買書如山倒，看書如抽絲。但如果我們像巴菲特那樣，每天有5、6個(gè)小時(shí)用于讀書，想必也能有自己讀過(guò)的一座小書山吧？它帶給我們的，是知識(shí)，也可能是轉(zhuǎn)變。是積累，也可能是飛躍。
書山如海，選書是一件特別重要的事情。我們先看看那些堪稱是商業(yè)精英的人讀什么以及為什么讀。因此這就不僅僅是一份書單，還是一個(gè)選書的視角了。如果有一本能恰好打中你的心，這就是本書單的能帶給你的價(jià)值。讓它成為你那座小山的一角，參與你知識(shí)大廈的堆積，助力你智性與成長(zhǎng)的飛躍。
1
美國(guó)種族簡(jiǎn)史
[美]托馬斯· 索威爾 著
沈宗美 譯
▲ 版 本：中信出版社| 2011 - 11
豆瓣評(píng)分：8.4分（7069人）
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO、天使投資人王興：
《Ethnic America: A History》（譯為《美國(guó)種族簡(jiǎn)史》）是一本好書，寫得通俗易懂，條理清晰，讀起來(lái)如行云流水，不僅有助于了解美國(guó)歷史，也有助于了解人性。
2
復(fù)雜
[美]梅拉妮· 米歇爾
唐璐 譯
▲ 版 本：湖南科學(xué)技術(shù)出版社 | 2011-8
豆瓣評(píng)分：9.1分（966人）
獵豹移動(dòng)CEO、紫牛基金創(chuàng)始管理合伙人傅盛：
看完這本書，我有三個(gè)很切身的感悟：
第一個(gè)感悟，從世界可能都是運(yùn)算構(gòu)成的角度來(lái)看，我更加堅(jiān)信人工智能的崛起是有宏大理論基礎(chǔ)的。
第二個(gè)感悟，如果我們透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有這些所謂復(fù)雜系統(tǒng)的內(nèi)在規(guī)律都是很相似的。包括公司和產(chǎn)品也一樣�；蛟S，具體演化中遇到的問(wèn)題不同，各自總結(jié)的規(guī)律不盡相同，但背后的原因、可能產(chǎn)生的路徑是有相關(guān)性的。本質(zhì)相通。
第三個(gè)感悟，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)不可能，但概率依然存在。故而不期望凡戰(zhàn)皆勝，但務(wù)必追求勝的方法。還有一個(gè)非常重要的啟發(fā)——就是自生長(zhǎng)。公司或者產(chǎn)品本身，也是一個(gè)自生長(zhǎng)的過(guò)程。有時(shí)，你覺(jué)得自己在控制產(chǎn)品，毋寧說(shuō)，我們應(yīng)該讓產(chǎn)品更多去自生長(zhǎng)。
讀到遺傳算法那部分時(shí)，我就在思考，公司應(yīng)當(dāng)如此——堅(jiān)決進(jìn)行一代一代的繼承創(chuàng)新。每個(gè)人拿到產(chǎn)品時(shí)，就有自己的一個(gè)策略。你既能看到這個(gè)策略的成長(zhǎng)性，當(dāng)這個(gè)策略失效時(shí)，也要能快速生產(chǎn)下一代。今天，我們思考問(wèn)題的取勝辦法，已經(jīng)不該是一兩個(gè)策略本身的成功，而是整個(gè)策略體系進(jìn)化的成功。
與此同時(shí)，觸類旁通的能力以及知識(shí)面寬廣的重要性，更加值得強(qiáng)調(diào)。既然可能存在橫跨復(fù)雜學(xué)科的統(tǒng)一規(guī)律，我們面對(duì)自己的問(wèn)題時(shí)更應(yīng)該學(xué)會(huì)從別的學(xué)科尋找靈感，且變得可能。
比如，我正在學(xué)習(xí)達(dá)爾文的進(jìn)化論，思考人類的祖先怎么和恐龍競(jìng)爭(zhēng)最后成功翻盤的知識(shí)，并由此思考獵豹怎樣轉(zhuǎn)型。
凡事皆有規(guī)律。各種復(fù)雜系統(tǒng)背后，統(tǒng)一大規(guī)律也許是有的。只有思考并認(rèn)識(shí)到底層大規(guī)律，我們才有機(jī)會(huì)真正建立起「大思維格局」。那么，我們讀的各種書，吸收的各種知識(shí)，實(shí)踐習(xí)得的各種經(jīng)驗(yàn)，都能裝得進(jìn)去。而這本書的關(guān)鍵要領(lǐng)，也就在此。即擴(kuò)展知識(shí)邊界，盡可能接近簡(jiǎn)一律；觸類旁通，必能大成。正所謂，大道至簡(jiǎn)。——本段摘自《傅盛讀《復(fù)雜》有感：所有的現(xiàn)實(shí)復(fù)雜事物，是否有底層統(tǒng)一的規(guī)律？》首發(fā)微信公號(hào)：盛盛GO（ID：fstalk）。
3
在火星上退休
[美]亞當(dāng)· 杰佛遜
奕均 譯
▲ 版 本：上海人民出版社 | 2015-5
豆瓣評(píng)分：7.3分（253人）
基石資本董事長(zhǎng)、管理合伙人張維：
1983年，伊隆Ÿ·馬斯克12歲，他讀了天才科學(xué)家尼古拉·特斯拉的傳記，留下了眼淚。1985年，谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇12歲，他也讀了尼古拉Ÿ·特斯拉的傳記，他也留下了眼淚。1943年，特斯拉這位才華橫溢的發(fā)明家孤身一人、落魄而死。少年伊隆Ÿ·馬斯克想，如果有一天我有一個(gè)改變世界的發(fā)明，我一定用特斯拉的名字。
《在火星上退休——伊隆Ÿ·馬斯克傳》是一本能夠給我們帶來(lái)深思的傳記，這也是硅谷英雄長(zhǎng)成記的縮影。馬斯克如同喬布斯一樣，他們都是影響了多個(gè)行業(yè)的連環(huán)顛覆者，都是跨界整合、多維度思考的天才，都有極其罕見(jiàn)的強(qiáng)烈信念，使得他們?cè)诿媾R絕境時(shí)可以力挽狂瀾，九死一生。
硅谷英雄的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和價(jià)值觀改變了人類社會(huì)與生活，這個(gè)群體還包括，谷歌的兩位創(chuàng)始人、Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格、亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯、微軟的兩位創(chuàng)始人比爾Ÿ·蓋茨、保羅Ÿ·艾倫、甲骨文的創(chuàng)始人拉里Ÿ·埃里森等一大批人，他們也捐出自己的大部分財(cái)富致力于技術(shù)進(jìn)步和公益。
拉里Ÿ·佩奇2014年在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，「去火星是人類的使命，我愿意把自己所有的錢給馬斯克用于火星探索，因?yàn)樗凶阋愿淖兪澜绲膫ゴ髣?chuàng)意。這才叫真正的公司，這才叫真正的博愛(ài)！」
伊隆Ÿ 馬斯克說(shuō)，「如果我純粹是想優(yōu)化我的身價(jià)價(jià)值，我不會(huì)做現(xiàn)在這些企業(yè)，我還在房地產(chǎn)或者金融業(yè)，或者石油業(yè)。但我們需要弄明白的是，人活著到底是為了什么？事實(shí)上，唯一有意義去做的事，就是努力提高全人類的智慧，為更高層次的集體文明而努力一生，這就是活著的意義�！�
有部出色的科幻電影《超體》，這部電影里有一個(gè)情節(jié)是講露西問(wèn)教授生命的意義是什么？教授回答說(shuō)，生命的意義在于：傳遞信息，傳遞知識(shí)。這是一種答案。
硅谷精英的人生想法的確與中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家不在一個(gè)維度。中國(guó)企業(yè)家受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響太深，而西學(xué)涉獵較少，老了才讀哲學(xué)，讀了佛老，心安了。我注意到硅谷精英是年輕時(shí)就研究哲學(xué)，像喬布斯大學(xué)輟學(xué)就去印度尋找人生意義了。
中式精英的人生追求，正如中歐商學(xué)院朱宇在整理傅佩榮「哲學(xué)與人生」課堂的記錄：幸福，只有到了「身如枯木、心如死灰」的狀態(tài)才有可能獲得。如果還有追求，就說(shuō)明還有所不足，有所欲望，就會(huì)陷入叔本華的「鐘擺」之中，總是在求之不得的痛苦和得到之后的無(wú)聊之間搖擺，耗盡一生，不得幸福。
4
丘吉爾傳
[美]馬丁· 吉爾伯特
馬昕 譯
▲ 版 本：長(zhǎng)江文藝出版社 | 2009-10
豆瓣評(píng)分：7.7分（192人）
天善資本管理合伙人叢真：
�。ń衲曛�2016年）如果你是95年出生的，今年21歲。你可以想想，21歲的你，現(xiàn)在在做什么，過(guò)什么樣的生活。然后我來(lái)告訴你丘吉爾在干什么。21歲時(shí)，他已經(jīng)加入了英國(guó)皇家騎兵團(tuán)，在英國(guó)、印度、南非等多地作戰(zhàn)。如果你是94年出生的，那么你今年22歲。22歲丘吉爾已經(jīng)是英國(guó)知名的戰(zhàn)地記者，暢銷書作家，賺了很多錢。
如果你是90年出生的，那么今年你26歲。26歲的丘吉爾進(jìn)入了英國(guó)議會(huì)的下院，成為一名議員，開(kāi)始了他的政治生涯。如果你是70后，哪怕是78、79年，你已經(jīng)36、37歲了。想想你在做什么，37歲的丘吉爾在做什么？大英帝國(guó)海軍大臣，建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)著強(qiáng)大的英國(guó)海軍。
他能做成這些事情不是因?yàn)樗且幻俣�，雖然他確實(shí)是。但這些名譽(yù)是他自己實(shí)實(shí)在在到前線打仗掙來(lái)的，靠自己才華寫出來(lái)的。因?yàn)樗谑畮讱q時(shí)就對(duì)自己的人生做了充分的規(guī)劃，然后一直堅(jiān)定不移地去做。所以這里有兩個(gè)點(diǎn)我們可以向他學(xué)習(xí)，第一個(gè)點(diǎn)是要趁年輕，越早越好，朝著自己的夢(mèng)想去沖；第二點(diǎn)是要有規(guī)劃，要堅(jiān)持。
39歲的時(shí)候，丘吉爾，在自己即將奔四的年紀(jì)里，以海軍大臣的身份，做了一件讓所有人都目瞪口呆的事情——學(xué)開(kāi)飛機(jī)。大家記住，這可是1910年代的飛機(jī)！他前后大概學(xué)了四年，直到學(xué)會(huì)。
那個(gè)時(shí)候超過(guò)30歲的人或者平民，是不允許開(kāi)飛機(jī)的。他作為海軍大臣，覺(jué)得要學(xué)會(huì)開(kāi)飛機(jī)，要了解飛機(jī)的未來(lái)，因?yàn)樗庇X(jué)空軍會(huì)在未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)中扮演超乎尋常的重要角色。今天，21世紀(jì)的我們，到了39歲，大概沒(méi)有人敢去學(xué)開(kāi)飛機(jī)。
他就是這樣一個(gè)人，從來(lái)不給自己的人生設(shè)限。他只做自己認(rèn)為正確和應(yīng)該做的事情，而且堅(jiān)定不移地去做，創(chuàng)造條件也要去做。所以第三點(diǎn)，就是作為一個(gè)年輕人，不要在別人都還沒(méi)有說(shuō)不可能的時(shí)候，就自己對(duì)自己Say no。用行動(dòng)直面挫折，勇往直前。到目前為止，丘吉爾先生都過(guò)得非常開(kāi)心。
接著，第一次世界大戰(zhàn)開(kāi)始了。大家可以猜一下，在開(kāi)始學(xué)習(xí)飛機(jī)駕駛2年后，41歲他在干什么？41歲，丘吉爾失去了他在自由黨內(nèi)所有的職位，失去了在英國(guó)議會(huì)和英國(guó)政府所有的職位。然后，在第一次世界大戰(zhàn)德國(guó)和法國(guó)交戰(zhàn)的前線，在戰(zhàn)壕里，帶領(lǐng)著一個(gè)旅的士兵，對(duì)抗德國(guó)人，當(dāng)一個(gè)兵。
你可能會(huì)問(wèn)，為什么會(huì)這樣？因?yàn)檎麄�(gè)英國(guó)政府在達(dá)達(dá)尼爾海峽對(duì)土耳其的戰(zhàn)爭(zhēng)中出現(xiàn)了嚴(yán)重的判斷失誤，丘吉爾成了替罪羊，雖然整個(gè)過(guò)程中他并沒(méi)有犯錯(cuò)，相反還提出了很多正確的建議。但是出于維護(hù)自由黨整體形象和地位的需要，這些文件不能公開(kāi)。面對(duì)無(wú)端的指責(zé)，丘吉爾卻沒(méi)有抱怨，他說(shuō)，那好，反正我以前也是一名士兵，那我就去打仗。
后來(lái)發(fā)生的事情大家都知道了，大部分人知道丘吉爾是因?yàn)樗诙?zhàn)期間卓越的表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力，不用多講。但那是在1940年，他66歲，開(kāi)始擔(dān)任英國(guó)首相之后。在擔(dān)任首相的25年前，他41歲的時(shí)候，他曾失去一切光環(huán)和認(rèn)可，回到前線當(dāng)一個(gè)兵。
所以，趁著年輕努力奔跑，有規(guī)劃有堅(jiān)持，不給自己設(shè)限，最后，還要扛得住挫折�？傅米〈煺鄣牡讱馐悄愫苣贻p，你一直在沖，你沒(méi)有浪費(fèi)一分鐘。時(shí)代不屬于每個(gè)人，但是我們每個(gè)人都可以在一個(gè)大的時(shí)代里做到最好的自己。——本段摘自《我們靠什么贏得這個(gè)時(shí)代》，首發(fā)微信公號(hào)：且聽(tīng)真言（ID：Qietingzhenyan）。
5
商業(yè)秀
[美]斯科特· 麥克凱恩
王楠崠/徐化 譯
▲ 版 本：機(jī)械工業(yè)出版社 | 2003-12
豆瓣評(píng)分：7.8分（186人）
奇虎360董事長(zhǎng)、天使投資人周鴻祎：
有一個(gè)叫Scott McKain的美國(guó)人遇到這樣一件事：他要到美國(guó)一個(gè)城市給一群商業(yè)領(lǐng)袖做演講，但很不幸，他裝西裝的行李箱被航空公司塞進(jìn)了另一個(gè)航班。于是，他試著通過(guò)電話，讓一家叫做Men’s Warehouse的男裝品牌店根據(jù)他的尺碼準(zhǔn)備西裝。McKain此前知道這個(gè)品牌，但從來(lái)沒(méi)有買過(guò)它的服裝，但這一次緊急情況下的服務(wù)，讓McKain徹底成為該品牌的忠實(shí)顧客。
很簡(jiǎn)單，因?yàn)镸en’s Warehouse迅速反應(yīng)，服裝質(zhì)量相當(dāng)不錯(cuò)，同時(shí)提供了藏青色和炭黑色兩套西裝供他挑選，不僅讓他如期完成了演講，而且完全超出他的預(yù)期。
Scott MaKain就是《商業(yè)秀》一書的作者，其實(shí)我覺(jué)得這本書的英文名字這么叫會(huì)更好、更直接一些：「All Business Is SHOW Business」，即所有的行業(yè)都是娛樂(lè)業(yè)。他認(rèn)為所有的行業(yè)都應(yīng)該向娛樂(lè)業(yè)一樣，最重要的不是銷售產(chǎn)品，而是銷售用戶體驗(yàn)。
娛樂(lè)業(yè)是一個(gè)很神奇的行業(yè)，比如你花了100美元到拉斯維加斯看了一場(chǎng)秀，或者花了70塊錢看了3D版的《泰坦尼克號(hào)》，走出來(lái)雖然兩手空空，但是卻很開(kāi)心，甚至?xí)蛴H朋好友吹噓。
其實(shí)，娛樂(lè)業(yè)賣的就是兩個(gè)字：體驗(yàn)。它沒(méi)有實(shí)物可賣，所以必須要把體驗(yàn)研究到極致，除了當(dāng)時(shí)的感覺(jué)和以后的回憶，其實(shí)什么都沒(méi)有得到。像迪斯尼、皮克斯、柏林愛(ài)樂(lè)交響樂(lè)團(tuán)、還有太陽(yáng)馬戲團(tuán)、魔術(shù)師大衛(wèi)-科波菲爾等等，其實(shí)都是一流的用戶體驗(yàn)銷售大師。
《商業(yè)秀》這本書是我早年讀的，對(duì)我的啟發(fā)蠻大的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作十多年，經(jīng)歷過(guò)很多失敗和挫折，越來(lái)越體會(huì)到用戶體驗(yàn)的重要性。那到底什么是好的用戶體驗(yàn)，也是學(xué)無(wú)止境的話題，特別值得我們學(xué)習(xí)、討論。
我認(rèn)為，好的用戶體驗(yàn)，一定得具備下面三點(diǎn)：
第一，首先要超出用戶預(yù)期，能夠給用戶帶來(lái)驚喜�！渡虡I(yè)秀》里提到這樣一個(gè)故事：拉斯維加斯有一家酒店，顧客退房結(jié)賬完畢準(zhǔn)備離開(kāi)的時(shí)候，酒店會(huì)為顧客提供兩瓶飲用水。退房的客人駕車去機(jī)場(chǎng)，中間要走40分鐘荒漠，天氣很熱會(huì)口渴。這家酒店的回頭率特別高，這兩瓶水根本不值多少錢，但是超出了顧客的預(yù)期，讓顧客感動(dòng)。你想，都結(jié)完賬了，和酒店沒(méi)啥關(guān)系了，人家還送你兩瓶水，這是什么感覺(jué)？
我想到的另外一個(gè)案例是漢庭。當(dāng)年漢庭為每個(gè)房間配備了五種枕頭，適合不同的人睡眠，是國(guó)內(nèi)第一個(gè)這么做的經(jīng)濟(jì)型酒店。按理說(shuō)，這也算不上什么革命性創(chuàng)新，但確實(shí)讓顧客打開(kāi)衣柜的時(shí)候感到驚喜，完全超出了他們的預(yù)期。
第二，好的用戶體驗(yàn)要能夠讓用戶有所感知。用戶體驗(yàn)，過(guò)去理解為產(chǎn)品的外觀和包裝。錯(cuò)了，產(chǎn)品體驗(yàn)貫穿在用戶使用產(chǎn)品時(shí)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，做得好就成為產(chǎn)品制勝的關(guān)鍵。很多人一上來(lái)就要談企業(yè)戰(zhàn)略，我非常不認(rèn)同。企業(yè)發(fā)展到一定程度，肯定會(huì)根據(jù)積累的資源形成企業(yè)的方向和對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響。
但是，企業(yè)戰(zhàn)略絕不能在云端，所有的企業(yè)戰(zhàn)略一定要具體到你的產(chǎn)品如何解決用戶問(wèn)題，如何讓用戶使用起來(lái)感到愉悅，對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是非常重要的產(chǎn)品觀。好的用戶體驗(yàn)，必須能夠?yàn)橛脩舾兄?br/> 曾經(jīng)有一家某著名的電信公司，策劃賣點(diǎn)是它的手機(jī)綠色無(wú)輻射。但該公司的這個(gè)賣點(diǎn)沒(méi)有成功，因?yàn)椴邉澲械木G色無(wú)輻射，消費(fèi)者根本無(wú)法判斷、無(wú)法感知。后來(lái)，這家公司又策劃出防竊聽(tīng)的點(diǎn)，但可惜，能不能防竊聽(tīng)同樣無(wú)法驗(yàn)證，而且普通老百姓根本就無(wú)所謂。
我不是說(shuō)綠色無(wú)輻射和防竊聽(tīng)對(duì)某些人不重要，而是說(shuō)必須要有一種形式，能夠讓用戶感知到這些技術(shù)帶來(lái)的好處。對(duì)于技術(shù)，我的觀點(diǎn)一直是，真正牛的技術(shù)，應(yīng)該是像皮克斯動(dòng)畫一樣，隱藏在每一幅畫面的背后，帶給人們的是愉悅，是歡樂(lè)，是回味無(wú)窮。
第三，好的用戶體驗(yàn)，是從細(xì)節(jié)開(kāi)始，并貫穿于每一個(gè)細(xì)節(jié)。是什么讓Scott McKain成為Men’s Warehouse的忠實(shí)顧客？是迅速響應(yīng)嗎？我覺(jué)得不是。而是這家店為McKain準(zhǔn)備了兩種顏色的西裝——藏青色和炭黑色，質(zhì)地都相當(dāng)不錯(cuò)，而且還準(zhǔn)備了領(lǐng)帶、襯衫、皮鞋。
這就是細(xì)節(jié)的魅力。我經(jīng)常拿這個(gè)方法去觀察很多行業(yè)，結(jié)果一看不得了。商家覺(jué)得自己的產(chǎn)品已經(jīng)做得相當(dāng)不錯(cuò)，其實(shí)用戶也許是不得不接受你的產(chǎn)品和服務(wù)，也許你還意識(shí)不到有很多做得不到位的地方。如果這些差強(qiáng)人意的細(xì)節(jié)能夠得到改善，那么可能就會(huì)帶來(lái)很好口碑傳播。
一家很貴的五星級(jí)酒店，要2000元住一晚，但上網(wǎng)居然不免費(fèi)，一上網(wǎng)就要180元。又比如，飛機(jī)頭等艙很貴，但餐飲卻令人難以下咽。更可笑的是，這樣的企業(yè)天天講顧客第一，用心服務(wù)，但這樣的細(xì)節(jié)都不能改善，誰(shuí)還愿意去住這樣的酒店，坐這樣的航班？一個(gè)細(xì)節(jié)的不足，就把下大力氣花大成本在電視、報(bào)刊上投放的品牌廣告給毀掉了。
在與其他行業(yè)的朋友交流時(shí)，其實(shí)我不懂餐飲，不懂航空，也不懂商旅，但是換位思考之后，我發(fā)現(xiàn)無(wú)論是虛擬服務(wù)，還是實(shí)體服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中都存在著大量可以改善的細(xì)節(jié)，這些都是提升用戶體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。
不管什么行業(yè)，對(duì)每個(gè)商家來(lái)說(shuō)，技術(shù)革命的影響是長(zhǎng)期的，平等的。在技術(shù)條件相差不大的時(shí)候，我們通過(guò)產(chǎn)品的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，有效提升用戶體驗(yàn)，讓用戶感覺(jué)更愉悅、更有價(jià)值，這是建立品牌、建立口碑的一種有效方法�！径握浴妒裁词呛玫挠脩趔w驗(yàn)？》，原文來(lái)自周鴻祎博客。
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騰訊傳
吳曉波
▲ 版 本：浙江大學(xué)出版社 | 2017-1
豆瓣評(píng)分：7.8分（4615人）
拉卡拉集團(tuán)董事長(zhǎng)、天使投資人 孫陶然：
讀了吳曉波寫的《騰訊傳》，寫得不錯(cuò)，內(nèi)容也不錯(cuò)，準(zhǔn)備推薦給團(tuán)隊(duì)看看。全書讀下來(lái)，有幾點(diǎn)值得品味：
第一，一個(gè)并非刻意的奇跡，這是大多數(shù)成功的真相。書中很謙虛地自稱「一個(gè)并不清晰的出發(fā)」，我相信這是實(shí)情，沒(méi)有粉飾。絕大多數(shù)公司起步的時(shí)候都不是志存高遠(yuǎn)的，或者說(shuō)來(lái)不及志存高遠(yuǎn)，都是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)匆匆起步的，只有極少數(shù)公司出發(fā)之時(shí)就刻意規(guī)劃了遠(yuǎn)大理想。這不丟人，重要的是，一旦有了做大的機(jī)會(huì)能不能抓住，以及抓住了機(jī)會(huì)企業(yè)做大之后能不能盡到行業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任，這是平庸與偉大的分水嶺。
上天給你做大事的機(jī)會(huì)，你不去抓住會(huì)遭天譴，至少機(jī)會(huì)將不會(huì)再來(lái)，這也是我們藍(lán)色光標(biāo)有機(jī)會(huì)收購(gòu)國(guó)際巨頭時(shí)我們幾個(gè)創(chuàng)始人的想法，當(dāng)然，我們抓住了機(jī)會(huì)。
另外，一旦成為老大，就要承擔(dān)起老大的責(zé)任，一個(gè)社會(huì)，最可悲的不是老百姓善惡不分，而是社會(huì)意見(jiàn)領(lǐng)袖善惡不分。說(shuō)實(shí)話，這方面中國(guó)的企業(yè)做得并不太好，我們看到很多領(lǐng)先企業(yè)還在斤斤計(jì)較與民爭(zhēng)利，甚至不擇手段競(jìng)爭(zhēng)，給行業(yè)樹(shù)立了很壞的榜樣。
第二，每個(gè)成功企業(yè)都是九死一生，成功需要十年以上的艱苦努力。書中把騰訊史分為，創(chuàng)業(yè)（1998-2004），出擊（2005-2009），巨頭（2010-2016）三個(gè)階段，再一次印證了一個(gè)成功的企業(yè)需要十年以上時(shí)間這一真理。十六年發(fā)展史中，騰訊經(jīng)歷過(guò)多次大風(fēng)大浪，從「被中國(guó)移動(dòng)驅(qū)逐的日子」、MSN大戰(zhàn)、三戰(zhàn)51、3Q大戰(zhàn)、微博之戰(zhàn)等等，讀起來(lái)都感到步步驚心，每一個(gè)坎兒都足以讓企業(yè)功虧一簣，幸運(yùn)的是，騰訊走過(guò)來(lái)了。
我相信，這也是所有成功企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的過(guò)程，如何能夠九死一生是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，不是一句兩句可以說(shuō)清楚的，各位如果有興趣可以研讀一下拙作《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》。
第三，對(duì)產(chǎn)品的高度重視，這是騰訊成功的核心原因，也是我們應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)的地方。通篇都能夠感受到騰訊包括企業(yè)最高負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品的重視，而且這種重視不是說(shuō)說(shuō)而已，馬化騰親自去反復(fù)使用自己的產(chǎn)品，親自去論壇上傾聽(tīng)用戶的反饋，親自參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之中……這是非常值得我們學(xué)習(xí)的，試問(wèn)一下，那些比騰訊小得多的公司創(chuàng)始人，有幾個(gè)能夠像馬化騰一樣深入?yún)⑴c到產(chǎn)品之中？這就是差距。
騰訊的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力是一流的，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力是一個(gè)公司有沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因的核心，典型的騰訊式產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)：鎖定一個(gè)「真實(shí)的訴求點(diǎn)」，在用戶體驗(yàn)上力爭(zhēng)做到極致。從龐大的用戶基數(shù)中抓取消費(fèi)群，在形成一定數(shù)量的基礎(chǔ)用戶后，再推出進(jìn)階式有償商業(yè)服務(wù)并持續(xù)優(yōu)化，盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，不斷尋找下一個(gè)訴求點(diǎn)。
馬化騰本人對(duì)產(chǎn)品提出了很多觀點(diǎn)，例如首先要做好每個(gè)產(chǎn)品的核心功能（我認(rèn)為是殺手級(jí)應(yīng)用功能）；一個(gè)產(chǎn)品在沒(méi)有口碑時(shí)不要濫用平臺(tái)（即不要投入推廣）；產(chǎn)品在局部、細(xì)小之處的創(chuàng)新應(yīng)該永不滿足；在做好核心功能之后，再逐步補(bǔ)齊常用功能，而且不要盲目增加功能，每個(gè)功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺(jué)得好才是真正的好。
做口碑就要關(guān)注高端用戶以及意見(jiàn)領(lǐng)袖關(guān)注的方向；產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)做一個(gè)最挑剔的用戶；開(kāi)發(fā)人員要用心來(lái)思考產(chǎn)品，而不是公事公辦的態(tài)度，40%-50%產(chǎn)品的最終體驗(yàn)是由開(kāi)發(fā)人員決定的。
在設(shè)計(jì)上應(yīng)該堅(jiān)持不強(qiáng)迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶，使用起來(lái)不要讓用戶去思考（讓用戶拿起來(lái)不假思索就會(huì)使用）；美術(shù)呈現(xiàn)要盡可能簡(jiǎn)單，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要讓功能存在于無(wú)形之中；運(yùn)營(yíng)要求快速、穩(wěn)定、功能強(qiáng)、體驗(yàn)好等等。
第四，強(qiáng)大的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這是騰訊公司生命力的源泉，也是值得我們學(xué)習(xí)的重點(diǎn)。馬化騰曾經(jīng)提出七個(gè)「灰度」的理念，核心是強(qiáng)調(diào)用戶需求是產(chǎn)品的核心，產(chǎn)品要小步快跑、快速迭代，用BU制來(lái)保持組織架構(gòu)可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，容忍失敗、允許適度浪費(fèi)、鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等，都非常值得深思。
從創(chuàng)業(yè)的第一天，他們就深信技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力，幾乎所有精力都投入到研發(fā)和迭代之中。2003年，更是開(kāi)始采取產(chǎn)品經(jīng)理制，「誰(shuí)提出，誰(shuí)領(lǐng)軍，一旦做大，獨(dú)立成軍」成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。QQ秀、QQ空間、乃至微信，都不是來(lái)自頂層設(shè)計(jì)，而是業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè)。中基層的自主突破，是自下而上提出的，這是非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)生態(tài)。
一個(gè)能夠自下而上創(chuàng)新的企業(yè)是有活力的，他們稱之為生物生態(tài)，我在拉卡拉稱之為共生生態(tài):即每個(gè)業(yè)務(wù)單元都以獨(dú)立長(zhǎng)成參天大樹(shù)為目標(biāo)，母系統(tǒng)為每個(gè)業(yè)務(wù)單元提供統(tǒng)一的生存土壤，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)單元之間協(xié)同但不強(qiáng)迫、不封閉。
第五，發(fā)揮資本力量，布局生態(tài)系統(tǒng)。2011年后，騰訊成為中國(guó)最大、最激進(jìn)的戰(zhàn)略型投資者，無(wú)論是對(duì)58、美團(tuán)、京東、搜狗，都是非常漂亮的資本運(yùn)用，堪稱經(jīng)典。最大限度地發(fā)揮了資本及自身流量的作用以及對(duì)外界的吸引力，成功地把自己做不好或者不需要自己做的領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為投資，投入到該領(lǐng)域最強(qiáng)的公司之中，即發(fā)揮了存量資源的剩余價(jià)值，也形成了自己的生態(tài)系統(tǒng)。
失敗的公司各個(gè)不同，成功的公司大多相似，所有的成功一定是選擇了做對(duì)的事兒并且把事兒做對(duì)了。這方面，騰訊的很多做法，值得創(chuàng)業(yè)公司深思�！径握浴秾O陶然：值得一讀的<騰訊傳>》
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