本書從現(xiàn)代管理的角度出發(fā)，對(duì)毛澤東思想重新進(jìn)行解讀，并將毛澤東思想與現(xiàn)代管理知識(shí)完美結(jié)合，從中發(fā)掘出毛澤東思想在現(xiàn)代管理中的價(jià)值，將毛澤東思想運(yùn)用到管理中，讓企業(yè)管理者在越來(lái)越激烈的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中游刃有余，所向披靡。
作者簡(jiǎn)介：
江華，傳奇的創(chuàng)業(yè)者，文人企業(yè)家。他一生研究毛澤東，經(jīng)常琢磨如何把毛澤東的思想轉(zhuǎn)化為商場(chǎng)戰(zhàn)略，并領(lǐng)會(huì)毛澤東思想中的精髓，將其靈活運(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)張中，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造奇跡。在他長(zhǎng)期的從商生涯中，漸漸從毛澤東思想中摸索出了一套獨(dú)特的管理法則，為企業(yè)管理者提供了一條獨(dú)特而又有效的管理思路。
目錄：
序言：毛澤東思想與企業(yè)管理…001
跟毛澤東學(xué)管理策略
1.為著領(lǐng)導(dǎo)，必須預(yù)見(jiàn)…002
——沒(méi)有預(yù)見(jiàn)就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)
2.企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人性化管理…006
——決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的是人，而不是武器
3.用你的專長(zhǎng)征服員工…010
——我歷來(lái)是當(dāng)教員的，現(xiàn)在還是當(dāng)教員
4.授權(quán)不當(dāng)就是自找麻煩…014
——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨
5.實(shí)行雙首長(zhǎng)制…018
——紅臉白臉一起唱
6.將在外，君命有所不受…023序言：毛澤東思想與企業(yè)管理…001 跟毛澤東學(xué)管理策略 1.為著領(lǐng)導(dǎo)，必須預(yù)見(jiàn)…002——沒(méi)有預(yù)見(jiàn)就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)2.企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人性化管理…006——決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的是人，而不是武器3.用你的專長(zhǎng)征服員工…010——我歷來(lái)是當(dāng)教員的，現(xiàn)在還是當(dāng)教員4.授權(quán)不當(dāng)就是自找麻煩…014——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨5.實(shí)行雙首長(zhǎng)制…018——紅臉白臉一起唱6.將在外，君命有所不受…023——臨機(jī)處置，不要請(qǐng)示7.如何應(yīng)對(duì)“諸侯割據(jù)”…029——八大軍區(qū)司令對(duì)調(diào)：不搞山頭宗派8.將欲取之，必先予之…032——拿延安換取全中國(guó)，合算9.在笑聲中解決問(wèn)題…037——說(shuō)話要有趣味10.做一個(gè)會(huì)講故事的管理者…041——宜將剩勇追窮寇，不可沽名學(xué)霸王跟毛澤東學(xué)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 1.至少，記住每一位員工的名字…048——喬老爺，你可真的上轎啦2.自我批評(píng)不會(huì)降低威信…052——最好的辦法還是自己來(lái)批評(píng)自己3.拿捏好批評(píng)的分寸…057——懲前毖后，治病救人4.學(xué)會(huì)做好榜樣，樹立你的影響力…062——榜樣的力量是無(wú)窮的5.大事不糊涂，小事裝糊涂…066——諸葛一生惟謹(jǐn)慎，呂端大事不糊涂6.無(wú)情制度，有情管理…070——外面和氣一團(tuán)，內(nèi)部是鋼鐵公司7.以柔克剛，剛?cè)岵?jì)…073——“景陽(yáng)岡上的武松”和“俯首甘為孺子�！� 跟毛澤東學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1.建立團(tuán)隊(duì)從尊重員工開(kāi)始…078——不尊重別人，就得不到別人的尊重2.打造鐵的紀(jì)律…083——加強(qiáng)紀(jì)律性，革命無(wú)不勝3.管好你的核心員工…086——誰(shuí)敢橫刀立馬，唯我彭大將軍 4.制度不嚴(yán)肅是執(zhí)行力差的根本原因…091——三大紀(jì)律八項(xiàng)注意5.培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)…095——世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底是你們的6.集思廣益，察納雅言…100——大家想辦法，人人出主意7.公司里的“鯰魚效應(yīng)”…104——以競(jìng)賽激發(fā)官兵斗志8.“啃骨頭”與“吃肉”…108——團(tuán)結(jié)就是力量9.將“傳幫帶”進(jìn)行到底…113——一切革命隊(duì)伍的人都要互相關(guān)心，互相幫助，互相支持 跟毛澤東學(xué)管理智慧 1.走動(dòng)式管理…116——從群眾中來(lái)，到群眾中去2.企業(yè)要有監(jiān)督、制衡制度…120——支部建在連上3.注重基礎(chǔ)管理…124——我們決不當(dāng)李自成4.如何對(duì)待愛(ài)發(fā)牢騷的員工 …127——牢騷太盛防腸斷，風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量5.注重人才培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織…130——沒(méi)有文化的軍隊(duì)是愚蠢的軍隊(duì)，而愚蠢的軍隊(duì)是不能戰(zhàn)勝敵人的 6.“有字之書”和“無(wú)字之書”…137——在在職干部中開(kāi)展學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)7.堅(jiān)持創(chuàng)新，樹立企業(yè)危機(jī)意識(shí)…140——繼承和借鑒決不能替代自己的創(chuàng)造8.給企業(yè)做道減法…143——精兵簡(jiǎn)政9.兵貴神速，雷厲風(fēng)行…146——游擊隊(duì)作戰(zhàn)，要求集中更多的兵力，采取秘密和神速的行動(dòng)，出其不意地襲擊敵人，很快地解決戰(zhàn)斗，而要力戒消極防御，力戒拖延 跟毛澤東學(xué)用人之道 1.親賢臣，遠(yuǎn)小人…150——政治路線確定之后，干部就是決定的因素2.得人心者得天下…154——軍民團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰(shuí)能敵3.量才適用方能人盡其才…158——鷹擊長(zhǎng)空，魚翔淺底4.不同的員工用不同的管理方法…163——因情制敵，因敵制勝5.不拘一格降人才…166——反對(duì)論資排輩，大膽起用年輕干部6.任人唯賢，五湖四�！�171——任人唯賢，不任人唯親7.容人之所不能容…178——共產(chǎn)黨胸懷寬廣，不計(jì)前嫌，能不殺盡量不殺，加以改造給出路，為社會(huì)做有益事情8.創(chuàng)造“對(duì)事不對(duì)人”的管理氛圍…183——不管什么人，對(duì)事不對(duì)人9.觀大節(jié)，略小過(guò)，各就各位…186——打破金要足赤，人要完人的形而上學(xué)錯(cuò)誤思想10.把敵人變成自己人…189——本軍對(duì)于放下武器的蔣軍官兵，一律不殺不辱，愿留者收容，愿去者遣送11.不輕易辭退員工…193——刀下留人，停止捕人 跟毛澤東學(xué)凝聚人心 1.喊破嗓子，不如做出樣子…198——必須堅(jiān)持干部參加集體生產(chǎn)勞動(dòng)的制度2.責(zé)任有多大，事業(yè)有多大…203——天下者，我們的天下；國(guó)家者，我們的國(guó)家；社會(huì)者，我們的社會(huì)；我們不說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)？我們不干，誰(shuí)干？3.領(lǐng)導(dǎo)者要有出色的組織能力…206——世界上有兩種人，有的人善于做具體事情，有的人善于做組織工作，前者要多于后者。但是每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處4.今天，你贊美員工了嗎…209——陳毅是個(gè)好同志，他對(duì)中國(guó)革命和世界革命所作的貢獻(xiàn)，是已經(jīng)下了結(jié)論的5.讓下屬感知到你的關(guān)心…214——諒解、支援和友誼，比什么都重要6.以和為貴，化解員工之間的矛盾…219——各去所偏，歸于一是
1. 親賢臣，遠(yuǎn)小人 ——政治路線確定之后，干部就是決定的因素 對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，干部就是其核心力量。人民軍隊(duì)正是因?yàn)閾碛辛艘慌窳_榮桓、劉伯承、鄧小平、任弼時(shí)、陳毅、粟裕、賀龍、聶榮臻、陳賡、李先念這樣能文能武、獨(dú)當(dāng)一面的將才，最終才能夠完成中央軍委的戰(zhàn)略設(shè)想。毛澤東認(rèn)為：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素�！边@就涉及到一個(gè)問(wèn)題：按什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部。干部的數(shù)量和素質(zhì)是有決定意義的。毛澤東為使中國(guó)革命有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保證，采取了“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)，收攬人才，增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的凝聚力。1937年5月，毛澤東第一次比較全面地論述了黨的干部所應(yīng)具備的基本素質(zhì)。它包括：懂得馬克思主義；具有政治遠(yuǎn)見(jiàn)；忠于黨和人民的事業(yè)；能做到大公無(wú)私；善于密切聯(lián)系群眾；有獨(dú)立解決問(wèn)題的工作能力。第二年，他又強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有一大批這樣德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)干部，中國(guó)共產(chǎn)黨就不可能擔(dān)負(fù)起歷史所賦予的任務(wù)。以德才兼?zhèn)渥鳛檫x拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，毛澤東不是第一人。三國(guó)時(shí)期蜀相諸葛亮在《前出師表》中就提出：“親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也�！焙髞�(lái)在《便宜十六策》中又進(jìn)一步提出：“治國(guó)之道，務(wù)在舉賢。若夫國(guó)危不治，民部安居，此失賢之過(guò)也�！庇H賢臣，遠(yuǎn)小人，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的前提。依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，毛澤東在民主革命時(shí)期敢于把那些不學(xué)無(wú)術(shù)、專橫跋扈、玩忽職守的人從領(lǐng)導(dǎo)崗位上撤掉，他認(rèn)為這種干部不能肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)革命的重任。同時(shí)，他也很善于吸收德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)骨干充實(shí)中央的領(lǐng)導(dǎo)核心。任弼時(shí)曾經(jīng)赴蘇留學(xué)，同王明相反，他不計(jì)名利、嚴(yán)守紀(jì)律，獲得了大家的尊敬。毛澤東對(duì)這位優(yōu)秀的黨的活動(dòng)家非常器重。紅軍三大主力會(huì)師后，他被任命為紅軍前敵總指揮部政委，抗戰(zhàn)爆發(fā)后擔(dān)任了八路軍總政治部主任、軍委總政治部主任。1941年9月任中央秘書長(zhǎng)，主持中央日常工作，1943年9月，成為中央書記處三個(gè)書記之一。任弼時(shí)之受信用，一是因?yàn)橘Y歷老、肯埋頭苦干；二是因?yàn)樗軌蚱稹捌渌似鸩涣说淖饔谩�。黨是一個(gè)戰(zhàn)斗集體，它需要選拔立場(chǎng)堅(jiān)定而又干練有為的干部。無(wú)才，則不能領(lǐng)導(dǎo)其所屬人員做好工作；立場(chǎng)不堅(jiān)定，則會(huì)讓革命在風(fēng)雨中飄搖，隨時(shí)有傾覆的危險(xiǎn)。事業(yè)要發(fā)展，人才是保證，人才是企業(yè)發(fā)展的必要前提。無(wú)論是革命還是創(chuàng)業(yè)，人才，尤其是核心人才，是組織意圖得以貫徹的關(guān)鍵。軍隊(duì)干部，相當(dāng)于企業(yè)的管理者，他們是組織人才隊(duì)伍中的中流砥柱，對(duì)組織的發(fā)展進(jìn)程有著深遠(yuǎn)的影響。人才選拔、干部選拔，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的功課�？梢哉f(shuō)，誰(shuí)選拔到了得力的干將，誰(shuí)就將是天下的贏家。臺(tái)灣企業(yè)家王永慶五訪“茅廬”，才請(qǐng)得臺(tái)塑集團(tuán)的首席顧問(wèn)丁瑞鐵出山，從而使臺(tái)塑公司發(fā)展壯大。1964年，臺(tái)化公司（臺(tái)塑公司前身）成立前夕，資金不足，經(jīng)企業(yè)家陳逢源介紹，王永慶認(rèn)識(shí)了丁瑞鐵。當(dāng)時(shí)丁瑞鐵在大同公司任協(xié)理一職，故而將王永慶委婉地拒絕了。不過(guò)王永慶并沒(méi)有打算就此放棄，他深知人才的重要性，于是仿效劉備請(qǐng)諸葛亮的方法，前后五次造訪丁瑞鐵。丁瑞鐵終為其精神所感動(dòng)，于是一口答應(yīng)王永慶，決定赴臺(tái)塑效力。在丁瑞鐵的鼎力相助下，臺(tái)塑創(chuàng)下了臺(tái)灣化纖紡織的第一位、民營(yíng)制造業(yè)第三位的成績(jī)。1977年，日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司創(chuàng)始人松下幸之助任命了在當(dāng)時(shí)的26位董事中年資倒數(shù)第二的山下年彥擔(dān)任總經(jīng)理一職。對(duì)他作出的這一人事變動(dòng)，當(dāng)時(shí)的日本報(bào)紙?jiān)u論說(shuō)這是繼1964年在東京奧運(yùn)會(huì)上日本跳高運(yùn)動(dòng)員山下贏得金牌那遐邇聞名的一跳后的另一次“山下的跳躍”。而以后的事實(shí)證明，松下作出的決定是完全正確的，他充分地了解山下具備的才能和潛質(zhì)，知道山下能夠勝任總經(jīng)理一職。當(dāng)山下年彥上任時(shí)，松下公司正在泥潭中掙扎，其問(wèn)題不僅僅在于電器銷售不暢，比這更為讓人擔(dān)憂的是，公司內(nèi)部的模式已經(jīng)僵化，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，更糟的是，松下公司仍然臨水照花，自我陶醉，而沒(méi)有意識(shí)到自己存在問(wèn)題的嚴(yán)重性。事實(shí)上，那時(shí)在松下的48個(gè)生產(chǎn)部門中，只有生產(chǎn)電熨斗和電池的兩個(gè)部門還保持著高額利潤(rùn)，其余各個(gè)部門的利潤(rùn)都在下降。面對(duì)公司的這種情況，山下年彥首先要做的就是喚醒全體員工的危機(jī)意識(shí)。他借用丘吉爾的一句話說(shuō)：“我不是為了眼看松下公司逐漸垮臺(tái)而來(lái)當(dāng)它的總經(jīng)理的。”就任的第一年，山下就做出了有關(guān)盒帶式錄像機(jī)的重要決策。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上有松下的VHS和索尼的BETAMAX兩種體系，誰(shuí)將會(huì)在美國(guó)市場(chǎng)成為主宰的力量呢？這是個(gè)關(guān)系到10億美元銷售額的大問(wèn)題。在美國(guó)銷售的錄像機(jī)，必須能夠達(dá)到記錄長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)動(dòng)比賽節(jié)目的要求。索尼錄像機(jī)的錄像時(shí)間是兩個(gè)小時(shí)。山下年彥咬牙告訴美國(guó)的RCA公司：“松下可以向你們提供能連續(xù)記錄4小時(shí)的錄像機(jī)�！本瓦@樣，松下和RCA公司簽訂了合同。這是一個(gè)極為大膽甚至有些不切實(shí)際的決定，因?yàn)楫?dāng)時(shí)松下實(shí)際上連可以記錄兩小時(shí)的錄像機(jī)都沒(méi)有。合同到手之后，山下年彥帶領(lǐng)生產(chǎn)部門、研究實(shí)驗(yàn)部門和子公司協(xié)同作戰(zhàn)，最終奇跡般地在限期內(nèi)履行了交貨合同。而通過(guò)這件事，松下公司又逐漸恢復(fù)了其精悍、靈敏的風(fēng)格。接著，山下年彥開(kāi)始調(diào)動(dòng)和調(diào)換各部門之間的人事，讓員工巡回調(diào)動(dòng)，以讓員工的才華能夠得到最大的施展和發(fā)揮，以便更好地為公司服務(wù)。1984年，伴隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況日漸好轉(zhuǎn)，山下年彥又發(fā)起了“86”行動(dòng)，即更新經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、加大公司的能量、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，這些目標(biāo)要在1984~1986年的3年內(nèi)完成。3年過(guò)后，“86”行動(dòng)達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)，徹底將松下公司從困境中順利擺脫，并為公司的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。用好一個(gè)管理者，往往能拯救企業(yè)于危難之中。錯(cuò)用一個(gè)管理者，也能將正處于正常發(fā)展軌道的企業(yè)拖入凝滯的泥潭，甚至造成致命的創(chuàng)傷。 因此在企業(yè)選擇管理者的時(shí)候，一定要慎之又慎，反復(fù)考察，為自己的企業(yè)尋找一個(gè)合格的引路人和開(kāi)拓者。 2. 得人心者得天下 ——軍民團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰(shuí)能敵 蔣介石在敗退臺(tái)灣之后，曾開(kāi)會(huì)總結(jié)對(duì)共產(chǎn)黨作戰(zhàn)失利的教訓(xùn)，其中很重要的一條就是：“我們?cè)谶M(jìn)攻中雖然占領(lǐng)了許多城市，卻要處處設(shè)防，尤其是交通要點(diǎn)和后方基地更需置重兵把守，每處至少布置一團(tuán)以上兵力，我們的兵力就這樣被四處分散，并且都成了不能機(jī)動(dòng)使用的‘呆兵’，而共軍則隨時(shí)集中主力，采取主動(dòng)，在我們正面積極活動(dòng)，伺機(jī)突襲，將我各個(gè)擊破。”由此可見(jiàn)，毛澤東明白的道理，蔣介石同樣知道�？墒恰爸馈辈⒉淮砟軌颉白龅健�。因?yàn)榧斜Υ驓灉鐟?zhàn)是需要條件的。在敵強(qiáng)我弱的情況下，共產(chǎn)黨的部隊(duì)之所以能集中優(yōu)勢(shì)兵力，取得各個(gè)擊破敵人的勝利，是因?yàn)榈玫搅藦V大群眾的大力支持。所以毛澤東才無(wú)不感慨地說(shuō)：“軍民團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰(shuí)能敵？”毛澤東的這一觀點(diǎn)不僅指導(dǎo)中國(guó)人民取得了抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，而且對(duì)解放戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利也產(chǎn)生和發(fā)揮了重要作用。在解放軍創(chuàng)建之初，為了讓這支紅色軍隊(duì)具有戰(zhàn)斗力，能夠生存與發(fā)展，高瞻遠(yuǎn)矚的毛澤東就向參加秋收起義的部隊(duì)指出，我們是工農(nóng)群眾的武裝，要為工農(nóng)群眾打仗。紅軍在長(zhǎng)征途中，軍紀(jì)嚴(yán)明，秋毫無(wú)犯，深受廣大人民群眾歡迎。即使部隊(duì)處于艱難困苦的境地，戰(zhàn)士們不得已到地里掰包谷吃，每掰一個(gè)，也要在包谷株的枝丫上卡一枚銅板，所以，紅軍得到了人民最真心的擁護(hù)與支持。他們每到一處，都有群眾燒茶送水，籌錢籌糧，不少人爭(zhēng)著當(dāng)向?qū)�，大批青年踴躍參軍。許多因傷不能繼續(xù)前進(jìn)的紅軍，都留在了老鄉(xiāng)家中療養(yǎng)�；春�(zhàn)役是在經(jīng)濟(jì)落后、交通不便的農(nóng)村地區(qū)進(jìn)行的。戰(zhàn)役規(guī)�？涨埃鲬�(zhàn)時(shí)間長(zhǎng)，戰(zhàn)區(qū)面積大，軍用物資的供應(yīng)量和傷員的運(yùn)送量都很大�；春�(zhàn)役發(fā)起之前，毛澤東和中共中央就一再指示要充分發(fā)動(dòng)群眾，做好戰(zhàn)役的后勤準(zhǔn)備工作。地方各級(jí)黨組織和人民群眾，積極響應(yīng)中央的號(hào)召，將一針一線、一塊銅板、一粒糧食節(jié)省下來(lái)，集中起來(lái)，送往前線，人民群眾提出了“一切為了支援前線”、“傾家蕩產(chǎn)，支援前方”的豪邁口號(hào)。各地涌現(xiàn)出許多父子爭(zhēng)著上前線、妻子送郎去前方的動(dòng)人場(chǎng)面。兵馬未動(dòng)，糧草先行�；春�(zhàn)役期間，先后有12個(gè)縱隊(duì)在徐州東南作戰(zhàn)，每天需要糧食300萬(wàn)斤，后來(lái)隨著戰(zhàn)事的演進(jìn)，每天需要500萬(wàn)斤之多。前線和后方的解放區(qū)人民節(jié)衣縮食，想方設(shè)法為子弟兵籌集糧食、碾米磨面、運(yùn)送糧草。婦女們?yōu)榱瞬蛔屪拥鼙軆�，不分晝夜地縫制棉衣、棉被、軍鞋，甚至不顧寒冬把自己的棉衣棉被拆了給子弟兵做軍衣軍鞋。整個(gè)戰(zhàn)役期間，空曠的皖北平原上，一條條送糧長(zhǎng)龍?jiān)陲L(fēng)雪中行進(jìn)，構(gòu)成了一幅氣吞山河、蔚為壯觀的歷史畫卷。由于淮海戰(zhàn)役戰(zhàn)事變化迅速，保證交通順暢就成了后勤保障中的重要一環(huán)。雙堆集殲滅戰(zhàn)前，宿西縣組織民工用一晝夜的時(shí)間就修好了濉溪至臨渙的一段40公里的公路，保證了大部隊(duì)及時(shí)趕到戰(zhàn)場(chǎng)。蕭縣朔里鄉(xiāng)幾百名民工，扛著300多塊門板，在寒風(fēng)刺骨的冬夜跳進(jìn)冰水里，泡了一夜的時(shí)間，修好了兩座大橋，為華野部隊(duì)追殲杜聿明集團(tuán)贏得了時(shí)間。組織擔(dān)架隊(duì)搶運(yùn)傷員，是支前工作中的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。宿縣民工董萬(wàn)仲，支前前一天母親去世，他毅然帶領(lǐng)中隊(duì)參加支前，該支隊(duì)在他的帶領(lǐng)下冒著生命危險(xiǎn)，頂著敵人的炮火，共去前線戰(zhàn)壕1201次，搶救傷員856人，運(yùn)送戰(zhàn)士遺體355人。人民群眾還和地方武裝一起破壞敵人運(yùn)輸和通訊，直接參加戰(zhàn)斗，打擊敵人。在戰(zhàn)役第一階段敵第一〇〇軍向徐州撤退時(shí)，江淮軍區(qū)地方武裝以1個(gè)連配合偵察隊(duì)消滅敵先頭部隊(duì)1個(gè)連，使其全軍不敢西撤，后被我軍主力部隊(duì)趕上消滅。隨著戰(zhàn)役的勝利，許多國(guó)民黨官兵潰散逃竄，人民群眾立即積極行動(dòng)起來(lái)，布下了抓捕逃兵的天羅地網(wǎng)。就連杜聿明也是被宿縣張老莊農(nóng)民段慶香發(fā)現(xiàn)后抓獲的。正是依靠人民群眾的偉大力量，我軍才有了取得最后勝利的根本保證，才造就了淮海戰(zhàn)役的以少勝多的奇跡。正如陳毅元帥所說(shuō)的那樣：“淮海戰(zhàn)役的勝利是人民群眾用小車推出來(lái)的！”1949年新中國(guó)成立之時(shí)，毛澤東講話中用得最多的詞語(yǔ)是：“人民力量”、“依靠群眾”、“人民群眾是真正英雄”，各種場(chǎng)合一遍又一遍地重復(fù)，因?yàn)樗芮宄轮袊?guó)是怎么得來(lái)的。1977年，葉劍英在中國(guó)人民解放軍建軍50周年慶祝大會(huì)的講話中指出：我們是靠人民戰(zhàn)爭(zhēng)起家的、取勝的，這個(gè)法寶，我們過(guò)去靠它，現(xiàn)在靠它，將來(lái)仍然要靠它。中國(guó)的文字實(shí)在是太有意思了，企業(yè)一詞中“企”字的寫法，上面一個(gè)人字，下面一個(gè)止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企業(yè)也就變成“止業(yè)”了。企業(yè)是由人組成的，沒(méi)有了人，企業(yè)當(dāng)然就只有“止業(yè)”而不能存在了。這也許是一種巧合，但它的確可以給我們一種啟發(fā)，引導(dǎo)我們?nèi)ニ伎紗?wèn)題。古人云：“人之力發(fā)自于心，心旺則事盛�！比诵牡牧α坑卸啻�？我國(guó)古人曾有過(guò)不少論述，如：“人心齊泰山移”、“得人心者得天下”等，講的都是人心的力量。人世間很多道理是相通的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，“得人心者得市場(chǎng)”講的也是同一個(gè)道理。企業(yè)文化的核心是“以人為本”，其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中必須得人心，得本企業(yè)員工之心，得消費(fèi)者之心�！暗妹裥恼叩锰煜拢裥恼呤煜隆�，軍隊(duì)如此，企業(yè)更是如此。企業(yè)生存的根本在人心，為人民服務(wù)的態(tài)度能讓企業(yè)得到人民群眾的充分信任與支持，由此可以團(tuán)結(jié)人才，形成強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，贏得客戶的信賴和市場(chǎng)的認(rèn)可。否則，產(chǎn)品賣不出去，服務(wù)沒(méi)人接受，那么一切努力都是白搭。每一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都懂得，群眾絕不是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。正如張瑞敏所言：“企業(yè)說(shuō)到底就是人，管理說(shuō)到底就是借力。你能夠把許多人的力量集中起來(lái)，這個(gè)企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我一起完成同一個(gè)目標(biāo)，這就是成功的管理�！弊鳛橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，即便他再怎么能力出眾、呼風(fēng)喚雨，如果僅僅依靠個(gè)體的力量，也終究是勢(shì)單力薄，難以服眾；只有善于借力的人，才能將眾人之力合為一體，發(fā)揮出最大的領(lǐng)導(dǎo)作用。管理上借力就是要把每個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性挖掘出來(lái)、調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成合力，通過(guò)管人達(dá)到管事的目的。 3. 量才適用方能人盡其才 ——鷹擊長(zhǎng)空，魚翔淺底 中國(guó)有句俗語(yǔ)，叫做“人盡其才，物盡其用”。要實(shí)現(xiàn)“盡其才”、“盡其用”，關(guān)鍵在于把人擺在適當(dāng)?shù)膷徫�，把物放在恰�?dāng)?shù)牡胤�。小材大用固然�?huì)貽誤了工作，大材小用也可能給工作造成巨大的損失。毛澤東有一套自己的用人之術(shù)，他不遵循傳統(tǒng)的論資排輩的舊思想，善于發(fā)現(xiàn)青年干部并且敢委以重任，能夠用人之長(zhǎng)，避人之短；而且對(duì)人才也有足夠的尊重，敢于大膽放手使用，因此能夠最大限度地發(fā)揮人的積極性和主動(dòng)性。認(rèn)識(shí)到了人才的重要性的企業(yè)管理者，也應(yīng)該從毛澤東的用人思想中好好學(xué)習(xí)和借鑒，把人才放到最適合他能力發(fā)揮的位置上去，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。毛澤東對(duì)人才非常重視，他從來(lái)不要求完人和全人，對(duì)人才要求不十分苛刻，而是常常鼓勵(lì)干部們應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高自己、充實(shí)自己。他用孫權(quán)重用周瑜的事例，教育各級(jí)干部要善于發(fā)現(xiàn)和任用青年干部，顛覆了長(zhǎng)期以來(lái)論資排輩的傳統(tǒng)用人觀念。毛澤東認(rèn)為，在確定了干部之后，就應(yīng)該尊重和信任自己的部下，讓他們放手大膽地去做事。對(duì)于那些搞家長(zhǎng)制作風(fēng)的干部，毛澤東曾經(jīng)提出尖銳的批評(píng)。1930年春末夏初，毛澤東為安排紅四軍政委一職頗傷腦筋。他需要為23歲的軍長(zhǎng)林彪選擇一個(gè)合適的搭檔。林彪是黃埔四期畢業(yè)生，打仗也比較靈活，毛澤東對(duì)他寄予厚望。但林彪這個(gè)人的性格有點(diǎn)怪，個(gè)性極強(qiáng)，總是一副沉默寡言的樣子，聽(tīng)不進(jìn)去別人的建議。自從他擔(dān)任二十八團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)以來(lái)，同各屆黨代表都搞不好關(guān)系。下井岡山的時(shí)候，二十八團(tuán)黨代表何挺穎在大余戰(zhàn)斗中負(fù)了重傷。雖然當(dāng)時(shí)軍黨代表毛澤東曾指示一定要照顧好，但林彪對(duì)何挺穎還是漠不關(guān)心，結(jié)果這位身負(fù)重傷的黨代表在夜行軍途中不小心從馬上摔落，犧牲了。后來(lái)，林彪擔(dān)任一縱隊(duì)司令員，又跟縱隊(duì)黨代表謝唯俊搞不好關(guān)系，將他排擠走了。林彪當(dāng)上了軍長(zhǎng)后，軍政委一職一直空著。一方面是黨內(nèi)人才稀缺，另一方面，許多人都不喜歡跟林彪共事。作為紅四、五、六軍的前委書記，毛澤東必須物色代理紅四軍政委的合適人選。這個(gè)人除了具備豐富的政治工作經(jīng)驗(yàn)，還必須既有堅(jiān)定的原則性，又有在非原則問(wèn)題上的靈活性。深思熟慮后，毛澤東提出了一個(gè)人選，這就是在黨內(nèi)不顯山不露水的羅榮桓。羅榮桓是在武昌中山大學(xué)讀書時(shí)參加中國(guó)共產(chǎn)黨的。1927年大革命失敗之際，他在鄂南組織農(nóng)民自衛(wèi)軍，擔(dān)任自衛(wèi)軍的黨代表。因?yàn)樗谴髮W(xué)生，又兼任管賬先生。在率領(lǐng)農(nóng)軍參加秋收起義的途中，竟讓兩個(gè)自告奮勇前來(lái)“幫忙”的農(nóng)軍士兵把盛錢的箱子拿走并逃之夭夭。丟了200塊錢，他才明白到革命隊(duì)伍里來(lái)混飯吃、找出路的大有人在。果然到三灣改編時(shí)，原參加秋收起義的四個(gè)團(tuán)只剩下兩個(gè)營(yíng)了。羅榮桓堅(jiān)定地留了下來(lái)，毛澤東喜歡這位革命意志堅(jiān)定的大學(xué)生，任命他為特務(wù)連黨代表。在開(kāi)辟井岡山根據(jù)地的斗爭(zhēng)中，毛澤東進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了羅榮桓許多可貴的素質(zhì)：凡是要求戰(zhàn)土做到的，他自己首先做到；打仗時(shí)沖鋒在前，退卻時(shí)掩護(hù)在后；行軍時(shí)為病號(hào)扛槍，宿時(shí)下班查鋪；吃飯時(shí)帶黨員出去站崗放哨——盡管這意味著有時(shí)要餓肚皮。羅榮桓以自己的模范行動(dòng)成為戰(zhàn)士的知心朋友，深為士兵所愛(ài)戴。羅榮桓擔(dān)任三一團(tuán)三營(yíng)黨代表后，由于他出色的工作，三營(yíng)成為一支拖不垮、打不爛的紅色“鐵軍”。1928年湖南省委代表造成“八月失敗”，毛澤東率三營(yíng)南下接二十八團(tuán)，行程數(shù)百里，打了十幾仗，卻沒(méi)有一個(gè)開(kāi)小差的，創(chuàng)造了鞏固部隊(duì)的好記錄。毛澤東發(fā)現(xiàn)羅榮桓是個(gè)人才，經(jīng)過(guò)他的介紹，羅榮桓以一個(gè)下層工作干部的身份在紅四軍黨的第九次代表大會(huì)上當(dāng)選為前委委員。他相信羅榮桓會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的政工干部。幾年后，毛澤東還曾感慨地說(shuō)：“榮桓是個(gè)老實(shí)人，而又有很強(qiáng)的原則性，能顧全大局，一向?qū)簢?yán)、待人寬，做政治工作就需要這樣的干部�！绷_榮桓走馬上任，不少人為他捏了一把汗。但羅榮桓在紅四軍開(kāi)展既生動(dòng)活潑又扎扎實(shí)實(shí)的政治工作，使全軍指戰(zhàn)員始終保持了非常旺盛的戰(zhàn)斗情緒。羅榮桓把軍事訓(xùn)練、后勤工作也搞得井井有條。性格偏狹的林彪也感到?jīng)]有什么好挑剔的了，于是軍長(zhǎng)和政委之間，一時(shí)倒也相安無(wú)事。人一老實(shí)、厚道、忍讓，有時(shí)不免要吃虧，在有些人看來(lái)是軟弱的表現(xiàn)。但毛澤東卻從羅榮桓的樸實(shí)中，發(fā)現(xiàn)了他在原則問(wèn)題上的堅(jiān)定不移，在非原則問(wèn)題上的容人之量。毛澤東發(fā)現(xiàn)的這位人才，成了人民軍隊(duì)政治思想工作的巨匠。羅榮桓后來(lái)歷任八路軍一一五師政委、解放軍第四野戰(zhàn)軍政委、中央軍委總政治部主任，并且是軍隊(duì)政治干部中惟一獲得元帥軍銜的人。善于識(shí)人之長(zhǎng)，并能用其所長(zhǎng)，是毛澤東領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要特點(diǎn)。古人云：“國(guó)有三不祥，夫有賢而不知，知而不用，用而不任�！痹谙喈�(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，毛澤東能夠選賢任能，做到知人善任，對(duì)優(yōu)秀人才委以重任。三國(guó)時(shí)期，孫權(quán)大膽起用年輕將領(lǐng)陸遜，智敗劉備的故事，在這方面可以說(shuō)是一個(gè)典范了。當(dāng)劉備為報(bào)關(guān)云長(zhǎng)被害之仇，親率70萬(wàn)大軍殺奔東吳而來(lái)的時(shí)候，孫權(quán)這個(gè)被關(guān)云長(zhǎng)戲罵為“碧眼小兒，紫髯鼠輩”的東吳之主，確實(shí)一時(shí)間手足無(wú)措，無(wú)計(jì)可施。因?yàn)樵趪?guó)家面臨生死存亡的關(guān)頭，那些比較有智慧的左右手如周瑜、魯肅、呂蒙等等都已經(jīng)相繼去世，唯有一些不足以擔(dān)當(dāng)重任的平庸之輩。在最為關(guān)鍵之時(shí)，大臣闞澤站出來(lái)向?qū)O權(quán)舉薦了一位年輕的儒生陸遜。說(shuō)此人名雖儒生，實(shí)有雄才大略，其能力不在周瑜等之下，呂蒙偷襲荊州成功，就是因?yàn)椴捎昧岁戇d的主意，實(shí)是抵御劉備攻勢(shì)的最佳人選。但是群臣卻不以為然，尤其張昭更是極力反對(duì)，最后孫權(quán)終于下定決心，起用陸遜，任命他為大都督，又恐群臣不服，特賜寶劍印綬，令掌六郡八十一州兼荊楚諸路軍馬。陸遜受命上任之后，靠計(jì)謀火燒蜀兵連營(yíng)700里，逼得劉備不得不退守白帝城，東吳之危得以化解，立下了汗馬功勞。我國(guó)古代思想家荀子認(rèn)為，作為一國(guó)之主，最主要的職責(zé)就是選擇一個(gè)好宰相，這樣宰相就可以率領(lǐng)百官朝著正確的方向努力，就可以做到垂拱而治了。管理者也要找到這樣能夠自主解決問(wèn)題的員工，而不是事事替員工代勞。只有那些依賴性強(qiáng)的員工才會(huì)把管理者看做是解決問(wèn)題的人，從而給管理者帶來(lái)一系列的問(wèn)題。而那些富有創(chuàng)造性的優(yōu)秀員工會(huì)把管理者的放權(quán)看做是對(duì)自己最大的信任，從而提高他們對(duì)于企業(yè)的歸屬感�，F(xiàn)在有一些企業(yè)，招聘員工的時(shí)候一味講究高學(xué)歷。有單位用大學(xué)生端茶送水，也有銀行用研究生當(dāng)門童。按說(shuō)人本無(wú)三六九等之分，職業(yè)也無(wú)貴賤之分，人家是周瑜打黃蓋，一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨，我們似乎沒(méi)有必要去品頭論足。但仔細(xì)一琢磨，卻又不是那么回事，總有點(diǎn)高射炮打蚊子的感覺(jué)。雖然目前大學(xué)生的就業(yè)形勢(shì)確實(shí)比較嚴(yán)峻，但并不意味著中國(guó)已經(jīng)人才過(guò)剩。對(duì)我國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才依然是發(fā)展的最大瓶頸。因此，如何愛(ài)護(hù)人才、珍惜人才并使用人才，仍然是我們企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。做管理講究“人崗匹配”，就是按照“人適其事，事宜其人”的原則，根據(jù)個(gè)體間不同的素質(zhì)將其安排在各自最合適的崗位上。聰明的管理者與無(wú)能的管理者的區(qū)別就在于，能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費(fèi)。唐太宗李世民就是一個(gè)聰明的管理者，他善于發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的特長(zhǎng)，讓其發(fā)揮作用，做到人盡其才。房玄齡不善于處理雜務(wù)，但卻善于謀劃和決定國(guó)家大事，所以用為宰相；戴胄不通經(jīng)史，但做事正直，所以讓他做大理寺少卿，負(fù)責(zé)審理案件；而敢于直言不諱的魏征，就讓他做了諫官。在李世民的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)，也各有所短。但更重要的是唐太宗知道他們的特點(diǎn)，能將這些人依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼�，使其能夠發(fā)揮所長(zhǎng)。在他的管理下，各類人才都找到了自己的位置，君臣共同締造了貞觀之治，造就了大唐盛世。管理學(xué)上有一條定律，“沒(méi)有平庸的人，只有平庸的管理”。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和特長(zhǎng)，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。許多領(lǐng)導(dǎo)者常常感嘆手下無(wú)人可用，其實(shí)在很多時(shí)候不是手下沒(méi)人，而是沒(méi)有把人放在正確的位置上。許多成功的管理者都善于識(shí)人，并把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙��！拔魸h祖以知人善任，克平宇宙，推述勛勞，歸美三俊”，就是善任的巨大作用。作為一名管理者，首先要對(duì)員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對(duì)某項(xiàng)特定的工作選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“人得其位，位得其人”，達(dá)到人事相宜的效果。當(dāng)然，善任不是讓管理者隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時(shí)機(jī)把最適合的工作分配給最適合的人，達(dá)到“人盡其才，物盡其用”�！皩�(shí)力勝于資歷”。如果想要企業(yè)得到更大的發(fā)展，你必須做到“是只猴子就給它一棵樹抱著，是只老虎就給它一座山守著，是只蛟龍就給它一條江河去翻騰”。否則，你的企業(yè)永遠(yuǎn)都只能是原地踏步甚至被市場(chǎng)所淘汰！ 4. 不同的員工用不同的管理方法 ——因情制敵，因敵制勝 毛澤東勝敵無(wú)定法，也無(wú)固定模式，而是善于根據(jù)作戰(zhàn)對(duì)象確定相應(yīng)的對(duì)策，并根據(jù)不斷變化的敵情，謀劃因敵制變、克敵制勝的良策。例如，1947年8月28日，毛澤東在給各戰(zhàn)略區(qū)的電報(bào)中指示：在目前的情況下，給敵以殲滅與給敵以殲滅性打擊，必須同時(shí)注意，對(duì)分散孤立、敵援兵不能迅速到達(dá)之?dāng)常瑧?yīng)整旅整師干凈全部加以殲滅；但在敵軍分路向我前進(jìn)，每路相距不遠(yuǎn)之條件下，我軍應(yīng)采取給敵以殲滅性打擊的方針。又如，1949年，中國(guó)人民解放軍向華南進(jìn)軍時(shí)，毛澤東于10月12日給林彪并告葉劍英等人的電報(bào)中指示：四野以主力由祁陽(yáng)、武岡之線向桂林、柳州之線前進(jìn)兵力已很充足。但如何進(jìn)法，值得考慮。如果白崇禧集中全力守零陵、全州一帶，你們可集中兵力南進(jìn)，試行抓住該敵。如果白崇禧鑒于此次精銳被殲的教訓(xùn)向桂林、柳州之線大規(guī)模撤退，則我軍似不宜集中前進(jìn)，而宜分兩路并列前進(jìn)，以一路出柳州以北，以一路出桂林，兩路互相策應(yīng)，仍可隨時(shí)集中作戰(zhàn)，使白部不能向貴州退卻。再如，毛澤東在淮海戰(zhàn)役發(fā)起的前一天得知，濟(jì)南戰(zhàn)役后，徐州守?cái)硾Q定固守徐州，而由于蒙城為西南屏障，已令孫元良兵團(tuán)率主力去蒙城加強(qiáng)防務(wù)，只在宿縣留一個(gè)軍。于是，毛澤東于1948年11月5日電示陳毅等：在上述情況下，第一方案：你們到永城后不停留，繼續(xù)東進(jìn)，完成對(duì)宿縣的包圍，然后看情況，好打則攻殲之，如敵援甚快不好打，則打援?dāng)�。估�?jì)援?dāng)晨赡軓谋泵妫ㄇ癖鴪F(tuán)一部）、西面（孫良元率一個(gè)軍從蒙城）、南面（九十九軍）來(lái)，亦有可能孫元良由蒙城先到蚌埠，集合兩個(gè)軍均由南面來(lái)。不論怎樣，你們以一部位于北面阻援，以主力打西、南兩面援?dāng)呈怯欣�。如此則應(yīng)打北面援?dāng)常朔桨缚赏_定地調(diào)動(dòng)邱兵團(tuán)一部。第二方案：以一部破徐蚌路，以主力打蒙城，得手后大破宿蚌路。水無(wú)常勢(shì)，兵無(wú)常形，用兵時(shí)要懂得因敵人的不同而采取不同的辦法，或迎頭痛擊、或避其鋒芒、或避實(shí)而擊虛。用人也是如此，需要靈活多變。唐宋八大家之一的蘇洵在《諫論》中舉了一個(gè)有趣的例子。有三個(gè)人，一個(gè)非常勇敢，一個(gè)有點(diǎn)勇敢又有點(diǎn)膽小，一個(gè)非常膽小。然后，蘇洵將這三個(gè)人帶到淵谷邊，對(duì)他們說(shuō)：“能跳過(guò)這淵谷的人才勇敢，不然就是膽小�！碧K洵說(shuō)，在這種狀況下，那個(gè)非常勇敢的人以膽小為恥，必然能跳過(guò)去，但那個(gè)有點(diǎn)勇敢又有點(diǎn)膽小和非常膽小的人卻不可能跳得過(guò)去。之后，他又對(duì)剩下的兩個(gè)人說(shuō)：“能跳過(guò)這淵谷的，就給他一千兩黃金，跳不過(guò)的就不給�！碧K洵說(shuō)，那個(gè)有點(diǎn)勇敢又有點(diǎn)膽小的人為了贏得獎(jiǎng)金，必然能鼓起勇氣，跳過(guò)淵谷，但那個(gè)非常膽小的人還是跳不過(guò)去。蘇洵認(rèn)為，如果這時(shí)突然來(lái)了一只猛虎，兇猛地?fù)淞诉^(guò)來(lái)，那么，不用再提供任何獎(jiǎng)賞，那個(gè)非常膽小的人一定能跳過(guò)淵谷逃命去。從這個(gè)例子可以看到，想要求三個(gè)人去做同一件事，就需要用三種不同的方式來(lái)激勵(lì)他們，如果只用同一種方式，顯然是不能使三個(gè)人都動(dòng)心的。所以，對(duì)待不同的下屬就要采取不同的態(tài)度和方法。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為天才型、沉默寡言型、大材小用型和不堪重任型。針對(duì)不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同類型的管理技巧，這樣才能取得良好的管理效果。天才型的員工。天才型員工往往胸藏機(jī)杼，工作游刃有余，但這一類人在工作當(dāng)中因缺乏新的挑戰(zhàn)而感到失望，讓管理者從表面看上去是害群之馬。對(duì)于這一類型的員工，管理者應(yīng)該讓他們參加特殊的項(xiàng)目，甚至是做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，讓他們不斷地輪換職位，使得他們對(duì)于工作產(chǎn)生新的動(dòng)力。沉默寡言型員工。這一類型的員工在工作上沒(méi)有問(wèn)題，能夠應(yīng)付大部分的工作任務(wù)。但是他們不會(huì)在團(tuán)體會(huì)議上分享觀念，也不會(huì)加入團(tuán)體項(xiàng)目。對(duì)這類員工，管理者應(yīng)該讓他們與那些積極自信的同事合作，或者不斷給予他們要求更高的工作。大材小用型員工。這一類型的員工往往是沒(méi)有能夠充分展示自己的才能，管理者沒(méi)有把工作授權(quán)給員工，而且對(duì)其工作“指導(dǎo)”過(guò)多。對(duì)于這一類員工，管理者應(yīng)該聽(tīng)取他們關(guān)于承擔(dān)更多職責(zé)的建議，委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的角色。不堪重任型員工。這一類型的員工不能勝任自己的工作，經(jīng)常有無(wú)法完成任務(wù)的情況發(fā)生。原因或許是技能太差，但是經(jīng)過(guò)進(jìn)一步培訓(xùn)仍然無(wú)濟(jì)于事。對(duì)于這一類員工，管理者應(yīng)該將他們與那些“大材小用型”員工搭配，安排他們做能力范圍內(nèi)的工作，調(diào)整在隊(duì)伍中的位置或者考慮將其辭退�？偠灾瑢�(duì)管理者來(lái)說(shuō)，不同的員工要采取不同的對(duì)策，這樣才能夠使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的效應(yīng)。
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