自2014年萬(wàn)科提出“事業(yè)合伙人”以來(lái)，激發(fā)員工和組織活力成為熱點(diǎn)，各種最佳實(shí)踐、前沿理論層出不窮，亂花漸入迷人眼。本文希望梳理現(xiàn)象背后的關(guān)鍵邏輯，并結(jié)合管理者普遍關(guān)心的實(shí)際問(wèn)題，推薦一個(gè)有價(jià)值的書(shū)單。
這是個(gè)非常大的話題，討論它難免落得狂妄亦或無(wú)知的下場(chǎng)。請(qǐng)大家多多指正，包括觀點(diǎn)、書(shū)單等也請(qǐng)大家?guī)兔π拚蜓a(bǔ)充。
現(xiàn)象林林總總，背后依然有規(guī)律可循。在下面的梳理過(guò)程中，我采取了 3+X 的結(jié)構(gòu)：
3，是指“人”的因素越來(lái)越重要，因此有3組關(guān)系在發(fā)生變化甚至顛覆：“人與資本”、“人與組織”、“人與上司”的關(guān)系。
我在下面將會(huì)以此為框架，對(duì)演變過(guò)程、關(guān)鍵要點(diǎn)、理念和企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行梳理，并提供相應(yīng)的閱讀資源。
X，是指“組織”本身在成長(zhǎng)過(guò)程中面對(duì)的一些永恒挑戰(zhàn)，比如：如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化？如何保持高效的內(nèi)部協(xié)同？
這些“成長(zhǎng)的煩惱”在組織規(guī)模達(dá)到一定程度之后都會(huì)出現(xiàn)。我在下面也會(huì)結(jié)合這兩個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，推薦相應(yīng)的閱讀資源。
1
人與資本
人與資本的關(guān)系在發(fā)生劇烈的變化。
以萬(wàn)科為例：在成立之初提出“人才是萬(wàn)科的資本”，上市后提出“人才是萬(wàn)科的第一資本”，推行事業(yè)合伙人期間提出“人才是萬(wàn)科的唯一資本”（后來(lái)進(jìn)行了妥協(xié)）�？梢钥闯鰧�(duì)人才重要性的強(qiáng)調(diào)在不斷加碼。
01
林肯電氣 - 利潤(rùn)分享
理解當(dāng)下，需要回顧歷史。19世紀(jì)隨著資本主義的發(fā)展，勞資雙方的關(guān)系趨向緊張和嚴(yán)重對(duì)立。為了緩解雙方的沖突，泰勒希望找到一個(gè)兩全其美的解決辦法：既增加工人的收入，又增加資本家的收益。
很多有良知的資本家也試圖解決這一問(wèn)題，其中就有林肯電氣的創(chuàng)始人。林肯電氣推行了“利潤(rùn)分享”計(jì)劃。資本家每年拿出固定比例的利潤(rùn)，與員工進(jìn)行分享。這是資本（家）主動(dòng)緩和與員工關(guān)系的典型做法。
盡管這家公司并非如寶潔、IBM等公司的名氣大，但實(shí)際上也是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。直到今天依然保持良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且形成了獨(dú)具特色的員工管理機(jī)制。
馬恰列洛（與德魯克合作30年，老先生最后的著作《管理》（上下冊(cè)）的合作者）寫(xiě)過(guò)一本專(zhuān)著介紹林肯電氣的實(shí)踐。期望有情懷和遠(yuǎn)見(jiàn)的出版社能夠引進(jìn)，參譯院愿意承擔(dān)翻譯工作，并為譯者提供與出版社相同金額的翻譯補(bǔ)貼。
02
華為 - 價(jià)值共創(chuàng)共享
如果說(shuō)早期的利潤(rùn)分享來(lái)自企業(yè)家的良知和精神境界，之后的實(shí)踐則部分因?yàn)槿瞬藕椭R(shí)在價(jià)值創(chuàng)造中的角色變化。
華為算是這個(gè)方面比較典型的公司。華為將利益分配作為公司管理的重中之重，并早早在華為基本法中，旗幟鮮明地建立了原則：
企業(yè)家、資本、勞動(dòng)力和知識(shí)，共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享收益。
在這一原則下，華為將近半數(shù)的員工持有公司股票，股票分紅也成為收入的重要組成部分。華為人力資源管理的框架也獨(dú)具特色：
價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配。
從社會(huì)到組織，分配是最大的問(wèn)題。至少?gòu)慕Y(jié)果來(lái)看，華為的實(shí)踐是成功的。我在拙作《事業(yè)合伙人》中，專(zhuān)辟一章介紹了華為股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐的演變過(guò)程。華為人力資源管理理念的精華，則在下面這本書(shū)中。
03
萬(wàn)科 - 共擔(dān)共創(chuàng)共享
在早期，“資本雇傭勞動(dòng)”，資本處于毫無(wú)爭(zhēng)議的強(qiáng)勢(shì)地位；到了華為，則將資本與勞動(dòng)力、知識(shí)并列；再到萬(wàn)科，則有些“勞動(dòng)雇傭資本”的強(qiáng)烈意味。
其實(shí)在萬(wàn)科之前，這在很多人才驅(qū)動(dòng)的行業(yè)就已經(jīng)成為慣例。典型如投資行業(yè)。投資經(jīng)理出資占有很小的股份（比如1%），但是在業(yè)績(jī)優(yōu)良的情況下，可以擁有遠(yuǎn)超過(guò)股份比例的分紅（比如超額部分的20%）。
在帶著互聯(lián)網(wǎng)焦慮拜訪了BAT等公司之后，萬(wàn)科將“事業(yè)合伙人”作為解決未來(lái)十年問(wèn)題的對(duì)策。與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)相比，萬(wàn)科重新強(qiáng)調(diào)了一個(gè)原則：從共享，到共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
具體來(lái)說(shuō)，與資本合作過(guò)程中，管理層承擔(dān)劣后的職責(zé)（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)），但同時(shí)可以擁有更高的收益分享。
萬(wàn)科之后，“事業(yè)合伙人”風(fēng)潮席卷中國(guó)企業(yè)界，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，從碧桂園到中梁，超級(jí)黑馬的背后都是類(lèi)萬(wàn)科機(jī)制（甚至更為激進(jìn)）充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。
毫無(wú)疑問(wèn)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是激活員工的重要手段。尊重人才、與人才分享公司發(fā)展成果，是今天優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置。但需要說(shuō)明，它不是成功的充分條件。
2
人與組織
人與組織的關(guān)系，也在發(fā)生劇烈的變化。
01
人如零件，匍匐于組織之下
盡管泰勒緩和勞資矛盾的初衷很好，但其推行科學(xué)管理的副作用，是造成人的機(jī)器化。想想卓別林的《摩登時(shí)代》。
通過(guò)近乎極致的研究和設(shè)計(jì)，泰勒大幅改善了組織的效率。清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)致的分工，使得人成為機(jī)器的延伸。人也淪為組織這臺(tái)怪獸機(jī)器的零部件。
阿吉里斯是心理學(xué)家，自然也有與科學(xué)管理專(zhuān)家完全不同的視角。工廠中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工人對(duì)工作懈怠、怠工層出不窮、對(duì)工資斤斤計(jì)較等。一般工廠的做法是強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲，阿吉里斯對(duì)此很不認(rèn)同，他希望能夠探求背后的原因。
作為一個(gè)心理學(xué)家，老先生給出的解釋是：?jiǎn)T工作為個(gè)體，天生就有發(fā)展和成長(zhǎng)的需要：從不成熟逐漸走向成熟。但是過(guò)于細(xì)致的分工、控制命令式的管理，會(huì)壓制員工的成長(zhǎng)需求。
在受到組織的壓制之后，員工會(huì)做出適應(yīng)性的反應(yīng)。怠工等問(wèn)題就是員工的適應(yīng)性反應(yīng)。因此要消除這些問(wèn)題，不應(yīng)該掄起大棒打員工的屁股，而應(yīng)該從組織層面進(jìn)行優(yōu)化：工作豐富化、摒棄命令式管理風(fēng)格等。
阿吉里斯將“人與組織”的關(guān)系，作為核心問(wèn)題。
02
人有經(jīng)驗(yàn)，可以?xún)?yōu)化組織
二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)開(kāi)始崛起，甚至在競(jìng)爭(zhēng)力方面超越美國(guó)。美國(guó)有媒體采訪松下幸之助，問(wèn)他的看法。松下的回答是：
在你們西方人的心目當(dāng)中，經(jīng)理負(fù)責(zé)決策，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行。日本企業(yè)的成功在于，我們超越了這一點(diǎn)。我們認(rèn)為所有一線員工都是有智慧的，他們不應(yīng)該被視為零部件。我們要充分激發(fā)和利用所有員工的智慧。
相對(duì)于美國(guó)企業(yè)的“機(jī)械”觀，日本企業(yè)對(duì)員工的看法更為“有機(jī)”。以豐田為例，尊重員工是價(jià)值觀中的兩大支柱之一。豐田生產(chǎn)方式的核心是消除七大浪費(fèi)，后來(lái)提出要消除第八大浪費(fèi)：?jiǎn)T工智慧的浪費(fèi)。直到今天，我認(rèn)為中國(guó)所有企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，應(yīng)該是豐田這樣的“傳統(tǒng)”企業(yè)。
讓一線員工而非專(zhuān)家負(fù)責(zé)改善，打造“會(huì)思考”的現(xiàn)場(chǎng)，數(shù)十年如一日推行“功夫提案制度”和“品管圈”，篤信“造車(chē)之前先造人”，豐田是制造行業(yè)的巔峰。
在早期的美國(guó)，員工完全匍匐于組織體系之下。在豐田等日本企業(yè)，員工則擁有優(yōu)化體系的責(zé)任和權(quán)力。今天，在充分激發(fā)員工的智慧方面，絕大部分企業(yè)依然難以望其項(xiàng)背。
03
組織的目的：釋放人才的潛能
如上所說(shuō)，工業(yè)時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值的核心要素是土地、資本、機(jī)器設(shè)備，因此工人被放在無(wú)足輕重的地位，對(duì)失業(yè)的恐懼是工作的主要?jiǎng)恿Α?br/> 隨著時(shí)代的發(fā)展，“知識(shí)工作者”出現(xiàn)（德魯克在1950年代首次提出），人才、知識(shí)在組織價(jià)值創(chuàng)造中的角色越來(lái)越重要。這時(shí)候，一個(gè)變化在悄然發(fā)生：過(guò)去組織成功的關(guān)鍵在于效率；今天組織的成功在于人才創(chuàng)造力的釋放。
人與組織的關(guān)系需要重塑。
最早提出類(lèi)似樸素想法的是惠普。在1939年創(chuàng)辦之后的數(shù)十年中，惠普一直是美國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿之一。除了傲人的業(yè)績(jī)之外，惠普之道形成了全球范圍的影響力，間接塑造了一大批優(yōu)秀企業(yè)。
兩位創(chuàng)始人有個(gè)堅(jiān)定的理念：只要營(yíng)造合適的土壤，所有的男男女女都會(huì)全力以赴，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的成果和目標(biāo)。
組織被定義為“土壤”，而非“機(jī)器”。從土壤的角度，組織的主要目的，是為了充分釋放員工的才華和創(chuàng)造力。
人不再匍匐于組織之下。
之后，睿智的企業(yè)家不斷前行。在創(chuàng)意時(shí)代，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力更為重要，但在進(jìn)入組織之后，往往面臨被遏制甚至扼殺的結(jié)果。
傳統(tǒng)組織如同鐵籠。因此皮克斯——一個(gè)耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀品牌——?jiǎng)?chuàng)始人艾德·卡特姆在自傳的開(kāi)始就提出，自己作為創(chuàng)始人，要充分保護(hù)員工，使其能夠充分施展才華。為了做到這一點(diǎn)，他自己最重要工作，是時(shí)刻與組織“做斗爭(zhēng)”。
艾德頗有紳士之風(fēng)，故事講的睿智又優(yōu)雅。皮克斯發(fā)展中的挑戰(zhàn)和當(dāng)時(shí)自己的對(duì)策，娓娓道來(lái)。我在閱讀中最大的體會(huì)之一，是創(chuàng)意組織中需要兩個(gè)傳統(tǒng)組織避之不及的要素：沖突（當(dāng)然是良性的）和失敗。
組織與人的關(guān)系，在今天已經(jīng)完全扭轉(zhuǎn)。但如何對(duì)抗組織不可避免的弊端，持續(xù)激發(fā)人的創(chuàng)造力，任重道遠(yuǎn)。
3
人與上司
上司的權(quán)威在不斷削弱。按照德魯克的說(shuō)法，未來(lái)社會(huì)中，傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系會(huì)消失。
01
1.0-命令與控制
工業(yè)時(shí)代的典型特征。德魯克在1940年代初進(jìn)行通用汽車(chē)進(jìn)行調(diào)查之后，提出應(yīng)該組建“員工自治的社區(qū)”，結(jié)果這一提議遭到否決，以至于在40年之后提到此事，老先生依然心緒難平。
管理層否決這一提議的原因是，“公司雇傭我們就是讓我們來(lái)負(fù)責(zé)決策的，如果把這個(gè)責(zé)任交給員工，還需要我們做什么？”
泰勒在這個(gè)方面也有致命的缺陷，他認(rèn)為員工最重要的是孔武有力，至于思考，可以雇傭另外一群腦袋來(lái)完成。
02
2.0-參與與授權(quán)
當(dāng)時(shí)，上司與下屬的關(guān)系改變，在豐田已經(jīng)初現(xiàn)端倪。在品管圈的具體運(yùn)作中，員工可以自發(fā)組織起來(lái)形成小組，研究和解決實(shí)際問(wèn)題。主管在這一過(guò)程中的角色，是提供必要的支持。
到了惠普時(shí)代，管理者的工作，基本上可以化約為兩項(xiàng)：通過(guò)對(duì)話的方式，與下屬一起制定清晰的、有意義的目標(biāo)；營(yíng)造有激勵(lì)性的環(huán)境，激發(fā)員工全力以赴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
員工原來(lái)是仰望上司，現(xiàn)在則形成了平等的關(guān)系。今天很多企業(yè)羨慕的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)之類(lèi)，早在幾十年前在惠普就已經(jīng)是非常普通的行為。
一位朋友曾經(jīng)講過(guò)這么一段軼事：在惠普期間由于沒(méi)有固定辦公位，他自己在辦公室有個(gè)習(xí)慣的位置。有一天到了公司之后發(fā)現(xiàn)被別人給坐了，他將座位上的人“趕走”，之后旁邊的人告訴他，被趕走的正是孫振耀。
03
教練與賦能
賦能這個(gè)詞，最先出現(xiàn)在曾鳴為《重新定義公司》寫(xiě)的序里。曾鳴試圖突破德魯克的理論，因此特意強(qiáng)調(diào)，德魯克在自己的作品中說(shuō)管理者重要的工作是“激勵(lì)”，他認(rèn)為眼下已經(jīng)從“知識(shí)工作者時(shí)代”進(jìn)化到“創(chuàng)意精英”時(shí)代，因此管理者的重要工作也要進(jìn)化為“賦能”。
這個(gè)提法其實(shí)挺貼切。以這本書(shū)的作者施密特為例。他是一個(gè)外行，在傳統(tǒng)行業(yè)做了很長(zhǎng)時(shí)間之后空降谷歌。我們可以設(shè)想一個(gè)情形：下屬跟他請(qǐng)示具體的業(yè)務(wù)決策。在自己完全不熟悉的領(lǐng)域，很顯然他沒(méi)法按照傳統(tǒng)的角色行事。
因此，管理者最重要的角色甚至不是做出決策，而是提供力所能及的支持，幫助下屬自己做出角色，或者完成工作。
作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外行加入，谷歌的管理特點(diǎn)對(duì)施密特的沖擊是巨大的。因此在十幾年之后，他寫(xiě)了這本書(shū)。因?yàn)檫@樣的視角，反而可以讓他更深切地體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不同。
有一個(gè)人，與施密特的經(jīng)歷類(lèi)似。這就是全球最大開(kāi)源軟件公司的CEO。傳統(tǒng)行業(yè)做的非常成功，加入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管理理念被完全顛覆，歸零重啟。
《重新定義公司》涉及谷歌業(yè)務(wù)等很多方面，《開(kāi)放式組織》則聚焦在組織和人的管理。吉姆舉了個(gè)很鮮活的例子，說(shuō)明傳統(tǒng)那一套完全沒(méi)法運(yùn)轉(zhuǎn)：
會(huì)議上他向某個(gè)下屬布置了一項(xiàng)任務(wù)，過(guò)了一段時(shí)間他向下屬詢(xún)問(wèn)進(jìn)展情況。結(jié)果下屬很輕松地告訴他：我認(rèn)為你的想法并不好，所以我把它扔到一邊去了。
吉姆發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)靠層級(jí)、數(shù)字管理的方式一去不復(fù)返了，他需要把組織整個(gè)翻轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。在書(shū)中，吉姆介紹了大量的細(xì)節(jié)和方法。
X
反僵化
所有組織，都面臨兩個(gè)永恒的挑戰(zhàn)：外部適應(yīng)，內(nèi)部協(xié)同。這兩個(gè)挑戰(zhàn)是隨著時(shí)間和組織的成長(zhǎng)出現(xiàn)了。組織變大的過(guò)程，就是走向僵化和封閉的過(guò)程。
01
外部適應(yīng)：從效率，到敏捷
今天組織的挑戰(zhàn)：從效率，到敏捷。
美國(guó)駐伊拉克司令官對(duì)此有深刻的感受。在面對(duì)基地組織時(shí)，他發(fā)現(xiàn)美軍的規(guī)模、裝備等優(yōu)勢(shì)完全無(wú)法發(fā)揮�；亟M織的網(wǎng)絡(luò)化形式，使得美軍的斬首行動(dòng)甚至失效。
戰(zhàn)爭(zhēng)乃死生之地，策略和管理自然也遠(yuǎn)優(yōu)于商業(yè)企業(yè)級(jí)。華為的戰(zhàn)斗力，一部分來(lái)自對(duì)軍隊(duì)模式的借鑒和學(xué)習(xí)。在2014年，華為提出打造“以項(xiàng)目為中心的眼鏡蛇式組織”、“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，與美軍應(yīng)對(duì)基地組織的策略基本一致。
如何打造不確定時(shí)代的敏捷組織？作者講述了一個(gè)完整的故事。與一般談敏捷團(tuán)隊(duì)不同的事，作者出了在團(tuán)隊(duì)層面講述了美軍的實(shí)踐以外，更是介紹了組織層面的變革舉措，所以原來(lái)的標(biāo)題是“Team of teams”。
與學(xué)者喜歡堆砌理念、案例（以顯得飽滿(mǎn)厚重）不同，作者在書(shū)中介紹的核心內(nèi)容并不多。但其中幾個(gè)章節(jié)都非常問(wèn)題導(dǎo)向，比如如何打破“囚徒困境”，這是組織管理的核心挑戰(zhàn)。
02
內(nèi)部協(xié)同：無(wú)邊界
除了外部適應(yīng)，組織變大了之后如何提升部門(mén)間、層級(jí)間的協(xié)同，是另外一個(gè)大問(wèn)題。這里首先要說(shuō)明一點(diǎn)：無(wú)邊界不是消除所有的邊界，而是建立健康的、薄的邊界。
無(wú)邊界的概念是韋爾奇首先提出的。在與第二任太太度蜜月的時(shí)候，韋爾奇的腦袋里冒出了這個(gè)概念，回去之后就邀請(qǐng)戴維·尤里奇擔(dān)任組長(zhǎng)，在GE內(nèi)部進(jìn)行實(shí)踐。
在GE的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，尤里奇又為其他多家企業(yè)提供了相應(yīng)的咨詢(xún)服務(wù)，并總結(jié)形成了本書(shū)。
這本書(shū)的內(nèi)容很實(shí)用。尤其是打破等級(jí)的邊界和部門(mén)的邊界方面，提供了案例、工具和自我評(píng)估表。對(duì)于大部分企業(yè)而言，少貪圖一些嘩眾取寵的概念，老老實(shí)實(shí)推行扁平化和授權(quán)一線、提升跨部門(mén)的協(xié)作是正道。
03
其他六本作品
另有幾本不錯(cuò)的作品，一并附在這里。
如副標(biāo)題，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織能力創(chuàng)新。書(shū)中結(jié)合對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)踐的研究，對(duì)楊三角進(jìn)行了系統(tǒng)的更新。
麥肯錫作品。在萬(wàn)科變革的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了故事創(chuàng)作。最大亮點(diǎn)是跨學(xué)科借鑒研究成果，從個(gè)人和組織兩個(gè)層面提出了反僵化的突破點(diǎn)。
陳春花老師署名作品，應(yīng)該是一系列演講和文章的整理，內(nèi)容上略有交叉，瑕不掩瑜，關(guān)于激活組織的七項(xiàng)舉措值得琢磨。
關(guān)于海爾轉(zhuǎn)型的書(shū)籍，這一本可能是最好的。盡管寫(xiě)案例的過(guò)程中不可避免地會(huì)用心目中的理想狀態(tài)替代企業(yè)現(xiàn)實(shí)。
如何建立以尊重和自由為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，替代基于懷疑和控制的工作氛圍？這本書(shū)很接地氣，觀點(diǎn)和內(nèi)容都屬上乘。
一本先鋒作品。作者融合了資本主義社會(huì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，以及政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等學(xué)科的知識(shí)。盡管有點(diǎn)理想化，但世界需要理想主義者。
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