優(yōu)點(diǎn)和苦衷，怎么能怪我呢？她的這個(gè)認(rèn)知實(shí)在不妥，尤其是作為高管。如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員，你會(huì)怎么想？“哦，照您這么說(shuō)，那我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問(wèn)題，都是我們的責(zé)任，與你無(wú)關(guān)嘍？！”誰(shuí)都不會(huì)淡定的。所以，她的話剛說(shuō)完，曹先生與古井先生當(dāng)時(shí)臉上就有些掛不住了。當(dāng)然，他們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，只是有些尷尬。
過(guò)了一會(huì)兒，我打破了沉默：“胡女士，您有這樣的想法，我可以理解。
可要更客觀一點(diǎn)地看團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作問(wèn)題的話，我覺(jué)得還是有一點(diǎn)問(wèn)題的，想與您分享交流。”
胡女士說(shuō)：“趙老師，您請(qǐng)講�！边@時(shí)曹先生和古井先生也都專注地傾聽(tīng)著，看我怎么說(shuō)她。他們肯定覺(jué)得我一定會(huì)大放厥詞，將胡女士好好訓(xùn)導(dǎo)一番。
我并沒(méi)有借機(jī)“教育”胡女士，而是告訴了她自己的思考，也就是團(tuán)隊(duì)溝通的第二原則：不管你想表達(dá)什么樣的觀點(diǎn)，都要用團(tuán)隊(duì)其他成員所能接受的語(yǔ)言，不能唯我獨(dú)尊，鋒芒畢露，伸出刀子來(lái)就想扎人。團(tuán)隊(duì)中的人，性格各異，CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
利益牽涉不清，不可能永遠(yuǎn)沒(méi)有沖突或矛盾，各懷心事是一定的。但這不意味著你要把責(zé)任講到明面上、放到臺(tái)前來(lái)，不是他死就是你亡，而應(yīng)以團(tuán)隊(duì)化的溝通方式進(jìn)行解決，照顧每個(gè)人的感受。
鋒芒畢露，個(gè)性獨(dú)顯，責(zé)任外推，結(jié)果只能是你被孤立，不會(huì)有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強(qiáng)大的背景，結(jié)局也不會(huì)太好。
幾個(gè)人都表示認(rèn)同我的觀點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)溝通中，說(shuō)話時(shí)過(guò)分地“自以為是”
是一個(gè)人最大的絆腳石。不但妨礙了這個(gè)人自身的進(jìn)步，使他看不清自身的問(wèn)題，不能揚(yáng)長(zhǎng)避短，而且還限制了團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在及將來(lái)的協(xié)作與發(fā)展。團(tuán)隊(duì)的管理者如果在這方面犯錯(cuò)，那就叫作“剛愎自用”，說(shuō)話不注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言，和氣平等地溝通，這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本就完蛋了。
我們經(jīng)常可以看到，一些講話做事特立獨(dú)行的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，雖然暫時(shí)可以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得優(yōu)良的業(yè)績(jī)，但是時(shí)間往往不長(zhǎng)，就會(huì)遇到瓶頸，使得自己的手下呈鳥(niǎo)獸狀散去。這樣的管理者，�？梢杂�，卻留不住人，空為他人作嫁衣。
● 第三原則：團(tuán)隊(duì)文化即團(tuán)隊(duì)
不管是優(yōu)秀的還是糟糕的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)存在明顯的獨(dú)屬于它的 logo ：一種類似于產(chǎn)品商標(biāo)的團(tuán)隊(duì)符號(hào)。不管是工作方式、目標(biāo)，還是在溝通中的表現(xiàn)，它都像一部經(jīng)典電影的片頭標(biāo)志，醒目閃亮。
用管理學(xué)專家、我的朋友威廉 · 史密斯的話來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì) logo 近似于人的臉譜，亦是一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以不同于其他組織的 DNA 密碼，這里有多數(shù)成員和諧共融的團(tuán)隊(duì)文化，絞殺并融合另類。
在團(tuán)隊(duì) logo 較為突出的部門(mén)或公司環(huán)境中工作的少數(shù)另類成員，他們的遭遇一般會(huì)比較“悲慘”。不能適應(yīng)和融入團(tuán)隊(duì)文化，就會(huì)被排斥在團(tuán)隊(duì)的邊緣。
哈佛大學(xué)著名教授坎特曾經(jīng)在她的書(shū)中專門(mén)提到這個(gè)問(wèn)題，并以Ｏ代表那些少數(shù)成員，而多數(shù)成員則用Ｘ表示。
在那本書(shū)中，她寫(xiě)道：
與Ｘ的共同點(diǎn)在于他們?cè)谕粋�(gè)地點(diǎn)工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大區(qū)別，Ｏ看上去那么與眾不同，只因?yàn)榕cＸ相比，他們的數(shù)量實(shí)在是少得可憐。如果你曾經(jīng)感到自己與周圍的人不同，不管出于什么原因——性別、種族、年齡、宗教、語(yǔ)言或職業(yè)專長(zhǎng)——你就會(huì)明白我在說(shuō)什么了。
此類的團(tuán)隊(duì)情景到處都是，殘酷的現(xiàn)實(shí)讓人們很難回避和無(wú)視。我在微軟公司見(jiàn)過(guò)那個(gè)唯一會(huì)說(shuō)中文的人，他所在部門(mén)的同事只要碰到與中文有關(guān)的問(wèn)題就去找他，只要是與中國(guó)員工有關(guān)的問(wèn)題就來(lái)向他討主意，乃至于銷售到中國(guó)去的產(chǎn)品出了問(wèn)題也來(lái)找他請(qǐng)教。好像他是該部門(mén)的中國(guó)問(wèn)題專家，但實(shí)際上，這個(gè)員工告訴我，他感受到的并非是尊重，而是大家對(duì)他在某種意義上的排擠，英語(yǔ)文化對(duì)中國(guó)人的邊緣化。
我在總結(jié)這一現(xiàn)象時(shí)，用到了一個(gè)詞：臉譜。團(tuán)隊(duì)臉譜是一張白人的臉，這個(gè)中國(guó)人要么將自己染白 , 要么離開(kāi)。因?yàn)樗麄冎v的笑話你聽(tīng)不懂，許多場(chǎng)合你會(huì)被故意冷落，以顯示與他們的不同。重大決策時(shí)，你甭想讓主管用征求他們的意見(jiàn)時(shí)的態(tài)度向你投來(lái)期待的目光，除非是有關(guān)“中國(guó)”的問(wèn)題。這一切都表明，你和他們不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化的受益者，在這里，你與其他成員的溝通不論是主動(dòng)還是被動(dòng)的，你都很特殊，孤立無(wú)援。
當(dāng)一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中處于這種位置時(shí)，他的溝通就遇到了麻煩。作為管理者不能輕易忽視這種現(xiàn)象——如果你無(wú)視這一現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)早晚會(huì)出現(xiàn)裂痕。在同一團(tuán)隊(duì)“臉譜”下的平等交流，建設(shè)使每一類成員受益的團(tuán)隊(duì)文化，是合格管理者的責(zé)任。
● 第四原則：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)
在團(tuán)隊(duì)框架內(nèi)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，無(wú)論是對(duì)一家公司還是對(duì)一個(gè)部門(mén)而言都是極為重要的。溝通無(wú)疑是最為重要的工具，任何一個(gè)成員，做好自己能做到CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
的，并在自己的事做完以后，積極地協(xié)助他人的工作；在遇到困難時(shí)，知道如何向他人請(qǐng)教，這就是最基本的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力。
“協(xié)調(diào)”體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能完成的。有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)大好人，非常注意協(xié)調(diào)下屬的利益和工作分配上的搭配。人們提起他，總會(huì)由衷地贊一聲：“他真是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)�！笨伤膱F(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)往往糟糕，各自為陣，私心戰(zhàn)勝公心，難以控制；還有一些老板，他們本身具有較強(qiáng)的人格魅力，優(yōu)秀、善良、有野心、有著良好的品質(zhì)，但他的公司時(shí)間不長(zhǎng)就垮了。這是團(tuán)隊(duì)管理的一大死結(jié)，也是他們所想不通的。
原因是什么？最主要的是他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的錯(cuò)誤認(rèn)知。管理者的協(xié)調(diào)能力，首先表現(xiàn)在工作的分配和獎(jiǎng)懲上，其次才是調(diào)解下屬利益的“馬大姐”。
工作場(chǎng)所不是讓你來(lái)發(fā)揚(yáng)愛(ài)心和善心的地方，主次顛倒的結(jié)果就是你獲得了一個(gè)好名聲，卻毀掉了自己的事業(yè)。
凡是協(xié)調(diào)工作做得好的團(tuán)隊(duì)，除了一號(hào)管理者的作用之外，團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”的價(jià)值也是不可低估的，他們?cè)谂c下屬的溝通方面，具有“一號(hào)”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動(dòng)且關(guān)心下屬，當(dāng)下屬在工作上遇到困難時(shí)，他們常會(huì)想方設(shè)法協(xié)助妥善解決，為他們“擋駕”并排憂解難。這是部門(mén)的一號(hào)人物根本辦不到的。
在西方公司的團(tuán)隊(duì)管理中，大多數(shù)并沒(méi)有行政經(jīng)理這一中式的職務(wù)，不過(guò)，多數(shù)團(tuán)隊(duì)卻有專門(mén)管理公司行政事務(wù)、人事安排和員工考核培訓(xùn)的人事經(jīng)理，他們往往承擔(dān)著更重要的職責(zé)。在一支團(tuán)隊(duì)中，人事經(jīng)理就相當(dāng)于二號(hào)人物，他負(fù)責(zé)建立公司的人事和利益分配制度，協(xié)助部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合管理，是名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)潤(rùn)滑劑。
所以，如果你今天接手了一支團(tuán)隊(duì)，面對(duì)一堆工作，卻又不知從何做起，我對(duì)你的建議不是找每一名員工挨個(gè)談話，而是先找負(fù)責(zé)人事的那個(gè)人，和他推心置腹暢談一番。因?yàn)�，只有他才能以最快的速度幫助你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中起到良好的協(xié)調(diào)作用。
統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神
一群人聚到一塊兒，什么是最需要統(tǒng)一的？就像一個(gè)人去爬山，他的每塊肌肉都要聽(tīng)從大腦的調(diào)度，集體發(fā)揮力量，相互配合。這叫聽(tīng)從指揮，服從命令，消除私我；他的方向必須是確定一致的，目標(biāo)必須是唯一而且可見(jiàn)的，這叫統(tǒng)一的目標(biāo)和凝聚力。這就是團(tuán)隊(duì)的核心，它有一種成形而不散的團(tuán)隊(duì)精神，一只拳頭打出去，是握著的，沒(méi)有哪根手指可以例外。
○ 團(tuán)隊(duì)沒(méi)有私“我”，只有“我們”。每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)腦細(xì)胞，都要服從中樞神經(jīng)的調(diào)控，異己分子可能有容身之地，但絕不能反客為主。
○ 一支團(tuán)隊(duì)，最重要的是凝聚力和共同目標(biāo)。凝聚力保證了后者的實(shí)現(xiàn)，后者又可使團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮其價(jià)值。
對(duì)管理者或一號(hào)人物而言，這是兩句刻骨銘心的格言。若你不慎違逆，在管理中產(chǎn)生錯(cuò)誤、疏漏，并使“我”的影子在團(tuán)隊(duì)中日漸強(qiáng)大，相信我，伴隨這個(gè)組織垮掉的，還有你自身的目標(biāo)、回報(bào)以及意志力，你經(jīng)過(guò)卓絕的努力所獲得的一切都會(huì)瞬間付諸東流，放在籃子里的果實(shí)也會(huì)得而復(fù)失。
一個(gè)具有較強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)之所以威力無(wú)比，是因?yàn)槿巳藶榇蠹遥蓭兹嘶驇资私M成的團(tuán)隊(duì)可以真正成為一個(gè)步調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體，共用一個(gè)組織之肺呼吸，一個(gè)組織之腦思考。一般這樣的團(tuán)隊(duì)很難擊潰，任何弱小的個(gè)體一旦加入了這樣的組織，都會(huì)瞬間神奇地自信起來(lái)，隨即就會(huì)迸發(fā)出超人的潛能，可完CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
成他自己永遠(yuǎn)無(wú)法單獨(dú)完成的工作。
20 世紀(jì) 70 年代末到 80 年代初，領(lǐng)導(dǎo)高盛的約翰 · 懷特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛后，一再?gòu)?qiáng)調(diào)“在這里只有‘我們’，沒(méi)有‘我’”。高盛的團(tuán)隊(duì)精神容不下任何特立獨(dú)行的超級(jí)領(lǐng)袖，更不可能容忍哪一個(gè)人以自己的私利凌駕于團(tuán)隊(duì)利益之上。這種團(tuán)隊(duì)精神成為高盛企業(yè)文化的重要組成部分之一。
大家知道，高盛從來(lái)都不缺乏金融怪才、超級(jí)專家和數(shù)一數(shù)二的天才，像格斯 · 利維、羅伯特 · 魯賓、馬克 · 溫克爾曼等人的能力和成就都可以比肩華爾街的任何一位金融巨頭，相比彼得 · 林奇或者羅杰斯，他們毫不遜色。但高盛并沒(méi)有讓他們的個(gè)性脫離團(tuán)隊(duì)文化而獨(dú)具一格，讓某一個(gè)人來(lái)控制集體，高盛也并沒(méi)有因?yàn)檫@些人的離開(kāi)而大傷元?dú)狻?br/> 在高盛 130 多年的歷史中，其大部分時(shí)間一直奉行著共同領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神，并且一脈相承，比如總是由兩個(gè) CEO 共同領(lǐng)導(dǎo)，能夠被授予公司高級(jí)合伙人的職位的，是為高盛創(chuàng)造出最高利潤(rùn)的兩位合伙人，而且高盛的其他各個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)也都由兩人共同負(fù)責(zé)。在絕大多數(shù)時(shí)間，這種共同領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)管理辦法在高盛表現(xiàn)得非常成功。
有兩個(gè)問(wèn)題我們有必要先了解一下：什么才是真正的團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神到底能夠起到什么樣的作用？
1．目標(biāo)導(dǎo)向
統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，可使你手下的員工齊心協(xié)力，像拔河一樣擰成一股繩朝著同一個(gè)目標(biāo)努力，對(duì)于單個(gè)的員工來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)就是他自己所要努力的方向。團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，可以順勢(shì)分解成各個(gè)階段的小目標(biāo)，并落實(shí)在每個(gè)員工身上。
2．團(tuán)隊(duì)聚能
任何組織都需要一種凝聚力，缺乏這種力，就會(huì)成為一盤(pán)散沙。行政指令雖說(shuō)也是一種行之有效的辦法，但這種淡化了個(gè)人感情和社會(huì)心理等方面需求的強(qiáng)制性命令，雖可短期創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的高效率，但長(zhǎng)期看為害不淺。相比之下，團(tuán)隊(duì)精神則通過(guò)對(duì)群體意識(shí)的培養(yǎng)，通過(guò)員工在長(zhǎng)期實(shí)踐中慢慢形成的習(xí)慣、信仰等文化心理，來(lái)溝通人們的思想，引導(dǎo)他們和上司一起，產(chǎn)生使命感、歸屬感和認(rèn)同感，反過(guò)來(lái)又會(huì)慢慢強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，于是，便會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力，將團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的能量都聚集到一塊兒。
3．激勵(lì)作用
激勵(lì)措施每家公司都在用，但要它起作用，就離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)精神。我們要靠員工自覺(jué)要求進(jìn)步，力爭(zhēng)與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊，這不是僅有物質(zhì)激勵(lì)就能做到的，還需要發(fā)揮無(wú)形的精神激勵(lì)的作用。因?yàn)閱T工在賺取薪水的同時(shí)，還希望得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬及上司的器重。
4．控制功能
團(tuán)隊(duì)精神的另一項(xiàng)強(qiáng)大功能就是控制力。一支團(tuán)隊(duì)中，作為個(gè)體的員工的行為首先需要被控制，而團(tuán)隊(duì)群體的行為更需要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神能起到這樣的控制功能，就是運(yùn)用團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所逐漸形成的一種共性觀念以及環(huán)境氛圍，去影響、約束、規(guī)范和控制員工的個(gè)體行為。
需要注意的是，這種控制并非來(lái)源于自上而下的硬性強(qiáng)制，即靠你大吼大叫或簽個(gè)字就實(shí)現(xiàn)的，而是軟性內(nèi)化的控制結(jié)果；由控制員工的具體行為，轉(zhuǎn)為控制他們的思想和意識(shí)；從控制員工的短期行為，變?yōu)閷?duì)他們的價(jià)值觀和長(zhǎng)期工作目標(biāo)的掌控。所以，這種控制更為持久，也更容易深入他們的內(nèi)心，并取得持久效果。
2009 年的時(shí)候，新墨西哥州一家從事機(jī)械制造的公司，它的創(chuàng)立者格菲特在業(yè)界很有名望，機(jī)床工人出身的他，論技術(shù)和業(yè)務(wù)，無(wú)人可比，但在管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。他在一次偶然的機(jī)會(huì)中結(jié)識(shí)了華盛頓的風(fēng)險(xiǎn)投資人，得到了一筆可以支持他創(chuàng)業(yè)的資金。他把這筆錢(qián)投在了他最熟悉的機(jī)械制造行業(yè)，為波音公司提供精密的飛機(jī)配件。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
初期公司的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，這讓格菲特信心大增，想大干一場(chǎng)，但因?yàn)樗跇I(yè)務(wù)，不懂管理，未能及時(shí)給公司員工塑造統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，在大大小小的公司會(huì)議上，他講的最多的是業(yè)績(jī)：“只要業(yè)績(jī)好了，我們大家就都有飯吃�！庇谑且粫r(shí)間在他的這種思想引導(dǎo)下物質(zhì)激勵(lì)充斥著這家公司的每一個(gè)角落。
也正因?yàn)檫@樣，他的團(tuán)隊(duì)缺乏更深層次的凝聚力，因而在遇到危機(jī)時(shí)，業(yè)務(wù)量急劇下滑（當(dāng) 2009 年波音公司陷入低谷時(shí)，他的公司不可避免地受到了沖擊），他被迫削減薪水，以期渡過(guò)難關(guān)，但員工此時(shí)紛紛跳槽，好不容易培養(yǎng)出來(lái)的骨干人才這時(shí)大部分離開(kāi)了他，導(dǎo)致他的公司一蹶不振，不得已他只能宣布破產(chǎn)。
從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就像一個(gè)人的魂魄，又是他的人生目標(biāo)。有和沒(méi)有大為不同，差距之大，如同一個(gè)人失去了魂魄，成為一具行尸走肉。再有前途的公司，如果缺乏這種無(wú)形的魂魄，也就是說(shuō)如果老板和管理者不懂得給手下灌輸這種凝聚力，就會(huì)始終處于一個(gè)有錢(qián)賺則大家蜂擁而來(lái)，遇到困難則呈鳥(niǎo)獸狀散的困局之中。
團(tuán)隊(duì)的管理之所以與其他工作不同，就在于它是一個(gè)管理矛盾的過(guò)程。對(duì)此，當(dāng)你接手一支團(tuán)隊(duì)時(shí)，就要明白這一點(diǎn)。而樹(shù)立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，才能盡可能地化解這些矛盾。一種統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，它至少可以在以下幾個(gè)方面為我們的管理工作帶來(lái)好處。
1．個(gè)體與集體目標(biāo)要保持一致
我們知道，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)常常需要融合不同的個(gè)體才能發(fā)揮作用，所以，可以包容個(gè)體的不同并達(dá)到集體的目標(biāo)。世上沒(méi)有兩個(gè)人是完全相同的，就算他們生存在極為嚴(yán)密的規(guī)章制度下，也難免要釋放出獨(dú)特的能量和光彩。員工都是有個(gè)性的人，而且都有自己的目標(biāo)，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)精神，就是為了把他們的個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)融合在一起。
為了從團(tuán)隊(duì)文化的多樣性中獲益，你就必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的胸懷和控制力。這些不同的聲音在同一面旗幟下存在，實(shí)際上給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了開(kāi)放性的力量，而不是分裂的危險(xiǎn)。不過(guò)，這不可避免地會(huì)發(fā)生沖突——團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)。如果個(gè)性太強(qiáng)，割裂了統(tǒng)一的認(rèn)同度，合作解決問(wèn)題的能力就會(huì)下降，由此團(tuán)隊(duì)內(nèi)部便會(huì)出現(xiàn)過(guò)度的沖突和競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部成員間的勝負(fù)壓過(guò)了團(tuán)隊(duì)的勝負(fù)，成為團(tuán)隊(duì)的突出矛盾。如果個(gè)性彰顯到這樣的程度，團(tuán)隊(duì)就面臨滅亡。統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，能夠集合起所有的個(gè)體的不同點(diǎn)，激勵(lì)他們?nèi)プ非髨F(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，他會(huì)允許個(gè)體的自由和不同。但無(wú)論如何，所有的團(tuán)隊(duì)成員，都必須遵守團(tuán)隊(duì)的日程安排，以及適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)。
2．對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)抗與互助的鼓勵(lì)
團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，需要成員之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，以及在統(tǒng)一的旗幟下的互助。在內(nèi)部，多樣性需要得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)需要鼓勵(lì)，成員之間也應(yīng)該互相激勵(lì)和支持。在這種文化環(huán)境下，一種內(nèi)聚性就產(chǎn)生了。像地球一樣，內(nèi)核有一種吸力，常會(huì)將外圍的一切都緊緊吸附在地殼上。
每一名成員都對(duì)其他人的想法感興趣，想聽(tīng)到對(duì)方的觀點(diǎn)并且很想了解具體的內(nèi)容。通常他們喜歡優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡親近那些具有專長(zhǎng)、信息來(lái)源豐富或相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)的人員。這是互助與支持的一面，在統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神帶領(lǐng)下，他們是真正的一家人。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就像一家人一樣并肩作戰(zhàn)。然而如果這種支持一旦超過(guò)了一定限度，成員之間常會(huì)停止互相對(duì)抗，他們之間的關(guān)系就會(huì)成為至尊無(wú)上的第一原則，這時(shí)，危機(jī)也就來(lái)了。我們常�？吹�，在那些內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，會(huì)存在一種保護(hù)彼此關(guān)系的硬性規(guī)定，而且慢慢會(huì)成為一種集體思想。人們不再互相批評(píng)和攻擊，反而會(huì)經(jīng)常聯(lián)合起來(lái)，對(duì)抗所有的新思想。
在團(tuán)隊(duì)面臨某種決策時(shí)，將不會(huì)出現(xiàn)不同意見(jiàn)，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人想制造沖突，和另一個(gè)或另一些人過(guò)不去。這時(shí)團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員，就變成了變革的守舊派。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者若要改變這種現(xiàn)狀，就要付出相當(dāng)大的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成本。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
如果持續(xù)地出現(xiàn)這種狀況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生挫敗感，他們將會(huì)成為只想“走自己的路”，而不是真正去解決問(wèn)題的人。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，要想辦法保持內(nèi)部的成員間的對(duì)抗和沖突，但又不至于讓團(tuán)隊(duì)利益因此而受損。
3．團(tuán)隊(duì)精神為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)服務(wù)
當(dāng)你成為一個(gè)管理者時(shí)，或者在某個(gè)團(tuán)隊(duì)肩負(fù)重要職位時(shí)，你就有必要將一個(gè)基本原則熟記于心：沒(méi)有什么比業(yè)績(jī)更重要，不管是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)。業(yè)績(jī)是團(tuán)隊(duì)生存下去的基礎(chǔ)，也是最有力的武器。所以，第三個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)精神不管怎么變化或者被塑造，它都是圍繞著業(yè)績(jī)并為其服務(wù)的。
卓爾不凡的業(yè)績(jī)，源于非凡的團(tuán)隊(duì)精神。后者是前者得以傳承并發(fā)揚(yáng)的源泉，前者則與后者存在互為本體的緊密關(guān)系。我們知道，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神是一家公司或一個(gè)部門(mén)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，沒(méi)有業(yè)績(jī)的保障和收益回報(bào)，再獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)精神，也不過(guò)是短暫的彩虹，根本無(wú)法長(zhǎng)久。
4．平衡的重要性：兼顧管理者的權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的自治好的團(tuán)隊(duì)精神常游走在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間并能做到游刃有余，幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)到某種平衡。管理者的權(quán)威對(duì)業(yè)績(jī)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，他們憑此可以獲得對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的控制，掌握生殺大權(quán)。但另一方面，團(tuán)隊(duì)精神則保證了成員的必要個(gè)性，讓他們?cè)谝环N團(tuán)隊(duì)文化的保護(hù)下，獲得越來(lái)越多的自治權(quán)。
有團(tuán)隊(duì)精神的存在，管理者就必須和團(tuán)隊(duì)成員共同尊重企業(yè)文化和某種日程安排。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，它在管理上很靈活，可以在管理者的權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間找到平衡點(diǎn)。實(shí)際上，在功能完善特別是有著強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)精神的公司，員工之間的信任感都較高，管理者在作出某些決定時(shí)往往不進(jìn)行討論，也不過(guò)多做解釋。相反地，在無(wú)效的團(tuán)隊(duì)中一般缺乏這種高度的信任感，就算是負(fù)責(zé)人做一件人們最明白的事情或者一個(gè)很小的、無(wú)關(guān)緊要的建議，也會(huì)讓下屬質(zhì)疑或者警惕。
5．不可忽視的三角關(guān)系
受統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神影響，曾經(jīng)有一個(gè)關(guān)于三角關(guān)系的觀點(diǎn)：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)。這三者位于一個(gè)等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者具有正式的權(quán)威，他們可以就一個(gè)問(wèn)題作出最終裁決，但是團(tuán)隊(duì)成員可以拿起團(tuán)隊(duì)精神這種武器，讓其對(duì)抗管理者的資本。其中，個(gè)體是最虛弱的，他們的個(gè)性難以受到保護(hù)，他們必須在整體原則約束下做事。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體而言，他們對(duì)于一種團(tuán)隊(duì)文化的安全需求，就顯得更為突出。
在這種情形下，老板或者一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，就必須去關(guān)心團(tuán)隊(duì)內(nèi)的三種基本關(guān)系：他們和每一支團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每個(gè)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一種關(guān)系都會(huì)受其他兩種關(guān)系的影響，當(dāng)你不能很好地保持三種關(guān)系的平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神就會(huì)被破壞，必然會(huì)產(chǎn)生不信任和其他不良的影響，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部逐漸蔓延。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
完整的執(zhí)行體系
對(duì)于一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行體系來(lái)說(shuō)，假如要了解它的構(gòu)造，我們可以用一個(gè)圖書(shū)館的內(nèi)容來(lái)形象說(shuō)明，那些看似煩瑣難記的程序其實(shí)也并不重要，關(guān)鍵是一些基本原則。就像一個(gè)國(guó)家或民族的傳統(tǒng)文化，一篇文章的幾個(gè)主題，一棟房子的柱子，一支軍隊(duì)的核心武器，甚至是一支鋼筆簡(jiǎn)易的寫(xiě)字原理。
當(dāng)你確定要為團(tuán)隊(duì)搭建一個(gè)執(zhí)行體系時(shí)，你要關(guān)注的主要有四個(gè)部分。
● 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
幾乎我每次去做培訓(xùn)，都會(huì)提到《西游記》的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗且粋�(gè)值得永遠(yuǎn)研究的參考對(duì)象。它的成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧。其他還有一些打醬油的各路神仙，但都是游離在這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)體系之外的，無(wú)須提及。
對(duì)于這固定的四個(gè)人，我們都相當(dāng)熟悉，其中唐僧是經(jīng)理，既是團(tuán)隊(duì)帶頭人又是業(yè)務(wù)經(jīng)理，孫悟空是技術(shù)骨干、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)支柱，沒(méi)有了他，其他三人什么都干不成；而豬八戒和沙僧是普通的團(tuán)隊(duì)成員，做著最辛苦的外圍工作，無(wú)法集中精力處理核心業(yè)務(wù)。另外值得一提的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)不是唐僧，而是觀音，她并不經(jīng)常出現(xiàn)，而是遙控指揮，像是一位躲在幕后的公司大股東。
剛開(kāi)始的時(shí)候，他們沒(méi)什么團(tuán)隊(duì)精神，更談不上榮譽(yù)感，就是一群烏合之眾，被臨時(shí)湊到了一塊兒，幫助觀音完成一個(gè)既定的目標(biāo)。作為團(tuán)隊(duì)的成員，幾個(gè)人也沒(méi)有一個(gè)共同目標(biāo)。但關(guān)鍵不在于起步，而在于取經(jīng)的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的基本特點(diǎn)導(dǎo)致了大家開(kāi)始共同面對(duì)困難并解決困難，在一次又一次的闖關(guān)中，幾個(gè)人之間逐漸形成了極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，并將成功取經(jīng)視為最高榮譽(yù)，而且成功了。
仔細(xì)分析這個(gè)取經(jīng)項(xiàng)目組，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，唐僧作為業(yè)務(wù)執(zhí)行經(jīng)理，是個(gè)十足的理想主義者，雖然能力不夠，但信仰已經(jīng)深入他的骨髓，堅(jiān)貞不二。所以，唐僧始終是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖。盡管孫悟空沒(méi)什么信仰，但他能力出眾，幾乎是以一人之力在保障這個(gè)團(tuán)隊(duì)安全地前行，從而保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。他的忠貞經(jīng)受過(guò)多次考驗(yàn)，好幾次氣得差點(diǎn)跑回花果山，但在唐僧的感召下，他慢慢有了信仰，融入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)中。至于豬八戒和沙僧，看起來(lái)是打醬油的，但一支團(tuán)隊(duì)的苦力亦是不可缺少的。他們的信仰說(shuō)白了是來(lái)自于這支團(tuán)隊(duì)的成敗——成則聚，敗則散。他們的原則就是：師父說(shuō)什么，就是什么。其實(shí)，這就是一支團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基本體現(xiàn)。
一支團(tuán)隊(duì)，首先需要聰明人�，F(xiàn)在衡量一個(gè)人才是否優(yōu)秀，有許多不同的標(biāo)準(zhǔn)，但兩大基本標(biāo)準(zhǔn)是智商和情商。智商是智慧，情商則是品質(zhì)。一支團(tuán)隊(duì)的骨干必須是同時(shí)具備高智商和高情商的，兩者缺一不可。比爾 · 蓋茨曾經(jīng)這樣來(lái)描述他眼中的聰明人：
聰明人一定反應(yīng)敏捷，善于接受新事物。他能迅速進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，給你一個(gè)頭頭是道的解釋。他提出的問(wèn)題往往一針見(jiàn)血，擊中要害。他能快速掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)記，他能把本來(lái)被認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起使問(wèn)題得到解決。他富有創(chuàng)新精神與合作精神……
德才兼?zhèn)涞娜�，既有高尚的品德又有特殊的才能，這種人是我們尋找的首要目標(biāo)。就像很多成功的企業(yè)家所感慨的那樣，一個(gè)優(yōu)秀的人才不光要有才，還要有德，同時(shí)，他還要為人隨和，接物待人識(shí)大體。如果你能找到這樣的人，并有機(jī)會(huì)將其吸納到你的團(tuán)隊(duì)，那么千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)，一定要及時(shí)伸手，把他籠絡(luò)到自己的手下。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)帶頭人，他應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？我認(rèn)為：作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中只能打醬油，無(wú)法長(zhǎng)期從事管理工作。而且管理者不但要懂得管理這門(mén)學(xué)科，還要熟悉自己的直接下屬正在做的工作。其次，團(tuán)隊(duì)帶頭人一定要具備很強(qiáng)的溝通能力并掌握好的溝通方法。他需要頭腦靈活，思維敏捷，知識(shí)面廣，考慮問(wèn)題比較全面，還必須技術(shù)精湛，業(yè)務(wù)能力出眾，能夠讓手下服氣。最后，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他還要能定期管理并跟蹤任務(wù)，有很好的進(jìn)度管理觀念，讓團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，按時(shí)保質(zhì)保量完成工作。
以前，我的公司和其他公司合作開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我們對(duì)于開(kāi)發(fā)這類業(yè)務(wù)沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，所以當(dāng)時(shí)過(guò)來(lái)的經(jīng)理，是對(duì)方客戶公司的，我們的人抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度去參與。這個(gè)人表現(xiàn)出很強(qiáng)的計(jì)劃和控制能力，只要什么事情影響到項(xiàng)目計(jì)劃，比如人員辭職、某一塊業(yè)務(wù)不精確不到位，他總是能夠及時(shí)地采取必要的措施，避免延期，調(diào)整計(jì)劃。
更讓人叫絕的是他的溝通方法，他不是坐在手下的對(duì)面跟你干聊，或者在會(huì)議室慷慨激昂地向你賣弄他的經(jīng)驗(yàn)和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11 點(diǎn)和下午 4 點(diǎn)鐘，他就會(huì)叫上團(tuán)隊(duì)成員下樓喝咖啡，很隨意地聊天，什么內(nèi)容都可以談，好像不是在工作，而是一次業(yè)余時(shí)間的聚會(huì)。起初大家對(duì)此還有點(diǎn)意見(jiàn)，覺(jué)得這人腦子有毛病，或者有什么企圖。但是后來(lái)，就慢慢跟著去喝了。
在這個(gè)過(guò)程中，交流的內(nèi)容就會(huì)非常豐富——從項(xiàng)目的管理到設(shè)計(jì)方法；從技術(shù)發(fā)展到風(fēng)土人情，幾乎無(wú)所不聊。也正是在這個(gè)過(guò)程中，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員間的互相理解，活躍和輕松了團(tuán)隊(duì)的氣氛，他也表現(xiàn)出了自己良好的管理素養(yǎng)，展示了自己不凡的人格魅力，讓大家在努力工作的同時(shí)，又對(duì)他非常感激。
對(duì)于這個(gè)人，至今我都對(duì)他印象深刻，很想把他挖到我的公司擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但很可惜，任人拋出萬(wàn)金，他就是紋絲不動(dòng)，毫不動(dòng)心，對(duì)于那家公司，他始終保持著忠誠(chéng)，這就更讓人敬了。
團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成必須合理，不是說(shuō)你找一幫人聚在一起工作，就可以稱之為團(tuán)隊(duì)了。他們之間應(yīng)該是能相互負(fù)責(zé)的、具有共同的目標(biāo)和共同思考方法的、技能可以互補(bǔ)的一些人。
在一家公司，曾經(jīng)有一個(gè)六人團(tuán)隊(duì)，雖然大家的能力相差很大，但從來(lái)都是相互合作，優(yōu)劣互補(bǔ)，沒(méi)有任何人會(huì)受到其他人的歧視。大家在開(kāi)小組會(huì)議時(shí)，暢所欲言，指出問(wèn)題時(shí)什么也不用顧忌。
你會(huì)說(shuō)，這很好��！真是一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)！可是你先別急著做判斷，因?yàn)橛幸粋�(gè)奇怪的現(xiàn)象還需要你知道，每次有項(xiàng)目經(jīng)理在的會(huì)議，大家都不想說(shuō)話，幾乎是每一個(gè)人都不想說(shuō)話，等到經(jīng)理把工作任務(wù)布置完畢，散會(huì)走人了，在會(huì)后也基本上不提與這次會(huì)議相關(guān)的任何事情，就好像根本沒(méi)有開(kāi)過(guò)這個(gè)會(huì)議一樣。
為什么會(huì)有如此大的差別呢？
原因有兩個(gè)：這個(gè)經(jīng)理每次在開(kāi)會(huì)前，必做一件事，就是將每個(gè)人都批評(píng)一番，而且是按照順序來(lái)，不這樣他就不講后面的問(wèn)題。這成了他每次開(kāi)會(huì)時(shí)的必修課。在這樣的會(huì)議上，大家都當(dāng)了一回牛鬼蛇神，個(gè)個(gè)“罪孽深重”。批評(píng)完了以后，經(jīng)理再按照順序來(lái)詢問(wèn)這些成員有沒(méi)有什么問(wèn)題，對(duì)工作有什么想法，對(duì)項(xiàng)目是怎么看待的，再讓他們提建議。這時(shí)還有什么作用呢？每個(gè)人都想早點(diǎn)出來(lái)，當(dāng)然什么問(wèn)題都沒(méi)有了。這種會(huì)議，大家什么都沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去，自然什么都不記得，至于工作，大家會(huì)想：我受的委屈夠多了，工作就暫時(shí)放下吧，反正下次不管做得怎么樣，還會(huì)上來(lái)就挨批的。
由此這種團(tuán)隊(duì)會(huì)議的無(wú)效性，可見(jiàn)一斑。對(duì)于這樣的經(jīng)理人選，至少我是不用的。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權(quán)威，反而是降低戰(zhàn)斗力的“毒品”，很容易就將團(tuán)隊(duì)的氛圍搞得一團(tuán)糟，讓屬下看不到希望，也就沒(méi)有人為公司盡力奉獻(xiàn)，因?yàn)槿巳硕加须x心，誰(shuí)也不想在這里有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)規(guī)劃。
● 執(zhí)行力
執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)效率的基礎(chǔ)，你找一幫人為你工作，結(jié)果你的想法執(zhí)行不下CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
去，團(tuán)隊(duì)決策無(wú)法變成有效的行動(dòng)，還談什么業(yè)績(jī)呢？這么一來(lái)這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就失去了最基本的價(jià)值。
要保證執(zhí)行力，有三個(gè)核心環(huán)節(jié)是最重要的：做正確的事（戰(zhàn)略的流程）、用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運(yùn)營(yíng)的流程）。
團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，說(shuō)白了就是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實(shí)施結(jié)果的一種能力：你制定了一個(gè)目標(biāo)，決定了怎樣去做，然后一幫人替你去實(shí)現(xiàn)，而且是有效地實(shí)現(xiàn)。大凡成功的企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)帶頭人，對(duì)此都有過(guò)自己的一些定義，但說(shuō)一千道一萬(wàn)，執(zhí)行力的根本宗旨都不會(huì)變。
通用公司的前任總裁韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“公司獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”。獎(jiǎng)懲，是為了保證將決策轉(zhuǎn)化為正確的結(jié)果。聯(lián)想的柳傳志認(rèn)為，要保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這么做，也是為了讓決策得以貫徹執(zhí)行。
如果你還沒(méi)明白，我們也可以這樣理解：當(dāng)上司下達(dá)了指令或者要求后，迅速作出反應(yīng)，將其實(shí)現(xiàn)或者嚴(yán)格執(zhí)行的能力，就是執(zhí)行力。
1．執(zhí)行力的強(qiáng)弱，溝通是前提
沒(méi)有溝通，就沒(méi)有對(duì)于決策和命令的理解。首先，有一個(gè) SMART 原則：
1）執(zhí)行的目標(biāo)必須具體（Specific）；
2）執(zhí)行目標(biāo)必須可以衡量（Measurable）；
3）執(zhí)行目標(biāo)必須可以實(shí)現(xiàn)（Attainable）；
4）執(zhí)行目標(biāo)必須和其他的目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）；（5）執(zhí)行目標(biāo)必須具有明確的截止日期，而不是無(wú)限期（Time-based）。
SMART 原則表明，在執(zhí)行力發(fā)揮前，我們需要了解溝通的前提，即讓下屬執(zhí)行的目標(biāo)，必須符合以上五個(gè)要求。也就是說(shuō)你不能拿著一份模棱兩可的計(jì)劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不能提出一項(xiàng)根本不可能完成的任務(wù)，或者沒(méi)有期限的一個(gè)業(yè)務(wù)去讓他做。除非他是外星人，或會(huì)讀心術(shù)，能夠猜透你的心，否則執(zhí)行將成為空中樓閣。
溝通會(huì)促進(jìn)理解，只有理解了才會(huì)產(chǎn)生好的執(zhí)行力。要是團(tuán)隊(duì)有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因?yàn)橥ㄟ^(guò)溝通，團(tuán)隊(duì)成員就可以群策群力，集思廣益，在執(zhí)行的過(guò)程中明確職責(zé)，分清你我，并緊密協(xié)作。通過(guò)這種自上而下的合力，使得決策的貫徹更加順暢。
2．協(xié)調(diào)是執(zhí)行到位的手段
內(nèi)部資源必須協(xié)調(diào)統(tǒng)籌到位，因?yàn)閳?zhí)行好往往需要一個(gè)公司至少投入80% 以上的資源。那些執(zhí)行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達(dá)不到20%。所以才產(chǎn)生了世界級(jí)公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)般這樣巨大的差距。
我們可以舉一個(gè)例子。如果只是將一塊石頭放在平地上，那么它就只能是一個(gè)死氣沉沉的物質(zhì)，除了絆路人一跤，讓人覺(jué)得討厭之外，它什么都做不了。
但如果你把它放到懸崖上，然后讓它掉下去，產(chǎn)生的能量就將是毀滅性的。石頭沒(méi)有變，位置變了，作用就大不相同。其性質(zhì)，就是集勢(shì)的結(jié)果，將資源充分調(diào)動(dòng)到某種集中的戰(zhàn)略上，從上到下保持一個(gè)方向，就是團(tuán)隊(duì)的集勢(shì)，可以很快達(dá)到事半功倍的效果，創(chuàng)造出高效率。
3．執(zhí)行的反饋是效率的保障
執(zhí)行得好壞不需要過(guò)問(wèn)嗎？當(dāng)然需要，而這要經(jīng)過(guò)事后的反饋得知。執(zhí)行的結(jié)果怎么樣，我們通常要看市場(chǎng)或者業(yè)績(jī)調(diào)查部門(mén)的報(bào)告。其中，又分為市場(chǎng)被動(dòng)反饋和市場(chǎng)主動(dòng)調(diào)研，通過(guò)這些手段，用具體而且詳盡的數(shù)據(jù)來(lái)展示執(zhí)行的效果。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們還需從數(shù)據(jù)形成的曲線中對(duì)業(yè)務(wù)的具體細(xì)節(jié)和改進(jìn)的空間進(jìn)行了解，比如產(chǎn)品銷售的走勢(shì)，或者市場(chǎng)占有率等情況，從而回過(guò)頭來(lái)進(jìn)行更好的決策，改進(jìn)執(zhí)行的方向，以趨利避害。
4．考核責(zé)任心應(yīng)該覆蓋于每一個(gè)環(huán)節(jié)
有人問(wèn)我：趙老師，考核我們也做了，但結(jié)果還是不好，執(zhí)行得一塌糊涂，而且查不出原因。我去他的部門(mén)一了解，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單。他確實(shí)制定了CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
考核制度，但粗而不細(xì)，只充門(mén)面，沒(méi)有實(shí)際效用，因?yàn)樗麑?duì)流程環(huán)節(jié)的監(jiān)控沒(méi)什么概念，也沒(méi)有部署任何制度。
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各項(xiàng)管理制度的成效應(yīng)該通過(guò)績(jī)效的考核來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不應(yīng)只是單純地對(duì)員工的行為進(jìn)行道德上的約束，不然就只能像小學(xué)生做錯(cuò)數(shù)學(xué)題一樣，你批評(píng)了，告訴他這樣做不對(duì)，但是下次他還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。說(shuō)到這里，其實(shí)就是要建立獎(jiǎng)懲制度，而且是一種在陽(yáng)光下進(jìn)行的獎(jiǎng)懲制度，明明白白，事無(wú)巨細(xì)，細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)，才不會(huì)使執(zhí)行做無(wú)用功。出了問(wèn)題，可通過(guò)這項(xiàng)制度迅速找出原因，責(zé)任人是誰(shuí)，然后加以改進(jìn)。我比較認(rèn)同的做法是，像很多人力資源管理者通常會(huì)制定目標(biāo)協(xié)議書(shū)，這就是利用企業(yè)生產(chǎn)管理中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，約束團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，效果非常好。目標(biāo)協(xié)議書(shū)之所以這么成功，主要是因?yàn)樗且苑蔀橐罁?jù)來(lái)明確當(dāng)事人的責(zé)任，并且綜合主要業(yè)績(jī)、行為態(tài)度、個(gè)人技能素養(yǎng)和能力等各個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)成員個(gè)體的執(zhí)行能力，這樣做就使得每個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有遺漏。
還有，像獎(jiǎng)金、工資調(diào)整、輪崗、評(píng)選優(yōu)秀、儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)等，都可以作為獎(jiǎng)懲的手段使用。同時(shí)，我們又必須實(shí)行一定比率的淘汰制。雖然這個(gè)人比較優(yōu)秀，但他如果在這個(gè)團(tuán)隊(duì)是最不優(yōu)秀的，而且長(zhǎng)期沒(méi)有提升潛力，就必須淘汰，從而通過(guò)考核來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的水平，不停地向高處邁進(jìn)，鍛造更加強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。
1．執(zhí)行的決心是執(zhí)行力的基石
你沒(méi)有決心，狐疑猶豫，員工就瞻前顧后，他們始終在觀察你。如果你顧小忘大，優(yōu)柔寡斷，就別指望手下果敢干練。在管理執(zhí)行方面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的決心甚至比管理的細(xì)節(jié)還重要。有時(shí)候，魄力和決心的確遠(yuǎn)勝技術(shù)。這就是我們本章一直強(qiáng)調(diào)的，團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感和足夠強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神，做事的勇氣和一往無(wú)前的果斷力，這些是一個(gè)人能夠管好一支團(tuán)隊(duì)不可或缺的素質(zhì)。
在一次培訓(xùn)課上，有位公司干部讓我用一句話總結(jié)執(zhí)行，我當(dāng)時(shí)用了開(kāi)門(mén)的動(dòng)作進(jìn)行描述：成功就像一扇關(guān)著的大門(mén)，如果說(shuō)戰(zhàn)略決策這把合適的鑰匙已經(jīng)找到了，而且握在你的手中，那么，把鑰匙插進(jìn)去并朝著正確的方向旋轉(zhuǎn)將門(mén)打開(kāi)的過(guò)程，就是執(zhí)行。
對(duì)管理隊(duì)伍中的菜鳥(niǎo)來(lái)說(shuō)，值得突出強(qiáng)調(diào)的是，如果你帶領(lǐng)的是一個(gè)缺乏執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，它一般會(huì)暴露出下面四類問(wèn)題：
○ 人員問(wèn)題 ：下屬缺乏貫徹執(zhí)行的能力。
○ 結(jié)構(gòu)問(wèn)題 ：執(zhí)行結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，不便于貫徹和執(zhí)行命令。
○ 士氣問(wèn)題 ：下屬缺乏貫徹執(zhí)行的原動(dòng)力與欲望，或者下屬在貫徹執(zhí)行時(shí)的態(tài)度一點(diǎn)都不端正。
○ 團(tuán)隊(duì)文化問(wèn)題 ：這個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏明確的奮斗目標(biāo)或者奮斗理念。
因?yàn)閷?duì)于每一支團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它都有自己的核心班子，比如輔助經(jīng)理進(jìn)行管理的副經(jīng)理、助理人員等。這個(gè)核心班子的構(gòu)成，不是你想設(shè)就設(shè)，或者想怎么搭配就怎么搭配，既不能過(guò)于簡(jiǎn)單，也不可以過(guò)于龐大復(fù)雜。這其中有一定的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)它需要根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)以及待執(zhí)行的任務(wù)的難易來(lái)確定。如果一支團(tuán)隊(duì)的人數(shù)偏少，要完成的任務(wù)又相對(duì)比較簡(jiǎn)單，它的執(zhí)行結(jié)構(gòu)就不應(yīng)過(guò)于復(fù)雜，就像一支團(tuán)隊(duì)需要一只水壺，但是要經(jīng)過(guò)反復(fù)的審批、蓋章、備案，那這把水壺估計(jì)到明年也買不回來(lái)。所以，這時(shí)產(chǎn)生的問(wèn)題就是，上司的精神與指示或者公司的戰(zhàn)略決策，只是很好的擺設(shè)，不能及時(shí)地執(zhí)行與貫徹。
相反，如果一支團(tuán)隊(duì)人數(shù)多、任務(wù)重，執(zhí)行結(jié)構(gòu)太簡(jiǎn)單，問(wèn)題仍然是很嚴(yán)重的，因?yàn)檫@會(huì)讓下屬員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)目標(biāo)不明確，似乎每個(gè)環(huán)節(jié)自己都可以插手，也可以隨時(shí)讓另一個(gè)人接手，而且任務(wù)過(guò)于繁重，個(gè)個(gè)出力不討好，最后就是給你撂挑子。所以，這是我們特別要說(shuō)明的，你要想成為一個(gè)具有高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的帶頭人，必須掌握好結(jié)構(gòu)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的度，在這方面先給自己加把牢固的鎖，以免在團(tuán)隊(duì)還沒(méi)上路時(shí)就犯下致命錯(cuò)誤。
保障執(zhí)行力到位的 10 大步驟：
第一步，制定戰(zhàn)略規(guī)劃：確立團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，增加向心力。
第二步，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：分清職責(zé)，明確分工。
第三步，編制崗位說(shuō)明：做到考核有據(jù)，獎(jiǎng)懲有章。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
第四步，理清管理流程：避免部門(mén)各自為政，不相互配合。
第五步，制定目標(biāo)體系：提升工作效率，使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)工作。
第六步，考核員工績(jī)效：使工作有結(jié)果，讓利益分配變公平。
第七步，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)：激勵(lì)員工積極工作，多勞多得，能者多得。
第八步，建設(shè)文化制度：使團(tuán)隊(duì)有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯隊(duì)：提高人員的素質(zhì)能力。
第十步，管控措施到位：防止執(zhí)行不力，避免互相推諉扯皮。
如果你是一支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)怎樣來(lái)培養(yǎng)高效的執(zhí)行力？
2．要有敢于深入改造團(tuán)隊(duì)的勇氣
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題時(shí)，就要勇于解決問(wèn)題。因?yàn)橐粋�(gè)部門(mén)或一家公司，不可能永遠(yuǎn)不出問(wèn)題，關(guān)鍵是你解決這些麻煩的魄力。有時(shí)我們需要對(duì)舊的格局進(jìn)行改革，而且在改革中會(huì)受到許多阻力，比如下屬會(huì)對(duì)你的方案提出質(zhì)疑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)借此興風(fēng)作浪，對(duì)你進(jìn)行打擊；或許，你的方案不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)見(jiàn)效。種種風(fēng)險(xiǎn)，都不應(yīng)該成為阻撓你改革和深入打造強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)的決心。
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該勇于將自己的團(tuán)隊(duì)打造成高效團(tuán)隊(duì)，雖九死一生亦無(wú)悔。
另外，你要做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，立即就去解決問(wèn)題。有決心是前提，其次是千萬(wàn)不要拖延時(shí)間。在這里，有一個(gè)禿頭論證理論就能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：掉一根頭發(fā)，你不會(huì)成為禿頭，掉兩根頭發(fā)，也不會(huì)成為禿頭，即便掉一百根頭發(fā)，你還不是禿頭，可是掉一萬(wàn)根，十萬(wàn)根呢？也許等你有一天醒來(lái)，發(fā)現(xiàn)自己的頭發(fā)已經(jīng)全部掉光了，就是因?yàn)閯傞_(kāi)始脫發(fā)時(shí)，你沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，缺乏立刻糾正的魄力和勇氣。
所以，如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題卻因?yàn)榉N種原因沒(méi)有及時(shí)去解決的話，那么一支團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀品質(zhì)不久便會(huì)悄悄地消失掉。而當(dāng)你意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性時(shí)，恐怕已經(jīng)病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事實(shí)上，這很考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)帶頭人的素質(zhì)和能力，因?yàn)榧皶r(shí)解決問(wèn)題，也是一種高效執(zhí)行力的體現(xiàn)。
3．必須以建立核心團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)
我們?cè)谇懊嬷v過(guò)，核心團(tuán)隊(duì)就是一支團(tuán)隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)班子。就像一個(gè)班級(jí)的核心是班委會(huì)一樣。它其實(shí)是整個(gè)執(zhí)行過(guò)程的第一層，上對(duì)最高的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下又督管著各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，所以在執(zhí)行力上，核心團(tuán)隊(duì)顯得尤為重要。
一支團(tuán)隊(duì)的核心部分，在我看來(lái)，主要可以分為 4 種。
1）能力強(qiáng)態(tài)度也好：放手重用。這樣的人，往往是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，你可以放心地將決策權(quán)交給他，讓他靠自己的判斷執(zhí)行與決策。
2）能力強(qiáng)但態(tài)度差：引導(dǎo)式管理。對(duì)這樣的人，我主張你要和他一起商量，然后讓他去決策。也就是說(shuō)，在他決策前，你得讓他與你進(jìn)行溝通，時(shí)刻提醒他的態(tài)度問(wèn)題。
3）能力差但態(tài)度好：勸說(shuō)式使用。對(duì)于他，你可以自己掌握決策權(quán)，但在決策前，充分和他商量，要尊重他，不傷害他的自尊心。
4）不僅能力差態(tài)度也差：告知式培養(yǎng)。對(duì)這種人你要完全放棄嗎？如果他仍有被需要的價(jià)值，放棄顯然不行。作為管理者，你可以在掌握決策權(quán)的同時(shí)，交給他一定的附屬任務(wù)，讓他成為你布置任務(wù)的一個(gè)執(zhí)行者，并時(shí)刻敲打他，讓他在自己的環(huán)節(jié)充分發(fā)揮作用。
我們不可以放棄團(tuán)隊(duì)中的任何一個(gè)人，如果確定無(wú)疑他是執(zhí)行環(huán)節(jié)的一部分的話，那他對(duì)你來(lái)說(shuō)，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，就是缺一不可的。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，你要做的不是砍掉他，而是讓這根最短的木條，盡可能變得長(zhǎng)一些。要知道，根據(jù)著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最長(zhǎng)的木條有多長(zhǎng)，而在于最短的木條有多短。所以，即便是團(tuán)隊(duì)的核心部分，也會(huì)存在短木板，關(guān)鍵要看你采取的是哪種策略，是拔掉還是補(bǔ)長(zhǎng)。
4．規(guī)則需要統(tǒng)一，并監(jiān)督遵守
統(tǒng)一規(guī)則，對(duì)于我國(guó)的一些公司來(lái)講，往往極其困難。因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)深厚的人情社會(huì)，規(guī)則有時(shí)候只能起到限制作用，而不是一種必須遵守的規(guī)則。這CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
是我國(guó)公司很難管理的一個(gè)重要原因。我去德國(guó)公司考察，總是會(huì)感嘆德國(guó)公司的強(qiáng)大執(zhí)行力，這與德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)與健全的法律顯然是分不開(kāi)的。在這方面，很有必要學(xué)習(xí)一下日耳曼民族在遵守規(guī)則上的一絲不茍。
既然國(guó)情復(fù)雜，我該怎么管？其實(shí)還是有辦法的，而且好辦法到處都是，就看你能不能因地制宜，靈活運(yùn)用。許多團(tuán)隊(duì)都會(huì)制定一些規(guī)則，其作用就是提高下屬的執(zhí)行力，從而達(dá)到預(yù)期的執(zhí)行效果，這些規(guī)則同時(shí)還可起到約束、懲罰低執(zhí)行力成員的作用。目標(biāo)都是一致的，但方法的不同，導(dǎo)致出現(xiàn)了不同的結(jié)果。
一個(gè)聰明而堅(jiān)定的管理者，他在執(zhí)行規(guī)則的時(shí)候，首先就是要做到公正，也就是說(shuō)把自己當(dāng)作標(biāo)桿，要規(guī)范化。第一，不能因?yàn)榉稿e(cuò)誤的人與自己的關(guān)系不錯(cuò)，就寬恕他；第二，不能隨便變通，帶頭不遵守規(guī)則。如果你作為一支團(tuán)隊(duì)的帶頭人，自己做到了這兩點(diǎn)，即以身作則，下屬自然就沒(méi)有太多的理由違反你制定的規(guī)則。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他說(shuō)：“對(duì)于一個(gè)上班遲到的人來(lái)說(shuō)，你如果不懲處他，那么工廠里其他所有人就都有了遲到的理由�！�
杜絕例外，是管理者的“天條”。因?yàn)橐坏┯幸淮巍袄狻卑l(fā)生，再次的例外就會(huì)接二連三地出現(xiàn)，于是，例外就成了慣例，成了規(guī)則，遵守原規(guī)則的反而成了團(tuán)隊(duì)中的異類，讓人恥笑的傻瓜。那么，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就喪失了它應(yīng)有的執(zhí)行力。
執(zhí)行力得以提高的基本條件：
○ 完善的培訓(xùn) ：培訓(xùn)的目的就是提高。管理者首先要對(duì)項(xiàng)目有深刻的認(rèn)識(shí)和深入的了解，然后才能讓全體隊(duì)員深刻領(lǐng)會(huì)，從而提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
○ 明確的目標(biāo)或任務(wù) ：把自己扮成有說(shuō)服力的灌輸者，用一個(gè)完善的推廣計(jì)劃，告訴員工，我們的工作任務(wù)是什么，為什么要這樣做，這樣做有什么好處。
○ 崗位描述 ：為每一個(gè)人專門(mén)定做一條做事的標(biāo)準(zhǔn)，每一條標(biāo)準(zhǔn)都要能量化他的工作任務(wù)，或者告知他，你的任務(wù)要達(dá)到什么樣的效果。
○ 跟進(jìn)與控制 ：在任務(wù)進(jìn)行過(guò)程中，我們要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且及時(shí)地幫助員工去解決問(wèn)題，在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理和約束。
○ 激勵(lì)執(zhí)行者 ：如果在這個(gè)活動(dòng)或者任務(wù)中，員工的執(zhí)行效果特別好，就必須激勵(lì)，還要做到精神和物質(zhì)激勵(lì)同時(shí)使用。
最后總結(jié)，戰(zhàn)爭(zhēng)需要的是完美執(zhí)行任務(wù)的將軍和士兵，而不是靠高科技發(fā)明出來(lái)的武器。只有一個(gè)擁有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝，創(chuàng)造讓人稱贊的奇跡。同時(shí)，也只有注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者，才是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)帶頭人。
● 工作日記
建立團(tuán)隊(duì)的工作日記，實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)于工作的及時(shí)總結(jié)、反饋、糾錯(cuò)和進(jìn)步的過(guò)程，對(duì)于執(zhí)行的監(jiān)督非常重要。一個(gè)人在生活中經(jīng)常寫(xiě)日志并養(yǎng)成習(xí)慣，時(shí)間久了你便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的過(guò)去、現(xiàn)在都?xì)v歷在目，思想有據(jù)可查；工作日志對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作來(lái)講，作用自然不言而喻。
我在第一家公司入職時(shí)，就養(yǎng)成了給自己寫(xiě)日志的習(xí)慣。那時(shí)，我經(jīng)常能夠通過(guò)日志發(fā)現(xiàn)并記下工作中存在的問(wèn)題，比如主動(dòng)性還不夠，存在惰性心理，不夠刻苦努力；基礎(chǔ)工作不夠牢固，需要加強(qiáng)；對(duì)客戶的拜訪思路不夠清晰，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果；做事不夠注重細(xì)節(jié)，大大咧咧的情況有很多；等等。
把問(wèn)題記下來(lái)，這是第一方面，關(guān)鍵是如何改進(jìn)，當(dāng)時(shí)我就在日志上寫(xiě)道：
我必須認(rèn)真聽(tīng)取經(jīng)理的指導(dǎo)意見(jiàn)，多學(xué)習(xí)經(jīng)理接觸顧客時(shí)獲取信息的能力和工作思路。加強(qiáng)對(duì)自己的監(jiān)管，改掉自己身上的惰性心理，積極主動(dòng)地去做事情。
對(duì)于基礎(chǔ)知識(shí)每天都要繼續(xù)學(xué)習(xí)充電，讓自己更加專業(yè)地為客戶服務(wù)。
隨后，我又在工作日志中詳細(xì)列舉了自己的改進(jìn)計(jì)劃：早上六點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)起床。七點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)出門(mén)拜訪客戶。在拜訪客戶時(shí)，我要充分準(zhǔn)備好問(wèn)題，達(dá)到自己的拜訪目的。我要注重細(xì)節(jié)，獲取、收集客戶的家庭情況信息以及他們的愛(ài)好，做好重要客戶信息的收集工作。我在做售后服務(wù)時(shí)，一定要把該收集的信息收集到，做好服務(wù)的方案。基本上，我必須達(dá)到每次做完售后服務(wù)，都要做CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
一個(gè)服務(wù)方案的總結(jié)。
從而，我在每天晚上都會(huì)把拜訪的客戶做個(gè)記錄，形成工作日記，更好地監(jiān)督自己的工作。同時(shí)，在每天晚上，我都會(huì)積極主動(dòng)地加強(qiáng)基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)。
后來(lái)，我的業(yè)績(jī)?cè)诠緝?nèi)步步升高，讓同事們目瞪口呆。他們還以為我跟客戶有什么私密關(guān)系，或者遇到了高人指點(diǎn)。他們向我討經(jīng)驗(yàn)，知道我是如何做的之后，還覺(jué)得有些不可思議。有人就問(wèn)：“寫(xiě)寫(xiě)日記就行了？”言外之意，鬼才信你這套說(shuō)詞，你肯定在外面有貴人相助。可實(shí)際上，提升自己事業(yè)的秘訣，有時(shí)就這么簡(jiǎn)單，一本小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不過(guò)，處于團(tuán)隊(duì)底層的大多數(shù)人，對(duì)它沒(méi)有概念。他們都盯著那些高深的營(yíng)銷理論，每天忙著去上各種營(yíng)銷培訓(xùn)課，充電學(xué)習(xí)，完全忽略了自己最應(yīng)該做的工作其實(shí)是對(duì)自己工作歷程的總結(jié)、對(duì)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)。
你的員工每天都會(huì)記下這些嗎？如果你是一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，或者決心做一名好的部門(mén)經(jīng)理，我建議你一定要記住這點(diǎn)，定期在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部強(qiáng)化周報(bào)和月總結(jié)，以團(tuán)隊(duì)日志的形式，發(fā)現(xiàn)、總結(jié)并及時(shí)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作中存在的問(wèn)題。工作日記可以包含任何信息，哪怕是最細(xì)微處。
比如我的員工對(duì)工作已經(jīng)輕車熟路了嗎？他們做工作記錄了嗎？在記錄之后又核查了嗎？他們的業(yè)績(jī)天天有客觀的排名嗎？主管核查和業(yè)績(jī)排名之后，負(fù)責(zé)人在早會(huì)上宣讀并進(jìn)行獎(jiǎng)罰了嗎？這些信息至關(guān)重要，就像一面鏡子，可以準(zhǔn)確無(wú)誤地展示手下的工作情況，哪兒有問(wèn)題，或者應(yīng)該如何糾正，管理者都可以在小小的工作日志中看到。
● 缺陷跟蹤
對(duì)工作缺陷進(jìn)行跟蹤的主要目標(biāo)，不僅可以給團(tuán)隊(duì)的工作定期照一照鏡子，還可以對(duì)改正那些應(yīng)該改正的缺陷提供真正的幫助。要知道，任何不直接面對(duì)這個(gè)目標(biāo)的問(wèn)題做法，都不是關(guān)鍵問(wèn)題。即便缺陷被清晰無(wú)誤地發(fā)現(xiàn)，如果你不跟蹤并研究改進(jìn)方略，你發(fā)現(xiàn)它的意義就等于零，沒(méi)有什么作用。
在工作中，團(tuán)隊(duì)管理者常常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：手下報(bào)的缺陷被遺忘掉；延期的項(xiàng)目終于發(fā)布，用戶卻頻頻抱怨，管理人員只好將矛頭指向那些同樣稀里糊涂的具體執(zhí)行人；雖然都知道存在錯(cuò)誤，可在改進(jìn)時(shí)卻都有心無(wú)力。大家都有把事情做好的強(qiáng)烈心愿，但就是無(wú)從著力。
之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就在于人人都知道錯(cuò)誤，可沒(méi)有人去具體跟蹤監(jiān)督、改正錯(cuò)誤。對(duì)一個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，這種弊端堪稱部門(mén)之瘤；對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，此等缺失相當(dāng)于老板和管理層是在慢性自殺。然而，只要有了缺陷記錄和跟蹤，這一切都將變得簡(jiǎn)單起來(lái)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，它必須要有及時(shí)的缺陷跟蹤，建立相應(yīng)的機(jī)制并嚴(yán)格執(zhí)行，才能對(duì)團(tuán)隊(duì)中的各種漏洞作出最快捷的反應(yīng)，強(qiáng)化正確的執(zhí)行措施。
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，如果缺陷始終被忽略、遺忘，沒(méi)人去管它，包括你這個(gè)最高管理者，雖暫時(shí)安全（在火燒到自己之前），但最后都免不了被不斷擴(kuò)大的缺陷黑洞所吞噬，沒(méi)有人可以幸免。
找到制度的基礎(chǔ)
>>>“懶惰因子”下的進(jìn)度量化和懲罰制度
>>>個(gè)人責(zé)任與共同負(fù)責(zé)
>>>效率——謹(jǐn)防時(shí)間“偷竊”
>>>你是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)人
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