“在過去20年里，所有的客觀證據(jù)顯示，組織中重大的、經(jīng)常帶來慘痛經(jīng)歷的變革越來越多�！碑斎蝾I導力大師、領導與變革權威約翰p．科特1996年在他的開創(chuàng)性著作《領導變革》中寫下這些話時，他并不知道在接下來的十幾年里，變革的速度和規(guī)模竟會如此巨大，這些變革動搖了全球商業(yè)的基礎，改變了世界經(jīng)濟的格局。從起伏跌宕的互聯(lián)網(wǎng)泡沫到史無前例的企業(yè)并購活動，再到丑聞、貪婪以及最后的衰退——我們已經(jīng)知道，廣泛、艱難的變革不再是例外，而是常規(guī)。
科特教授提出的領導變革八個步驟產(chǎn)生的積極結果，已經(jīng)成為領導者和全球化組織實施變革的基礎。
這八個步驟為：·樹立緊迫感·組建領導團隊·設計愿景戰(zhàn)略·溝通變革愿景·善于授權賦能·積累短期勝利·促進變革深入·成果融入文化約翰P.科特編著的《領導變革(珍藏版)》一經(jīng)出版即引起企業(yè)界的強烈反響，被《一般管理》(general/management)雜志評為當年管理類書籍第一名!閱讀《領導變革(珍藏版)》就像是與世界級領導力專家共度一天。在你臨走之時，必能進發(fā)出新的靈感，并獲得激發(fā)他人的新方法。
作者簡介：
約翰P.科特，年僅33歲時即榮任哈佛商學院終身教授。出版了7部最暢銷的商業(yè)經(jīng)管類著作：《總經(jīng)理》《權力與影響力》《變革的力量》《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》《新規(guī)則》《變革之心》《變革》。全球一致公認的領導和變革第一權威。哈佛商學院三大巨頭之一，20世紀對世界經(jīng)濟發(fā)展最具影響力的50位大師之一�？铺厣�1947年，曾就讀于麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職于哈佛商學院。他因開發(fā)課程“自我評估與職業(yè)發(fā)展”而榮獲�？松�；他因提出企業(yè)領導的新觀點而獲JSK獎；他因撰寫最佳《哈佛商業(yè)評論》文章而兩次獲麥肯錫獎，題目分別是《管理你的上司》《權力、依賴與有效管理》�？铺剡�是一名實踐者，曾任雅芳、花旗、可口可樂、通用電氣、美林、雀巢、飛利浦、摩托羅拉、普華永道等國際知名公司的顧問。
目錄：
贊譽譯者序前言第一部分變革中的問題與解決之道第l章組織變革：為什么失敗第2章成功的變革與驅(qū)動力量第二部分領導變革的八個步驟第3章樹立緊迫感第4章組建領導團隊第5章設計愿景戰(zhàn)略第6章溝通變革愿景第7章善于授權賦能第8章積累短期勝利第9章促進變革深入第10章成果融入文化第三部分對2l世紀的啟示第ll章未來的組織第12章領導力與終身學習 錯誤之一：未能消除自滿情緒迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉(zhuǎn)型很難達成目標。
當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品部門負責人時，他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這項業(yè)務的全球化。作為一名經(jīng)驗豐富、充滿自信的高管人員，他開始了夜以繼日的工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項目，旨在從這個競爭日益激烈的行業(yè)當中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不可解決。他覺得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員工來解決這個問題。
兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一個地被團隊的自滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向他們施加壓力，可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時很久才得以實施，以至于競爭對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅降低。他沒辦法為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中那些慣于攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產(chǎn)。失望之余，阿德里安放棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家公司雖然規(guī)模比較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后，接下來的兩年內(nèi)，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看到，原來部門的那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的近期發(fā)展中學到任何寶貴經(jīng)驗，反而扼殺了新的部門繼續(xù)其原有優(yōu)勢的能力。
很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領導者，都出于種種各不相同而又相互關聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒能培養(yǎng)出足夠的緊迫感。他們高估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們走出舒適區(qū)所需的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意中強化了現(xiàn)狀。
他們?nèi)狈δ托模骸皽蕚涔ぷ饕呀?jīng)足夠了，我們動手吧!”他們對打破自滿時出現(xiàn)的負面情況束手無策：人們變得小心戒備，士氣低落，短期業(yè)績出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混為一談，增加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū)，更加抗拒變革。
如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個問題就不會那么嚴重�？墒聦嵡∏∠喾�，過去的成功太多、明顯的危機太少、績效標準太低、外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結果：“是的，問題的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。”或者“是的，我們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊�！睕]有緊迫感，人們就不會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
他們不會做出必要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求的變革項目。其結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很好的實施，收購的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實現(xiàn)最小的成本，質(zhì)量改善計劃則流于表面。
錯誤之二：未能創(chuàng)建足夠強大的領導聯(lián)盟人們常說，如果領導不積極地支持變革，重大變革就不可能實現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功的組織變革需要公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理與另外5個、15個甚至50個決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難囊括公司的所有�！璓4-5
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