《大型集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》從企業(yè)的具體情況著手，結(jié)合大量的管理咨詢實踐，在揭示目前集團組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題的基礎(chǔ)上，提供了一張清晰的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯圖。按照該邏輯圖的順序，集團不但能夠按圖索驥做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作，而且能夠明白設(shè)計背后的管理內(nèi)涵，將組織結(jié)構(gòu)與案例實踐相聯(lián)系。
本書在研究國內(nèi)企業(yè)集團化發(fā)展中出現(xiàn)的主要困惑的基礎(chǔ)上，選取國際國內(nèi)知名大型企業(yè)集團的架構(gòu)重組案例，給讀者朋友們提供了一個結(jié)構(gòu)完整、內(nèi)容翔實、理論與實踐相結(jié)合的操作性讀本。
作者簡介：
王吉鵬仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長
著名實戰(zhàn)派管理學(xué)者，集團管理權(quán)威專家，中國頂級管理咨詢機構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長，長期從事集團型企業(yè)組織行為與組織變革實證研究與咨詢實踐，善于把握大型企業(yè)管理規(guī)律，首創(chuàng)“集團管控”和“企業(yè)文化落地”概念，全新的實證性理論體系與建設(shè)方法被廣泛應(yīng)用到諸多著名集團企業(yè)管理實踐之中，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可和推崇。
受聘為國內(nèi)多所知名商學(xué)院客座教授，著有《集團管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主導(dǎo)出版了企業(yè)戰(zhàn)略、集團管控、企業(yè)文化、人力資源四大系列叢書。
其領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團隊為國家電網(wǎng)、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數(shù)百家國內(nèi)知名大型集團公司，及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。
目錄：
緒論組織能力發(fā)育和集團總部能力發(fā)育
組織能力發(fā)育不足讓集團企業(yè)失去競爭優(yōu)勢
集團組織結(jié)構(gòu)的研究局限
連蹦帶跳的集團發(fā)展導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)控制等重重危機
認(rèn)清集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計誤區(qū)及面臨的問題
梭形還是啞鈴形：形成競爭優(yōu)勢是根本
第一章集團組織結(jié)構(gòu)必須遵循的原則
第一節(jié)集團化管理的核心思路：戰(zhàn)略是集團的頭
第二節(jié)遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯：原則是唯一的底線
第三節(jié)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略：相輔相成定天下
第四節(jié)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)先天稟賦決定戰(zhàn)略選擇：迷霧中又有新發(fā)現(xiàn)
第五節(jié)集權(quán)程度高好于分權(quán)程度高：權(quán)衡利弊是關(guān)鍵
第六節(jié)總經(jīng)理／副總經(jīng)理是部門，不是職位：區(qū)分權(quán)威與職權(quán)
第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)扁平化不等同于單純的壓縮層級：走出誤區(qū)，掃清障礙
第二章集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及組織變革需要慎之又慎緒論組織能力發(fā)育和集團總部能力發(fā)育
組織能力發(fā)育不足讓集團企業(yè)失去競爭優(yōu)勢
集團組織結(jié)構(gòu)的研究局限
連蹦帶跳的集團發(fā)展導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)控制等重重危機
認(rèn)清集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計誤區(qū)及面臨的問題
梭形還是啞鈴形：形成競爭優(yōu)勢是根本
第一章集團組織結(jié)構(gòu)必須遵循的原則
第一節(jié)集團化管理的核心思路：戰(zhàn)略是集團的頭
第二節(jié)遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯：原則是唯一的底線
第三節(jié)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略：相輔相成定天下
第四節(jié)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)先天稟賦決定戰(zhàn)略選擇：迷霧中又有新發(fā)現(xiàn)
第五節(jié)集權(quán)程度高好于分權(quán)程度高：權(quán)衡利弊是關(guān)鍵
第六節(jié)總經(jīng)理／副總經(jīng)理是部門，不是職位：區(qū)分權(quán)威與職權(quán)
第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)扁平化不等同于單純的壓縮層級：走出誤區(qū)，掃清障礙
第二章集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及組織變革需要慎之又慎
第一節(jié)集團組織變革的困難怎么估計都不過分
第二節(jié)智者之智：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須周密而審慎
第三節(jié)企業(yè)希望的行為決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須三步走
第三章充分理解和把握集團戰(zhàn)略再動組織結(jié)構(gòu)
第一節(jié)戰(zhàn)略絕不是使命和愿景，而是競爭優(yōu)勢所在
第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)能夠“玩”下去的秘密：必須把戰(zhàn)略當(dāng)戰(zhàn)爭
第三節(jié)不把握集團戰(zhàn)略規(guī)劃，在行進中只能迷路
第四節(jié)集團向下分解戰(zhàn)略的前提是有效銜接
第四章集團管控模式選擇
第一節(jié)組織調(diào)整過程中的各個環(huán)節(jié)互動
第二節(jié)總部定位的四種模型
第三節(jié)管控模式選擇需要遵循的原則
第四節(jié)在實踐中作出更好的選擇
第五章凌駕于組織結(jié)構(gòu)之上的法人治理結(jié)構(gòu)
第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)是什么不重要，重要的是它決定著什么
第二節(jié)在法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會一直處于“生態(tài)鏈”的頂端
第三節(jié)抵住法人治理中的疑惑，搶占先機
第四節(jié)開灤集團法人治理結(jié)構(gòu)變遷與組織結(jié)構(gòu)的演變
第六章集團總部定位讓組織變成生產(chǎn)力
第一節(jié)明確集團總部的定位，向著明確目標(biāo)進發(fā)
第二節(jié)集團總部定位如何讓組織變成“生產(chǎn)力”
第三節(jié)A集團組織變革讓組織變成生產(chǎn)力
第七章明智選擇集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
第一節(jié)合適的組織結(jié)構(gòu)類型：集團企業(yè)打造核心競爭優(yōu)勢的“根”
第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇：在抉擇中做自己的主人
第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：標(biāo)新立異走向未來
第四節(jié)是學(xué)習(xí)型組織，不是組織型學(xué)習(xí)：把握好走向未來的航向
第五節(jié)“倒三角”(網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu))管理法：贏得客戶，贏得市場
第八章責(zé)權(quán)體系是組織有效運行的保障
第一節(jié)影響組織運行的因素：從“削山頭工程”談起
第二節(jié)組織有效運行的保障：再造責(zé)權(quán)、核心管理流程新體系
第三節(jié)組織的內(nèi)部控制：“內(nèi)心”強大的企業(yè)更容易占領(lǐng)制高點
第四節(jié)記某大型企業(yè)的變革歷程：是為總結(jié)與共勉
參考文獻(xiàn)
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