移動互聯(lián)催生企業(yè)管理新形態(tài)，組織能力如何變革？騰訊集團高級管理顧問、原宏碁集團的全球首席人力資源官、阿里巴巴高級顧問、美國《BusinessHorizon雜志》“全球高層主管培訓大師”、“楊三角理論”原創(chuàng)者楊國安全新作品《變革的基因》，指導傳統(tǒng)企業(yè)和新創(chuàng)企業(yè)如何找到風口，并持續(xù)在風口飛。馬化騰、施振榮作序，拉姆.查蘭、程維、方洪波、劉強東、王興、姚勁波 隆重推薦
本書簡介：
《變革的基因》，楊三角組織能力模型升級版，指導企業(yè)應對快速變革，獲得持續(xù)成功。移動互聯(lián)已經無處不在，短短幾年，企業(yè)的商業(yè)模式和經營效率被它深刻影響，新物種層出不窮，傳統(tǒng)企業(yè)也主動或被迫面臨轉型升級，與移動互聯(lián)共舞。在這種大背景下，移動互聯(lián)為中國的企業(yè)提供了換道超車的重大機遇�；ヂ�(lián)網曾有著名的“風口論”，但是，找到“風口”，豬就真的能飛起來嗎?飛起來之后，會不會很快摔下來？那么多前赴后繼“倒下”的企業(yè)，他們是因為沒有找到風口，還是找到了風口，卻沒能堅持飛在天上？戰(zhàn)略和商業(yè)模式容易復制，組織能力卻是打贏持久戰(zhàn)的關鍵。楊國安在《變革的基因》中認為，成功離不開戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的落地和推進，更需要過硬的組織能力，否則只能是空中樓閣�！蹲兏锏幕颉窂慕M織能力的三角模型出發(fā)，以移動互聯(lián)為時代背景，從戰(zhàn)略、組織和人才管理、激勵機制等多個角度，結合多年的研究調研、企業(yè)實踐和咨詢輔導，給出了如何在移動互聯(lián)時代持續(xù)獲得成功的戰(zhàn)略與路徑。
作者簡介：
楊國安，世界華人管理大師，“楊三角理論”原創(chuàng)者，楊三角學習聯(lián)盟會長。現(xiàn)為騰訊集團高級管理顧問，金昇集團高級管理顧問，曾任宏碁集團的全球首席人力資源官，阿里巴巴、TCL-湯姆遜、臺積電等公司管理顧問。中歐國際工商學院兼職管理教席教授，中歐國際工商學院最高終身教學榮譽“中歐名師獎”得主；參與哈佛大學、密西根大學、歐洲管理學院等國際一流高校的教學，被美國《BusinessHorizon雜志》評為全球高層主管培訓大師。專注和擅長移動互聯(lián)時代管理創(chuàng)新、中國企業(yè)的全球化。任《人力資源管理期刊》等五個國際刊物編輯委員，著有《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等作品。也同時出任多家知名企業(yè)董事和肯耐珂薩研究院榮譽院長。李曉紅，北京大學光華管理學院企業(yè)管理碩士，擁有15年咨詢經驗，專長于組織與人才管理�，F(xiàn)任騰訊管理咨詢部助理總經理，為大量騰訊投資企業(yè)提供投后咨詢服務，有豐富的互聯(lián)網行業(yè)經驗。加入騰訊前，曾任怡安翰威特中國區(qū)首席知識官、首席顧問；作為核心顧問，深度支持華為全球人力資源轉型項目。撰寫人力資源轉型系列文章，深得讀者喜愛。
目錄：
第一部分移動互聯(lián)時代，你準備好了嗎？
第一章忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開——移動互聯(lián)催生企業(yè)管理新形態(tài)
移動互聯(lián)的五大基礎設施開啟數(shù)字化新時代
數(shù)字化改造企業(yè)價值鏈
用戶體驗催生產業(yè)藍海
C2B驅動的企業(yè)管理的新形態(tài)
彎道超車——中國企業(yè)的時代新機遇
第二章行業(yè)已經成了地震帶——移動互聯(lián)時代的危與機
機會窗口期縮短——速度制勝
顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑線
此時代，非彼時代——產品、用戶、口碑至上
第三章找到風口，豬也能飛？——持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力第一部分移動互聯(lián)時代，你準備好了嗎？ 第一章忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開——移動互聯(lián)催生企業(yè)管理新形態(tài)移動互聯(lián)的五大基礎設施開啟數(shù)字化新時代數(shù)字化改造企業(yè)價值鏈用戶體驗催生產業(yè)藍海C2B驅動的企業(yè)管理的新形態(tài)彎道超車——中國企業(yè)的時代新機遇 第二章行業(yè)已經成了地震帶——移動互聯(lián)時代的危與機機會窗口期縮短——速度制勝顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑線此時代，非彼時代——產品、用戶、口碑至上 第三章找到風口，豬也能飛？——持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力敏銳捕捉環(huán)境變化，找對風口是前提尋找高獲利、高成長空間的三大途徑找到風口，企業(yè)就可以飛了嗎？ 第四章自我革新，才能持久飛翔——移動互聯(lián)時代組織能力與以往有何差別？組織能力=團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力創(chuàng)造性工作重要性日益凸顯時代的呼喚：用戶導向、創(chuàng)新、敏捷個體價值崛起時代如何打造組織能力 第二部分組織再造，激活個體第五章為什么常規(guī)軍被特種部隊取代？——員工治理的顛覆：科層制已經過時科層式組織的弊端在移動互聯(lián)時代凸現(xiàn)領先傳統(tǒng)企業(yè)的組織管理創(chuàng)新移動互聯(lián)企業(yè)崇尚的組織模式 第六章 用“看不見的手”管理特種部隊——“市場化網絡組織”的四大基石用“市場化網絡組織”取代“管控式科層組織”打造市場化網絡組織的四大基石實踐中的提醒 第三部分打造人才“夢之隊” 第七章 從“找到人才”到“找到杰出人才”——通過4S模型提升外購（Buy）命中率搭建你的“夢之隊”，越早越好標準（Standard）：高標準，嚴要求，持續(xù)提升基準尋找（Sourcing）：向優(yōu)秀人才推銷自己篩選（Screening）：謹慎作出聘任決定鞏固（Securing）：懸千金不如禮下士 第八章從“常規(guī)成長”到“加速成長”——內建（Build）要找對人才，用對方法找對人才，識別“高潛”用對方法，提高學習效率 第九章 從“雇傭關系”到“聯(lián)盟關系”——打贏留才（Bind）保衛(wèi)戰(zhàn)多管齊下的留才組合拳明星人才保留：從雇傭關系到聯(lián)盟關系 第十章“使用”而不“擁有”——共享經濟下的借才（Borrow）新思路“使用”而不“擁有”，延展可用人才池共享經濟和眾包——用好社會閑置資源 第十一章“左腦”理性決策，“右腦”溫和處理——淘汰（Bounce）之后是春天為什么淘汰要快？克服私人感情的障礙“左腦”理性決策，“右腦”溫和處理 第四部分虛實結合，自我驅動 第十二章激發(fā)人才對浩瀚汪洋的渴望——內在激勵：工作本身就是激勵“胡蘿卜大棒”激勵方式面臨的挑戰(zhàn)使命、愿景和價值觀——為企業(yè)構建一座“山巔之城”讓員工體驗工作的意義和快樂 第十三章水能載舟，亦能覆舟——外在激勵：牽引和發(fā)展導向的績效管理傳統(tǒng)績效管理機制不再適合創(chuàng)造性工作牽引和發(fā)展導向的績效管理 第十四章把員工變成小老板——外在激勵：合伙人制度和內部創(chuàng)業(yè)合伙人制度“內部創(chuàng)業(yè)”制度 第五部分領導者和HR的定位和角色 第十五章把一群人帶到自認為去不了的地方——CEO的角色和定位心態(tài)開放、像海綿一樣學習戰(zhàn)略方向的引路人市場化網絡組織的設計師“夢之隊”的打造者自我驅動環(huán)境的締造者 第十六章在扁平化組織中創(chuàng)造新價值——直線主管的定位和角色扁平化組織，管理者何去何從？整體定位：從“管理”轉向“賦能”業(yè)務團隊主管：從“職業(yè)經理人”變?yōu)?ldquo;創(chuàng)業(yè)小老板”平臺主管：從“管控”轉向“服務” 第十七章“人才星探”“產品經理”——HR的定位和角色大施拳腳之前，做些什么？人才星探（TalentScout）和人才教練（TalentCoach）人才數(shù)據(jù)分析師人才體驗官前言自序
緣由
《組織能力的楊三角》第1版自2009年面世至今，轉眼間已經七年了。在這七年間，移動互聯(lián)時代悄然來臨，我們目睹了中國和世界的經營環(huán)境在各個層面都在發(fā)生著顛覆性變化。
第一，從消費者層面來看，智能手機已經觸手可及，成為人類器官的延伸，隨時（Anytime）、隨地（Anywhere）的特性，真正改變了消費者眾多生活習慣，并讓消費者的行為數(shù)字化，進而產生巨大和寶貴的數(shù)據(jù)。
第二，從產業(yè)層面來看，數(shù)字化將徹底改造價值鏈，帶來商業(yè)模式創(chuàng)新和經營效率提升。“互聯(lián)網 ”釋放出巨大的信息能源，已經讓和消費者息息相關的社交、電商自序緣由《組織能力的楊三角》第1版自2009年面世至今，轉眼間已經七年了。在這七年間，移動互聯(lián)時代悄然來臨，我們目睹了中國和世界的經營環(huán)境在各個層面都在發(fā)生著顛覆性變化。第一，從消費者層面來看，智能手機已經觸手可及，成為人類器官的延伸，隨時（Anytime）、隨地（Anywhere）的特性，真正改變了消費者眾多生活習慣，并讓消費者的行為數(shù)字化，進而產生巨大和寶貴的數(shù)據(jù)。第二，從產業(yè)層面來看，數(shù)字化將徹底改造價值鏈，帶來商業(yè)模式創(chuàng)新和經營效率提升。“互聯(lián)網”釋放出巨大的信息能源，已經讓和消費者息息相關的社交、電商、娛樂、打車、餐飲、金融等行業(yè)發(fā)生質變，也正在加大對醫(yī)療、教育、政務等公共服務領域的滲透，并輻射到制造、能源、農業(yè)等第二與第一產業(yè)。第三，從企業(yè)層面來看，互聯(lián)網打破了地理屏障，競爭從區(qū)域層面上升到國家乃至全球，速度變得尤為重要。短短幾年，一家企業(yè)可以登頂行業(yè)之巔，也可能衰落到無人問津。大公司有平臺和資源優(yōu)勢，但是小公司也有敏捷靈活的特長，顛覆和被顛覆概率大增，大小公司的競爭格局也在改變。像Whatsapp（一款跨平臺應用程序軟件公司）和Supercell（總部位于芬蘭的移動游戲開發(fā)商）這些小公司也可以挑戰(zhàn)巨無霸。第四，從工作層面來看，中國工人工資持續(xù)上漲，已接近被機器人取代的“拐點”，不斷演進的新技術（如人工智能）讓按章辦事的服務性工作也岌岌可危。商業(yè)模式、產品和技術創(chuàng)新層出不窮，創(chuàng)造性工作成為主流。企業(yè)管理的重心不再是規(guī)范流程，而是激活個體。這些變化是挑戰(zhàn)，也是機遇。面對移動互聯(lián)時代，很多企業(yè)家既驚恐又興奮。如何帶領企業(yè)與時并進，擁抱和掌握新的商業(yè)契機，而不是被顛覆或邊緣化？如何打造一支能在新時代打勝仗的團隊？這些都是在楊三角學習聯(lián)盟中不少傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家經常提到的問題。與此同時，作為騰訊集團的高級顧問，Arthur也有幸目睹騰訊從一家創(chuàng)業(yè)公司成長為超過25000名員工的企業(yè)。在移動互聯(lián)時代，面對眾多創(chuàng)業(yè)公司的比拼，騰訊應該如何優(yōu)化內部組織生態(tài)，激發(fā)活力，讓業(yè)務團隊既保持敏捷創(chuàng)新，又有大平臺的資源優(yōu)勢？第五，作為學者和顧問，我們從理論層面也非常好奇過去倡導的理論框架是否out（過時）了？當很多知名企業(yè)家都在談“抓風口”的時候，“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”的方程式是否還適用？移動互聯(lián)時代，到底應該打造什么樣的組織能力？這些問題促成了我們對國內外優(yōu)秀企業(yè)的深入調研和分析。在過去幾年，我們通過不同途徑不斷學習探討這些問題。首先，騰訊的“組織活力”項目讓Arthur與騰訊人力資源同事有機會系統(tǒng)調研了10多家中國和硅谷優(yōu)秀的互聯(lián)網企業(yè)。其次，楊三角學習聯(lián)盟也在連續(xù)三年觀摩了超過20家位于中國、以色列和硅谷的領先企業(yè)，從中提煉和學習它們的戰(zhàn)略方向和管理實踐。而且，2016年舉辦的“中國組織能力調研”，讓我們得以通過定量數(shù)據(jù)進行實證分析。在這個調研中，數(shù)據(jù)驗證了我們的觀點，就是在移動互聯(lián)這種變化倍增、顛覆創(chuàng)新機會層出不窮、競爭激烈的環(huán)境下，不管是互聯(lián)網行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，用戶導向、敏捷和創(chuàng)新成為最關鍵的組織能力——這三項能力對企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力影響程度最高。通過本書，我們將“楊三角”1.0版升級為2.0版。我們的結論是，在移動互聯(lián)時代，“楊三角”的框架依然適用，但是內涵已經發(fā)生變化。工業(yè)時代看重的質量、成本、效率等組織能力，已經被用戶導向、創(chuàng)新和敏捷取代。對很多企業(yè)來說，質量、成本、效率已經是企業(yè)組織能力的基本功，對企業(yè)業(yè)績差異化的作用在減少。在移動互聯(lián)時代，團隊需要打造的更多是動態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時俱進，不斷關注用戶的需求和痛點，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競爭力。因此，在這個新時代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。內容本書共有五大部分17章。第一部分（1—4章）講述移動互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境對“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”方程式的影響；第二部分（5—6章）講述員工治理將從“管控式科層組織”轉向“市場化網絡組織”；第三部分（7—11章）講述員工能力將從“人海戰(zhàn)術”轉向“精英戰(zhàn)略”；第四部分（12—14章）講述員工思維將從“外在驅動”變?yōu)?ldquo;自我驅動”；第五部分（15—17章）講述打造組織能力的三群人，即首席執(zhí)行官、直線經理和人力資源的角色變化。感謝本書得以出版并非僅憑我們兩個人的智慧和努力，必須感謝多位企業(yè)家、同事和朋友們長期的支持和協(xié)助。首先要感謝讓楊三角理論不斷進化的企業(yè)家們。2.0版思路的形成，有賴于和騰訊同事、騰訊的戰(zhàn)略伙伴及楊三角聯(lián)盟的眾多企業(yè)高管長期的互動與案例研究。尤其要感謝為本書寫序的馬化騰（Pony）、施振榮，以及寫推薦語的程維、查蘭教授（RamCharan）、方洪波、劉強東、王興、姚勁波（以姓氏排名）。其次要感謝騰訊管理咨詢部的同事。這支被馬化騰稱為“特種部隊”的小團隊，為了幫助騰訊的戰(zhàn)略伙伴提升組織能力，奔波于全國各地，贏得了口碑，也形成了一套務實又接地氣的方法論，本書不少案例是團隊共同研究的成果。還要感謝騰訊組織活力標桿研究小組，來自硅谷的鮮活案例，對本書思路的形成帶來不少啟發(fā)。這本書得以順利出版，也要感謝楊三角學習聯(lián)盟的品牌和外聯(lián)委員會，特別是焦勝，他扮演了楊三角系列叢書的總策劃角色；感謝中信出版社的沈家樂、黃維益，為本書的順利出版提供了非常專業(yè)的協(xié)助和指導；還要感謝程東升對部分文字的斧正和插圖協(xié)助。最后，要特別感謝的是家人。本書是我們在繁忙的工作中，利用周末、晚上和假期撰寫完成的，得以順利出版，離不開家人的默默支持和忍耐。Arthur要特別感謝的是太太Jenny、女兒Priscilla、兒子Joshua，在過去20多年因為Arthur的工作關系，他們無怨無悔地陪伴到世界各地生活，讓Arthur能夠專心研究和致力于企業(yè)咨詢工作，為更多中國企業(yè)提升組織能力而努力。李曉紅要感謝的是先生吳齊中、父親李吉恒和母親王晨輝對于自己“百年之后要留下點兒什么”的人生信念的支持，也感謝自己兩歲多可愛的寶寶吳止象，讓自己辛苦的寫作過程充滿幸福感。謹以此書獻給正在努力打造世界級企業(yè)的中國企業(yè)家和高管。與工業(yè)時代落后歐美的情況不同，中國企業(yè)已經走到了移動互聯(lián)的世界前沿，你們的奮斗不僅改寫著中國的歷史，也在改寫世界歷史。希望本書對你們打磨變革的基因帶來幫助！楊國安（ArthurYeung）李曉紅（SharonLi）2016年7月4日于深圳自序緣由《組織能力的楊三角》第1版自2009年面世至今，轉眼間已經七年了。在這七年間，移動互聯(lián)時代悄然來臨，我們目睹了中國和世界的經營環(huán)境在各個層面都在發(fā)生著顛覆性變化。第一，從消費者層面來看，智能手機已經觸手可及，成為人類器官的延伸，隨時（Anytime）、隨地（Anywhere）的特性，真正改變了消費者眾多生活習慣，并讓消費者的行為數(shù)字化，進而產生巨大和寶貴的數(shù)據(jù)。第二，從產業(yè)層面來看，數(shù)字化將徹底改造價值鏈，帶來商業(yè)模式創(chuàng)新和經營效率提升。“互聯(lián)網”釋放出巨大的信息能源，已經讓和消費者息息相關的社交、電商、娛樂、打車、餐飲、金融等行業(yè)發(fā)生質變，也正在加大對醫(yī)療、教育、政務等公共服務領域的滲透，并輻射到制造、能源、農業(yè)等第二與第一產業(yè)。第三，從企業(yè)層面來看，互聯(lián)網打破了地理屏障，競爭從區(qū)域層面上升到國家乃至全球，速度變得尤為重要。短短幾年，一家企業(yè)可以登頂行業(yè)之巔，也可能衰落到無人問津。大公司有平臺和資源優(yōu)勢，但是小公司也有敏捷靈活的特長，顛覆和被顛覆概率大增，大小公司的競爭格局也在改變。像Whatsapp（一款跨平臺應用程序軟件公司）和Supercell（總部位于芬蘭的移動游戲開發(fā)商）這些小公司也可以挑戰(zhàn)巨無霸。第四，從工作層面來看，中國工人工資持續(xù)上漲，已接近被機器人取代的“拐點”，不斷演進的新技術（如人工智能）讓按章辦事的服務性工作也岌岌可危。商業(yè)模式、產品和技術創(chuàng)新層出不窮，創(chuàng)造性工作成為主流。企業(yè)管理的重心不再是規(guī)范流程，而是激活個體。這些變化是挑戰(zhàn)，也是機遇。面對移動互聯(lián)時代，很多企業(yè)家既驚恐又興奮。如何帶領企業(yè)與時并進，擁抱和掌握新的商業(yè)契機，而不是被顛覆或邊緣化？如何打造一支能在新時代打勝仗的團隊？這些都是在楊三角學習聯(lián)盟中不少傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家經常提到的問題。與此同時，作為騰訊集團的高級顧問，Arthur也有幸目睹騰訊從一家創(chuàng)業(yè)公司成長為超過25000名員工的企業(yè)。在移動互聯(lián)時代，面對眾多創(chuàng)業(yè)公司的比拼，騰訊應該如何優(yōu)化內部組織生態(tài)，激發(fā)活力，讓業(yè)務團隊既保持敏捷創(chuàng)新，又有大平臺的資源優(yōu)勢？第五，作為學者和顧問，我們從理論層面也非常好奇過去倡導的理論框架是否out（過時）了？當很多知名企業(yè)家都在談“抓風口”的時候，“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”的方程式是否還適用？移動互聯(lián)時代，到底應該打造什么樣的組織能力？這些問題促成了我們對國內外優(yōu)秀企業(yè)的深入調研和分析。在過去幾年，我們通過不同途徑不斷學習探討這些問題。首先，騰訊的“組織活力”項目讓Arthur與騰訊人力資源同事有機會系統(tǒng)調研了10多家中國和硅谷優(yōu)秀的互聯(lián)網企業(yè)。其次，楊三角學習聯(lián)盟也在連續(xù)三年觀摩了超過20家位于中國、以色列和硅谷的領先企業(yè)，從中提煉和學習它們的戰(zhàn)略方向和管理實踐。而且，2016年舉辦的“中國組織能力調研”，讓我們得以通過定量數(shù)據(jù)進行實證分析。在這個調研中，數(shù)據(jù)驗證了我們的觀點，就是在移動互聯(lián)這種變化倍增、顛覆創(chuàng)新機會層出不窮、競爭激烈的環(huán)境下，不管是互聯(lián)網行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，用戶導向、敏捷和創(chuàng)新成為最關鍵的組織能力——這三項能力對企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力影響程度最高。通過本書，我們將“楊三角”1.0版升級為2.0版。我們的結論是，在移動互聯(lián)時代，“楊三角”的框架依然適用，但是內涵已經發(fā)生變化。工業(yè)時代看重的質量、成本、效率等組織能力，已經被用戶導向、創(chuàng)新和敏捷取代。對很多企業(yè)來說，質量、成本、效率已經是企業(yè)組織能力的基本功，對企業(yè)業(yè)績差異化的作用在減少。在移動互聯(lián)時代，團隊需要打造的更多是動態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時俱進，不斷關注用戶的需求和痛點，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競爭力。因此，在這個新時代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。內容本書共有五大部分17章。第一部分（1—4章）講述移動互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境對“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”方程式的影響；第二部分（5—6章）講述員工治理將從“管控式科層組織”轉向“市場化網絡組織”；第三部分（7—11章）講述員工能力將從“人海戰(zhàn)術”轉向“精英戰(zhàn)略”；第四部分（12—14章）講述員工思維將從“外在驅動”變?yōu)?ldquo;自我驅動”；第五部分（15—17章）講述打造組織能力的三群人，即首席執(zhí)行官、直線經理和人力資源的角色變化。感謝本書得以出版并非僅憑我們兩個人的智慧和努力，必須感謝多位企業(yè)家、同事和朋友們長期的支持和協(xié)助。首先要感謝讓楊三角理論不斷進化的企業(yè)家們。2.0版思路的形成，有賴于和騰訊同事、騰訊的戰(zhàn)略伙伴及楊三角聯(lián)盟的眾多企業(yè)高管長期的互動與案例研究。尤其要感謝為本書寫序的馬化騰（Pony）、施振榮，以及寫推薦語的程維、查蘭教授（RamCharan）、方洪波、劉強東、王興、姚勁波（以姓氏排名）。其次要感謝騰訊管理咨詢部的同事。這支被馬化騰稱為“特種部隊”的小團隊，為了幫助騰訊的戰(zhàn)略伙伴提升組織能力，奔波于全國各地，贏得了口碑，也形成了一套務實又接地氣的方法論，本書不少案例是團隊共同研究的成果。還要感謝騰訊組織活力標桿研究小組，來自硅谷的鮮活案例，對本書思路的形成帶來不少啟發(fā)。這本書得以順利出版，也要感謝楊三角學習聯(lián)盟的品牌和外聯(lián)委員會，特別是焦勝，他扮演了楊三角系列叢書的總策劃角色；感謝中信出版社的沈家樂、黃維益，為本書的順利出版提供了非常專業(yè)的協(xié)助和指導；還要感謝程東升對部分文字的斧正和插圖協(xié)助。最后，要特別感謝的是家人。本書是我們在繁忙的工作中，利用周末、晚上和假期撰寫完成的，得以順利出版，離不開家人的默默支持和忍耐。Arthur要特別感謝的是太太Jenny、女兒Priscilla、兒子Joshua，在過去20多年因為Arthur的工作關系，他們無怨無悔地陪伴到世界各地生活，讓Arthur能夠專心研究和致力于企業(yè)咨詢工作，為更多中國企業(yè)提升組織能力而努力。李曉紅要感謝的是先生吳齊中、父親李吉恒和母親王晨輝對于自己“百年之后要留下點兒什么”的人生信念的支持，也感謝自己兩歲多可愛的寶寶吳止象，讓自己辛苦的寫作過程充滿幸福感。謹以此書獻給正在努力打造世界級企業(yè)的中國企業(yè)家和高管。與工業(yè)時代落后歐美的情況不同，中國企業(yè)已經走到了移動互聯(lián)的世界前沿，你們的奮斗不僅改寫著中國的歷史，也在改寫世界歷史。希望本書對你們打磨變革的基因帶來幫助！楊國安（ArthurYeung）李曉紅（SharonLi）2016年7月4日于深圳很榮幸有機會與楊教授共同研究、探討移動互聯(lián)時代的戰(zhàn)略選擇及組織創(chuàng)新。新的時代，造就了令人驚嘆的技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新及模式創(chuàng)新，更需要企業(yè)進行大刀闊斧的組織創(chuàng)新，進一步釋放人才的創(chuàng)造力、進一步提升組織的競爭力。相信楊教授的書，會令有志于此的企業(yè)家獲益良多。
——世界著名管理咨詢大師拉姆•查蘭教授
滴滴出行過去四年從存活到打入世界杯決賽，團隊搭建和學習速度是支撐業(yè)務高速成長的關鍵成功因素。今天，滴滴出行的業(yè)務規(guī)模已經到了需要更好的方法論、組織形態(tài)，去系統(tǒng)建設組織能力的時候了。楊教授的楊三角2.0版為我們的思考和進化打開了一扇天窗，指引公司很多管理舉措的設計和實施。
——滴滴出行董事長兼CEO程維
Arthur教授與我認識多年，也是我讀商學院CEO班最受好評的老師。他把近年在移動互聯(lián)時代組織活力建設的一線經驗，以學術的視角建構體系，并落地導入企業(yè)。美的領航班、團隊再造等項目均得益于Arthur的分享與指導，很高興看到老師的這本新作分享了這些最新的經驗，相信更多人能從中收獲靈感。
——美的集團董事長兼總裁方洪波很榮幸有機會與楊教授共同研究、探討移動互聯(lián)時代的戰(zhàn)略選擇及組織創(chuàng)新。新的時代，造就了令人驚嘆的技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新及模式創(chuàng)新，更需要企業(yè)進行大刀闊斧的組織創(chuàng)新，進一步釋放人才的創(chuàng)造力、進一步提升組織的競爭力。相信楊教授的書，會令有志于此的企業(yè)家獲益良多。——世界著名管理咨詢大師拉姆•查蘭教授滴滴出行過去四年從存活到打入世界杯決賽，團隊搭建和學習速度是支撐業(yè)務高速成長的關鍵成功因素。今天，滴滴出行的業(yè)務規(guī)模已經到了需要更好的方法論、組織形態(tài)，去系統(tǒng)建設組織能力的時候了。楊教授的楊三角2.0版為我們的思考和進化打開了一扇天窗，指引公司很多管理舉措的設計和實施。——滴滴出行董事長兼CEO程維Arthur教授與我認識多年，也是我讀商學院CEO班最受好評的老師。他把近年在移動互聯(lián)時代組織活力建設的一線經驗，以學術的視角建構體系，并落地導入企業(yè)。美的領航班、團隊再造等項目均得益于Arthur的分享與指導，很高興看到老師的這本新作分享了這些最新的經驗，相信更多人能從中收獲靈感。——美的集團董事長兼總裁方洪波楊國安教授關于組織能力打造的“楊三角理論”很實用和接地氣，在實際工作中有很多指導意義。京東近年來業(yè)務從電商延伸到金融、智能、O2O、云和大數(shù)據(jù)等不同業(yè)務領域，如何容許不同業(yè)務差異化的組織形態(tài)又同時發(fā)揮集團平臺優(yōu)勢是我們面對的挑戰(zhàn)。楊教授2.0版的楊三角理論體系及市場網絡化組織為京東多元化的發(fā)展提供了很好的參考思路。——京東集團董事長兼CEO劉強東“楊三角理論”簡單但透徹，內涵豐富，對企業(yè)可以直接做診斷并找到管理問題所在，可以幫助我們不斷優(yōu)化組織能力，推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。O2O行業(yè)非常復雜，在傳統(tǒng)與互聯(lián)網結合之外，還涉及很多管理實踐的創(chuàng)新，未來的管理趨勢將更加關注人的個性與激勵，新的楊三角理論體系及市場網絡化組織，在管理理念和方法上有更多的創(chuàng)新，提供給我們更多思考和借鑒！——美團.大眾點評CEO王興58趕集一直選擇在用戶抱怨的地方改變格局。我非常認同書中所說，一批用移動互聯(lián)網抓住用戶痛點，提高效率的公司，最終將獲勝。我們的商業(yè)模式落地的關鍵是團隊，楊三角2.0版本讓我找到了提升團隊戰(zhàn)斗力切實可行的方法，讓我對自己的決策更有把握。——58趕集集團CEO姚勁波在變化的環(huán)境中駕馭機會環(huán)境的變化分為經營性變化（IncrementalChanges）和結構性變化（RadicalChanges）。前者的環(huán)境結構是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術就是一種結構性變化。在經營性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。但在面對移動互聯(lián)這種結構性變化時，領導者制定戰(zhàn)略時必須七分關注外在環(huán)境變化，時刻保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于AllIn（全押）狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。尋找高獲利、高成長空間的三大途徑大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條后腿特別長，在后腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當于身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進的昆蟲快10倍。蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業(yè)無法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什么？我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務進一步發(fā)展。以下，我們從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。新客戶企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶，可以做什么？第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現(xiàn)客戶數(shù)量增長，增加市場占有率或滲透率。第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現(xiàn)交叉銷售和個性化推薦，從現(xiàn)有客戶身上實現(xiàn)更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。新地區(qū)如果公司專注于原有業(yè)務，可以做什么？第一，走出去。將主營業(yè)務擴張到海外乃至全球。第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。新業(yè)務如果企業(yè)選擇業(yè)務多元化戰(zhàn)略，可以做什么？第一，相關多元化�；谥鳡I業(yè)務優(yōu)勢或掌握的用戶大數(shù)據(jù)，進入產業(yè)上下游或相關延伸業(yè)務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的迭代也促使企業(yè)開拓新業(yè)務。例如，隨著PC互聯(lián)網快速轉到移動互聯(lián)網，很多互聯(lián)網企業(yè)必須開拓新的移動業(yè)務，不然跟不上技術發(fā)展，必被淘汰或邊緣化。第二，非相關多元化。進入與主營業(yè)務不太相關的業(yè)務。在移動互聯(lián)時代這種戰(zhàn)略需要慎重，因為企業(yè)一旦分散精力，往往難以在主營業(yè)務做精做大。這種情況只能在主營業(yè)務行業(yè)空間有限，在主營業(yè)務產生的資金超過了主營業(yè)務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。京東新客戶第一，賣給更多客戶。成立于1998年的京東起家于計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費者節(jié)省大量購物成本，加上正品、優(yōu)質服務等口碑實現(xiàn)了客戶的快速增長。第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰(zhàn)略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數(shù)據(jù)分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數(shù)據(jù)說明優(yōu)質客戶對提升盈利能力至關重要。新地區(qū)第一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發(fā)展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，并通過“京東幫服務店”結合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”難題。第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業(yè)務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區(qū)的優(yōu)質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優(yōu)”的中國品牌帶到全球，并將其獨具競爭優(yōu)勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。新業(yè)務相關多元化。從2013年開始，京東創(chuàng)始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業(yè)務，這個投資要3~5年以后才能真正為集團創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發(fā)揮金融、技術優(yōu)勢，提供售后增值服務，從電商這一主營業(yè)務，衍生出京東金融（互聯(lián)網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務）等相關多元化業(yè)務。華為新客戶第一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落后的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000年后，華為加大了終端設備的研發(fā)銷售，2015年，華為終端銷售額近200億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發(fā)、銷售于一體的綜合信息技術企業(yè)集團。第二，賣給客戶更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發(fā)，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數(shù)據(jù)通信等領域，到端到端解決方案的業(yè)務品類拓展，實現(xiàn)了面向電信運營商的全面需求。新地區(qū)國際化。走出去，華為在研發(fā)和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達國家和地區(qū)取得突破，然后進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。華為在進入國際市場早期的主要優(yōu)勢仍是低成本和低價格，而到現(xiàn)在，領先的技術、優(yōu)質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球170個國家和地區(qū)。2014年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。新業(yè)務相關多元化。多BG（事業(yè)群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續(xù)增長，并為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業(yè)務向企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務領域延伸，并將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變?yōu)榘\營商、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務的三大業(yè)務單元。截至2015年底，華為銷售收入超過600億美元，對比2011年的320億美元，再造一個華為的目標在短短4年間已經實現(xiàn)。其中，消費者業(yè)務銷售收入超過200億美元，占華為總營收的1/3，已經處于改變產業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機遇的拐點上。找到風口，企業(yè)就可以飛了嗎？互聯(lián)網行業(yè)有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰(zhàn)略，企業(yè)順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財，豬也可以飛起來。受“風口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關注戰(zhàn)略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業(yè)快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。在變化的環(huán)境中駕馭機會環(huán)境的變化分為經營性變化（IncrementalChanges）和結構性變化（RadicalChanges）。前者的環(huán)境結構是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術就是一種結構性變化。在經營性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。但在面對移動互聯(lián)這種結構性變化時，領導者制定戰(zhàn)略時必須七分關注外在環(huán)境變化，時刻保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于AllIn（全押）狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。尋找高獲利、高成長空間的三大途徑大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條后腿特別長，在后腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當于身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進的昆蟲快10倍。蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業(yè)無法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什么？我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務進一步發(fā)展。以下，我們從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。新客戶企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶，可以做什么？第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現(xiàn)客戶數(shù)量增長，增加市場占有率或滲透率。第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現(xiàn)交叉銷售和個性化推薦，從現(xiàn)有客戶身上實現(xiàn)更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。新地區(qū)如果公司專注于原有業(yè)務，可以做什么？第一，走出去。將主營業(yè)務擴張到海外乃至全球。第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。新業(yè)務如果企業(yè)選擇業(yè)務多元化戰(zhàn)略，可以做什么？第一，相關多元化。基于主營業(yè)務優(yōu)勢或掌握的用戶大數(shù)據(jù)，進入產業(yè)上下游或相關延伸業(yè)務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的迭代也促使企業(yè)開拓新業(yè)務。例如，隨著PC互聯(lián)網快速轉到移動互聯(lián)網，很多互聯(lián)網企業(yè)必須開拓新的移動業(yè)務，不然跟不上技術發(fā)展，必被淘汰或邊緣化。第二，非相關多元化。進入與主營業(yè)務不太相關的業(yè)務。在移動互聯(lián)時代這種戰(zhàn)略需要慎重，因為企業(yè)一旦分散精力，往往難以在主營業(yè)務做精做大。這種情況只能在主營業(yè)務行業(yè)空間有限，在主營業(yè)務產生的資金超過了主營業(yè)務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。京東新客戶第一，賣給更多客戶。成立于1998年的京東起家于計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費者節(jié)省大量購物成本，加上正品、優(yōu)質服務等口碑實現(xiàn)了客戶的快速增長。第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰(zhàn)略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數(shù)據(jù)分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數(shù)據(jù)說明優(yōu)質客戶對提升盈利能力至關重要。新地區(qū)第一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發(fā)展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，并通過“京東幫服務店”結合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”難題。第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業(yè)務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區(qū)的優(yōu)質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優(yōu)”的中國品牌帶到全球，并將其獨具競爭優(yōu)勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。新業(yè)務相關多元化。從2013年開始，京東創(chuàng)始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業(yè)務，這個投資要3~5年以后才能真正為集團創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發(fā)揮金融、技術優(yōu)勢，提供售后增值服務，從電商這一主營業(yè)務，衍生出京東金融（互聯(lián)網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務）等相關多元化業(yè)務。華為新客戶第一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落后的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000年后，華為加大了終端設備的研發(fā)銷售，2015年，華為終端銷售額近200億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發(fā)、銷售于一體的綜合信息技術企業(yè)集團。第二，賣給客戶更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發(fā)，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數(shù)據(jù)通信等領域，到端到端解決方案的業(yè)務品類拓展，實現(xiàn)了面向電信運營商的全面需求。新地區(qū)國際化。走出去，華為在研發(fā)和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達國家和地區(qū)取得突破，然后進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。華為在進入國際市場早期的主要優(yōu)勢仍是低成本和低價格，而到現(xiàn)在，領先的技術、優(yōu)質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球170個國家和地區(qū)。2014年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。新業(yè)務相關多元化。多BG（事業(yè)群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續(xù)增長，并為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業(yè)務向企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務領域延伸，并將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變?yōu)榘\營商、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務的三大業(yè)務單元。截至2015年底，華為銷售收入超過600億美元，對比2011年的320億美元，再造一個華為的目標在短短4年間已經實現(xiàn)。其中，消費者業(yè)務銷售收入超過200億美元，占華為總營收的1/3，已經處于改變產業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機遇的拐點上。找到風口，企業(yè)就可以飛了嗎？互聯(lián)網行業(yè)有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰(zhàn)略，企業(yè)順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財，豬也可以飛起來。受“風口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關注戰(zhàn)略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業(yè)快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。
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