★企業(yè)創(chuàng)新變革的管理心法；★萌猛的管理學(xué)講授（包政）講述企業(yè)成功大道；★九大案例深度解析，破除企業(yè)管理迷思。★新媒體管理社群的首次合著作品；★本書(shū)從哲學(xué)思維解構(gòu)并延伸了德魯克的思想，集結(jié)了包子堂的集體的智慧；★系統(tǒng)、全面、有深度。
本書(shū)簡(jiǎn)介：
什么是企業(yè)？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的宗旨是什么？如何確立起企業(yè)管理當(dāng)局的權(quán)威？如何充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性？如何謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久存在，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須自存高遠(yuǎn)，必須以更長(zhǎng)的時(shí)間跨度，來(lái)思考自身的存在價(jià)值和理由。重新認(rèn)識(shí)管理，塑造長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)，才能給員工以生活的保障、心靈的歸屬、做人的尊嚴(yán)，才能從根本上喚醒全體員工的良知和良心，使全體員工為企業(yè)、為社會(huì)的正常運(yùn)行做貢獻(xiàn)。全書(shū)系統(tǒng)地梳理了“管理”的內(nèi)涵，從企業(yè)的性質(zhì)、宗旨、使命到企業(yè)謀取產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，從高層管理者的職責(zé)——使企業(yè)有前途，到基層管理者——使員工有成就，每章配以當(dāng)下熱議的企業(yè)管理案例，從企業(yè)的實(shí)例中探討管理的智慧，清晰而有洞見(jiàn)地勾畫(huà)了企業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的大道。本書(shū)不僅揭示了中國(guó)企業(yè)短命的原因，而且道出了百年企業(yè)隱藏的最深的秘密：成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。全書(shū)從哲學(xué)思維解構(gòu)并延伸了德魯克的思想，深入剖析了企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工、企業(yè)與社群的關(guān)系，可以說(shuō)這是一部企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)格局的管理“心法”。
作者簡(jiǎn)介：
包政，管理智慧、包子堂社區(qū)創(chuàng)始合伙人、首席導(dǎo)師。
著名管理學(xué)者，中國(guó)管理咨詢行業(yè)開(kāi)創(chuàng)與領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)，兼任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院EMBA教授。
致力于戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢。
《華為基本法》主要起草人之一。
TCL擊敗長(zhǎng)虹的經(jīng)典商戰(zhàn)中，“速度沖擊規(guī)模”策略的幕后策劃人。
開(kāi)創(chuàng)了深度分銷理論，席卷整個(gè)營(yíng)銷界。
指出中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的未來(lái)在于構(gòu)建社區(qū)商務(wù)。
出版專著：《營(yíng)銷的本質(zhì)》、《戰(zhàn)略營(yíng)銷管理》等。
包子堂達(dá)人（合著者）
張林先張偉賈玉坤劉寶龍郝劍青李燕軍田育穎何明強(qiáng)陳衛(wèi)國(guó)王德軍何日輝馬波黃歆王鋼熊壯楊勇項(xiàng)雨田鄭興雄陳會(huì)杰孫文改呂亞玲程振峰鄒元?jiǎng)装芾碇腔�、包子堂社區(qū)創(chuàng)始合伙人、首席導(dǎo)師。著名管理學(xué)者，中國(guó)管理咨詢行業(yè)開(kāi)創(chuàng)與領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)，兼任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院EMBA教授。致力于戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢�！度A為基本法》主要起草人之一。TCL擊敗長(zhǎng)虹的經(jīng)典商戰(zhàn)中，“速度沖擊規(guī)模”策略的幕后策劃人。開(kāi)創(chuàng)了深度分銷理論，席卷整個(gè)營(yíng)銷界。指出中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的未來(lái)在于構(gòu)建社區(qū)商務(wù)。出版專著：《營(yíng)銷的本質(zhì)》、《戰(zhàn)略營(yíng)銷管理》等。包子堂達(dá)人（合著者）張林先張偉賈玉坤劉寶龍郝劍青李燕軍田育穎何明強(qiáng)陳衛(wèi)國(guó)王德軍何日輝馬波黃歆王鋼熊壯楊勇項(xiàng)雨田鄭興雄陳會(huì)杰孫文改呂亞玲程振峰鄒元?jiǎng)装犹冒犹檬枪芾碇腔燮煜律鐓^(qū)品牌，由著名管理學(xué)者包政先生及其專家團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，致力于打造國(guó)內(nèi)最有溫度的管理學(xué)習(xí)社區(qū)，系統(tǒng)性學(xué)習(xí)管理，幫助推動(dòng)更多中小企業(yè)的管理實(shí)踐盡一份力量，特別是為他們踐行社區(qū)商務(wù)方式、實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型助一臂之力。包子堂提倡理論聯(lián)系實(shí)踐，實(shí)踐再回到理論。截止到2016年3月，已擁有包括企業(yè)老板、專業(yè)學(xué)者、創(chuàng)始人、投資人、中高層管理者等高端商務(wù)精英會(huì)員近2000名，在全國(guó)35個(gè)城市設(shè)立了分堂，線上守望相助，線下出入相友。
目錄：
引言企業(yè)及其管理之道
上篇：重新認(rèn)識(shí)企業(yè)
第1章企業(yè)的性質(zhì)
1.1現(xiàn)代社會(huì)是產(chǎn)業(yè)社會(huì)和功能型社會(huì)
1.2組織是社會(huì)正常運(yùn)行的基本構(gòu)件
1.3組織穩(wěn)定，社會(huì)才穩(wěn)定
1.4企業(yè)要為社會(huì)做貢獻(xiàn)
1.5職工是企業(yè)組織的公民
案例：馬化騰的艱難決定和張小龍的堅(jiān)持
第2章企業(yè)的宗旨
2.1企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，不是掙錢(qián)機(jī)器
2.2企業(yè)的“客戶原則”“貢獻(xiàn)原則”
2.3企業(yè)的“成果原則”“績(jī)效原則”
2.4企業(yè)的“員工原則”
2.5企業(yè)的“合作者原則”引言企業(yè)及其管理之道上篇：重新認(rèn)識(shí)企業(yè)第1章企業(yè)的性質(zhì)1.1現(xiàn)代社會(huì)是產(chǎn)業(yè)社會(huì)和功能型社會(huì)1.2組織是社會(huì)正常運(yùn)行的基本構(gòu)件1.3組織穩(wěn)定，社會(huì)才穩(wěn)定1.4企業(yè)要為社會(huì)做貢獻(xiàn)1.5職工是企業(yè)組織的公民案例：馬化騰的艱難決定和張小龍的堅(jiān)持第2章企業(yè)的宗旨2.1企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，不是掙錢(qián)機(jī)器2.2企業(yè)的“客戶原則”“貢獻(xiàn)原則”2.3企業(yè)的“成果原則”“績(jī)效原則”2.4企業(yè)的“員工原則”2.5企業(yè)的“合作者原則”2.6企業(yè)的宗旨，即“組織原則”2.7企業(yè)文化不是老板文化案例：華為的故事第3章企業(yè)的使命（企業(yè)存在價(jià)值——時(shí)間維度）3.1使命是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)和任務(wù)3.2企業(yè)的使命不能偏離天道3.3皮埃爾兄弟確立企業(yè)使命的過(guò)程3.4企業(yè)要經(jīng)常問(wèn)使命是什么，應(yīng)該是什么3.5使命表達(dá)了企業(yè)扮演角色及其功能和作用案例：小米的崛起第4章企業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系（企業(yè)存在價(jià)值——空間維度）4.1企業(yè)在參與一條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)4.2企業(yè)要獲得價(jià)值鏈中的存在理由4.3企業(yè)必須謀取到產(chǎn)業(yè)鏈中的位置4.4謀取在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位4.5企業(yè)必須努力拓展它的利潤(rùn)空間區(qū)域4.6企業(yè)必須學(xué)會(huì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)案例：三井構(gòu)建的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈第5章企業(yè)的三項(xiàng)機(jī)能5.1企業(yè)利潤(rùn)不是企業(yè)目標(biāo)而是約束條件5.2企業(yè)需依賴經(jīng)濟(jì)機(jī)能有效創(chuàng)造客戶5.3企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)能是業(yè)務(wù)模式背后的范式5.4企業(yè)政治機(jī)能就是一套權(quán)責(zé)利體系5.5企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)容易僵化并抑制企業(yè)內(nèi)在活力5.6企業(yè)建立社會(huì)機(jī)能防止政治機(jī)能惡化案例：通用汽車的三項(xiàng)機(jī)能第6章企業(yè)的業(yè)務(wù)模式6.1經(jīng)營(yíng)模式的概念6.2企業(yè)的三種經(jīng)營(yíng)模式6.3效率與有效性6.4供求一體化6.5一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)案例：從B2C到C2M的畢勝下篇：重新認(rèn)識(shí)管理第7章高層管理的職責(zé)：使企業(yè)有前途7.1打造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心力量7.2確立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來(lái)源，以及管理合法性的基礎(chǔ)7.3建立一個(gè)有效的董事會(huì)案例：福特二世尋找“福特汽車前途”之路第8章中層管理的職責(zé)：使系統(tǒng)有效率8.1過(guò)去的系統(tǒng)及其有效性8.2現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)及其有效性8.3分權(quán)制組織8.4系統(tǒng)的內(nèi)在統(tǒng)一性8.5未來(lái)的系統(tǒng)及其有效性案例：NASA的知識(shí)管理系統(tǒng)第9章基層管理的職責(zé)：使員工有成就9.1社會(huì)性惰化之謎9.2經(jīng)理人管人事9.3對(duì)經(jīng)理人員的約束與激勵(lì)9.4分工的原則9.5組織的原則9.6共同體或社區(qū)案例：趙迎光二次創(chuàng)業(yè)成功的秘訣后記巴展歸來(lái)，讀華為附錄企業(yè)及其管理之道前言序
我們?cè)诖髮W(xué)的時(shí)候，養(yǎng)成了一種學(xué)習(xí)的范式，即基本概念、基本原理、基本方法，簡(jiǎn)稱“三基”。要是沒(méi)有三基，就會(huì)丈二和尚摸不著頭腦，不知道如何去讀明白一本書(shū)。
德魯克是一個(gè)思想家，他的思想如行云流水。他不是教科書(shū)的作者，很少去定義一個(gè)概念，也很少進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理。因此，很多人問(wèn)我，如何才能讀懂《管理》這本書(shū)，或干脆說(shuō)讀不懂。
包子堂斗膽組織學(xué)友，把德魯克的《管理》一書(shū)結(jié)構(gòu)化，擇其要而結(jié)構(gòu)化。自然，這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的，不能把德魯克的思想全貌保留下來(lái)，弄不好有肢解他人思想的嫌疑。無(wú)奈之下，我們采用古人的做法，六經(jīng)注我。意思是，本書(shū)如果有錯(cuò)，錯(cuò)在我。讀者如果有懷疑，可以去看原著，自行正誤。
德魯克認(rèn)為，管理是組織的器官。因此，我們有理由把組織和管理區(qū)分開(kāi)來(lái)，分為兩篇。另外，企業(yè)是一個(gè)組織，因此，上篇企業(yè)之道，6章，下篇管理之道，3章。兩篇相加共9序 我們?cè)诖髮W(xué)的時(shí)候，養(yǎng)成了一種學(xué)習(xí)的范式，即基本概念、基本原理、基本方法，簡(jiǎn)稱“三基”。要是沒(méi)有三基，就會(huì)丈二和尚摸不著頭腦，不知道如何去讀明白一本書(shū)。德魯克是一個(gè)思想家，他的思想如行云流水。他不是教科書(shū)的作者，很少去定義一個(gè)概念，也很少進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理。因此，很多人問(wèn)我，如何才能讀懂《管理》這本書(shū)，或干脆說(shuō)讀不懂。包子堂斗膽組織學(xué)友，把德魯克的《管理》一書(shū)結(jié)構(gòu)化，擇其要而結(jié)構(gòu)化。自然，這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的，不能把德魯克的思想全貌保留下來(lái)，弄不好有肢解他人思想的嫌疑。無(wú)奈之下，我們采用古人的做法，六經(jīng)注我。意思是，本書(shū)如果有錯(cuò)，錯(cuò)在我。讀者如果有懷疑，可以去看原著，自行正誤。德魯克認(rèn)為，管理是組織的器官。因此，我們有理由把組織和管理區(qū)分開(kāi)來(lái)，分為兩篇。另外，企業(yè)是一個(gè)組織，因此，上篇企業(yè)之道，6章，下篇管理之道，3章。兩篇相加共9章。德魯克的思想博大精深，我本人學(xué)習(xí)他的思想，已經(jīng)有20個(gè)年頭了，至今依然抱著敬畏的心理，認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟他的著作及其精神世界。因此，本書(shū)的書(shū)名為《包子堂學(xué)管理》，向更多的學(xué)友匯報(bào)自己的學(xué)習(xí)心得。我們相信，學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，把這個(gè)過(guò)程記錄下來(lái)，不僅是為了與更多的學(xué)友分享，更重要的是鞭策與激勵(lì)我們自己。我們相信，只要持續(xù)這個(gè)過(guò)程，我們的學(xué)習(xí)能力與管理素養(yǎng)會(huì)進(jìn)一步得到提高。本書(shū)也會(huì)隨著這個(gè)進(jìn)程進(jìn)行迭代，會(huì)增加更多的案例、工具、方法和范本。不僅有企業(yè)及其管理之道，還有更多落地的方法，或企業(yè)及其管理之術(shù)。使這本學(xué)《管理》的著作，能夠道術(shù)統(tǒng)一。我們仔細(xì)權(quán)衡了德魯克的管理思想，企業(yè)之道至少涉及6個(gè)方面，形成6章。一個(gè)企業(yè)要想避免死于無(wú)知，必須認(rèn)真考慮這6個(gè)方面或6個(gè)章節(jié)的內(nèi)容。這6個(gè)方面，都是不可或缺的，并且形成內(nèi)在的聯(lián)系及次第關(guān)系。企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一個(gè)功能性組織，或社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)的一個(gè)器官，是一個(gè)有機(jī)的整體。并且，必須遵循社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)的客觀要求，發(fā)揮出應(yīng)有的作用或功效。企業(yè)之道講述的就是，企業(yè)作為一個(gè)整體存在的客觀要求。管理只是一個(gè)賦能的過(guò)程，換言之，通過(guò)管理這項(xiàng)人為的職能，賦予企業(yè)這個(gè)有機(jī)體以能力與功效。按照德魯克的思想，管理本身沒(méi)有目的性，統(tǒng)一于企業(yè)的目的，統(tǒng)一于企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，我們把它概括為三項(xiàng)管理任務(wù)。這就是，使企業(yè)有前途、使系統(tǒng)有效率、使員工有成就。并把這三項(xiàng)管理任務(wù)，冠名為管理之道。意思是，它具有總括性或綱領(lǐng)性。本書(shū)是互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)社區(qū)的一種有益的嘗試，見(jiàn)證了互動(dòng)激勵(lì)學(xué)習(xí)方式的有效性，并預(yù)示了眾籌智慧的內(nèi)在力量。最后，謹(jǐn)把此書(shū)獻(xiàn)給我們共同的導(dǎo)師李占祥教授，感謝他幾十年如一日忠于職守、遵循師道，一如韓愈所言，傳道、授業(yè)、解惑，為我輩的楷模。老人家的學(xué)識(shí)和品格，正激勵(lì)著我們?yōu)橹袊?guó)的教育事業(yè)，貢獻(xiàn)自己畢生的力量。 包政敬上2016.3.15后記巴展歸來(lái)，讀華為 包政華為驗(yàn)證企業(yè)之道——真誠(chéng)對(duì)待客戶 說(shuō)句老實(shí)話，我不懂IT和CT，我只是去看熱鬧。據(jù)說(shuō)，這次巴展沒(méi)有什么新的發(fā)展理念。我覺(jué)得這個(gè)判斷可能是對(duì)的，我不懂。外行看熱鬧，內(nèi)行看門(mén)道。我看見(jiàn)三星的VR展臺(tái)很熱鬧，排大隊(duì)，很多人等著體驗(yàn)。有人告訴我，兩年前就有這東西了，不是什么新鮮玩意。華為找我干什么？在華為眼里，我已經(jīng)是一個(gè)媒體人了。在群里，我被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型“最萌的教授”，外面?zhèn)髡f(shuō)是“最猛的教授”。確實(shí)，我正在努力向數(shù)字星球轉(zhuǎn)移。見(jiàn)過(guò)華為的徐文偉，他是華為展臺(tái)的總負(fù)責(zé)人，還有三位輪值CEO，似乎印證了邀請(qǐng)我參加巴展的原由了。這些現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)人或多或少閱讀過(guò)我近期的文章，認(rèn)為我寫(xiě)得不錯(cuò)。他們還引見(jiàn)了一位包子堂的粉絲，華為的一位高階技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過(guò)，我還是有擔(dān)心，畢竟不是媒體人，在這方面怕幫不上華為的忙，寫(xiě)不出高規(guī)格的深度報(bào)道文章，對(duì)不起華為高規(guī)格的招待。見(jiàn)過(guò)任正非之后，心里似乎坦蕩了很多。走進(jìn)華為，走進(jìn)巴展，了解互聯(lián)網(wǎng)世界，對(duì)我今后寫(xiě)文章一定會(huì)有很大的幫助。這就是任總一貫的主張，成就他人，成就自己。華為人始終保持著學(xué)習(xí)與交流的心態(tài)，不斷拓展與世界各著名大學(xué)及其專家學(xué)者的交流界面。從這次展會(huì)的氣息上可以感知到，華為已經(jīng)融合到了全球商業(yè)文明之中了。任總的風(fēng)格，跟十多年前差不多，思維敏捷，話鋒甚健，聽(tīng)他說(shuō)話很是享受。他的氣場(chǎng)很大，參觀團(tuán)的大V大咖們，除了個(gè)別人提一些問(wèn)題外，大部分人的思維都不轉(zhuǎn)了，被他的話語(yǔ)所牽引。他似乎在給我們傳遞一個(gè)信息，華為要以更加開(kāi)放、包容和合作的心態(tài)去擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。按照徐文偉的說(shuō)法，華為進(jìn)入的數(shù)據(jù)流量市場(chǎng)，如果是1000億美金的話，通過(guò)和世界頂尖級(jí)的公司合作，其中包括現(xiàn)在的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)達(dá)到4000億美金，或許更大。也就是說(shuō)，通過(guò)合作把餡餅做大，從而使餡餅的分割變得容易。我們知道，至今為止，ICT領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，遵循的是叢林法則。如果華為能夠出手，倡導(dǎo)一種新的商業(yè)理念，這是值得慶幸的。我們期待著，在全球ICT領(lǐng)域，因華為的倡導(dǎo)，率先形成合作共贏的商業(yè)理智規(guī)則。從根本上改變工業(yè)化以來(lái)“爾虞吾詐，弱肉強(qiáng)食”的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這也是任總一貫的價(jià)值立場(chǎng)和思想主張，依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的努力，持續(xù)地為客戶創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富。我的理解，當(dāng)今中國(guó)真正需要的是提高產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，依靠技術(shù)的進(jìn)步來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效能。而不是降價(jià)促銷，向消費(fèi)者兜售那些廉價(jià)產(chǎn)品。與任總見(jiàn)面，大概兩個(gè)小時(shí)。自始至終我都是一個(gè)聽(tīng)眾，我關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題，任總似乎都已經(jīng)回答了。插空我問(wèn)任總一句話，年輕的企業(yè)人士應(yīng)該如何向華為學(xué)習(xí)？我的意思是，向華為學(xué)習(xí)，存在著一個(gè)方法論，所謂路徑依賴。任總的回答，不要把事情搞得那么復(fù)雜，只需要堅(jiān)持做到，真誠(chéng)對(duì)待客戶。我似乎懂了，古人所言不虛，大道至簡(jiǎn)。走正道才能心安理得掙大錢(qián) 這次應(yīng)邀參展，我最大的愿望就是與任正非合影。20年前，華為只有十多個(gè)億，沒(méi)在意這事，與這類規(guī)模公司的老板合一張影，有什么了不起的。隨著華為聲譽(yù)鵲起，加上大V大咖們不時(shí)曬曬當(dāng)年的照片，總有一種追悔莫及的感覺(jué)。現(xiàn)如今，如愿以償，不免反思。與任總合影，真的很重要嗎？真的以為自已已經(jīng)躋身于商界領(lǐng)袖之列了嗎？非也。一個(gè)人應(yīng)該活得更加真實(shí)一些。與20年前相比，現(xiàn)在的任總已經(jīng)返璞歸真了，不只是多了幾分從容、淡定和坦然。我相信，任總對(duì)自己的人生是滿意的，他能夠?yàn)樽约旱娜松?huà)上一個(gè)圓滿的句號(hào)。見(jiàn)過(guò)任總之后，我開(kāi)始擔(dān)心起來(lái)了，面對(duì)天地良心，自己的人生也許只能畫(huà)上一個(gè)逗號(hào)或感嘆號(hào)。商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，這種經(jīng)濟(jì)成果是由客戶定義的，是客戶認(rèn)定的價(jià)值和貢獻(xiàn)。華為長(zhǎng)期關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)成果背后的創(chuàng)造能力，而不是經(jīng)濟(jì)成果的一種表現(xiàn)形態(tài)，即銷售收入或利潤(rùn)。一個(gè)企業(yè)的存在價(jià)值是由經(jīng)濟(jì)成果的創(chuàng)造能力決定的。換言之，一個(gè)企業(yè)的存在價(jià)值，在于能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造什么價(jià)值，以及創(chuàng)造多大價(jià)值。能力是根本，業(yè)績(jī)是表象，不能本末倒置。只有那些持續(xù)強(qiáng)化能力的公司，才能獲得長(zhǎng)期的存在價(jià)值。而那些追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的公司，只能獲得一時(shí)的喝彩或存在感。存在感不是存在價(jià)值，肥胖不是強(qiáng)壯。在這方面，主流經(jīng)濟(jì)學(xué)還真的誤導(dǎo)了我們。讓我們真的以為，企業(yè)的目的是利潤(rùn)最大化，而不是價(jià)值最大化。讓我們真的以為，企業(yè)的存在價(jià)值就是減少交易成本，而不是增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。讓我們真的以為，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源于規(guī)模的外延擴(kuò)張，而不是結(jié)構(gòu)化能力的提升。華為的實(shí)踐，把經(jīng)濟(jì)學(xué)顛倒了的邏輯再顛倒回來(lái)，告訴我們?cè)诮Y(jié)構(gòu)性能力上持續(xù)投入、持續(xù)努力的公司，同樣可以賺錢(qián)，賺更多或更久的錢(qián)。只是周期要長(zhǎng)一些，過(guò)程要痛苦一些，借用華為人的表述方式，即厚積薄發(fā)。華為在這方面已經(jīng)堅(jiān)持了28年，十年磨一劍。28年來(lái)，華為人憑借不間斷的投入和持續(xù)的奮斗，從幾十人、幾百人，到現(xiàn)如今的十幾萬(wàn)人，形成了今天創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果的能力。今天，華為可以很自信的說(shuō)，面對(duì)未來(lái)，沒(méi)有什么可以擔(dān)心的。他們并不擔(dān)心下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為。我的理解是，華為人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期艱苦卓越的努力，已經(jīng)懂得如何獲取自身的存在價(jià)值，如何長(zhǎng)期堅(jiān)持商業(yè)的本質(zhì)。華為人已經(jīng)不在乎以規(guī)模論英雄，或以成敗論英雄了。我很想說(shuō)的一句話是，華為給出了一種有益的社會(huì)實(shí)踐，給我們每一個(gè)人以警示，走正道同樣可以掙錢(qián)，也只有走正道才能心安理得地掙大錢(qián)，并使這個(gè)社會(huì)變得更加祥和。堅(jiān)守組織原則才能組織起來(lái) 參團(tuán)的朋友說(shuō)，任老板講的都是常識(shí)。我覺(jué)得“常識(shí)”這個(gè)詞兒被用偏了，任總講的是不言而喻的真理，與中國(guó)人大體相仿的概念就是大道理。真誠(chéng)對(duì)待客戶，是不言而喻的真理，不是什么常識(shí)�，F(xiàn)如今，有多少企業(yè)人士真正悟出其中的道理了呢？真正體悟到“堅(jiān)持這條真理”對(duì)個(gè)人、對(duì)組織、對(duì)社會(huì)的意義了呢？即便把它降格為常識(shí)，大家真的能做到嗎？華為人把這作為組織原則，寫(xiě)進(jìn)了《基本法》，意思是，任何人在任何情況下，都不能違背這個(gè)組織原則�？梢哉f(shuō)，華為是一個(gè)偉大的組織，是一個(gè)建立在不言而喻真理基礎(chǔ)上的組織，而不是一個(gè)建立在常識(shí)上的組織。一個(gè)偉大的組織必須不折不扣地堅(jiān)持真理，而不是遵循常識(shí)。我們這個(gè)社會(huì)，被稱之為產(chǎn)業(yè)社會(huì)，也叫工業(yè)社會(huì)。它的歷史起點(diǎn)，是亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》，或稱“分工理論”。人們把斯密的理論奉為經(jīng)世濟(jì)民的學(xué)問(wèn)，簡(jiǎn)稱經(jīng)濟(jì)學(xué)。但不知道他的理論存在著致命的缺陷，并不符合天道。天道何在？分工之后必須形成一個(gè)整體，這就是組織。分工與組織是一件事情的兩個(gè)方面，相互依存、互為因果。分工必須以有效組織為前提，沒(méi)有組織就沒(méi)有分工。反之，分工的深度和廣度決定了組織的難度。誠(chéng)如古人所云，陰在陽(yáng)之內(nèi)，不在陽(yáng)之對(duì)。沒(méi)有陰也就沒(méi)有陽(yáng)。反之，亦然。分工理論的缺陷何在？當(dāng)我們自覺(jué)進(jìn)行分工之后，沒(méi)有自覺(jué)進(jìn)行組織。把組織交給了看不見(jiàn)的手，把分之后的供求一體化，交給了看不見(jiàn)的手。市場(chǎng)手段的失靈以及由此引起的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、軍事沖突和環(huán)境破壞，使無(wú)數(shù)有良知和良心的頂尖專家學(xué)者寢食難安。德魯克先生給出的解決之道是，每一個(gè)企業(yè)作為社會(huì)再生產(chǎn)一環(huán)，一個(gè)功能性組織，必須確立客戶原則。用他的話說(shuō)，企業(yè)只有一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩x，這就是“創(chuàng)造客戶”�？蛻粼瓌t有兩層含義，一是不斷深化與客戶的關(guān)系，二是不斷提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。這就是德魯克強(qiáng)調(diào)的兩項(xiàng)職能，即營(yíng)銷與創(chuàng)新。華為的頂層設(shè)計(jì)合乎這個(gè)天道，《基本法》第一條就是，在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢(mèng)想，依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的努力，成為世界級(jí)公司。這不是常識(shí)，這是基于真理而確立起來(lái)的組織原則。只有當(dāng)每一個(gè)企業(yè)，都能夠確立起客戶的原則，不斷深化與客戶的聯(lián)系，并不斷提高創(chuàng)造價(jià)值的能力，才能確保一個(gè)社會(huì)的正常運(yùn)行，才能確保社會(huì)再生產(chǎn)的循環(huán)，才能確保每一個(gè)社會(huì)成員的安居樂(lè)業(yè)�？蛻粼瓌t，也是企業(yè)內(nèi)部分工一體化的原則或稱組織原則，以確保企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)。換言之，客戶原則不僅是社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)的保障，也是企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)的保障。在高度專業(yè)化分工體系中，如何統(tǒng)一每一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的自由意志，包括他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性？企業(yè)沒(méi)有別的選擇，必須把客戶原則當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部分工一體化的原則，當(dāng)作組織起來(lái)的至高無(wú)上的原則。華為公司的任總幾十年如一日、一刻都不敢忘乎所以的事情就是關(guān)注每一個(gè)要職要員是否履行這項(xiàng)原則，想盡一切辦法，包括嬉笑怒罵、軟磨硬泡，約束和激勵(lì)每一個(gè)要職要員成為具有組織原則及公司立場(chǎng)的人。蒼天不負(fù)有心人�，F(xiàn)如今，華為已經(jīng)形成了基于客戶原則的企業(yè)文化。這樣我們就能理解，華為人為什么能夠做到幾十年如一日，十幾萬(wàn)人精誠(chéng)合作，聚焦再聚焦，堅(jiān)持再堅(jiān)持，努力再努力，突破再突破，且心甘情愿，無(wú)怨無(wú)悔。他們堅(jiān)信，這世上無(wú)人能打敗自己，打敗自己的一定是自己，是自已沒(méi)有能力持續(xù)地提升組織起來(lái)的力量，提升創(chuàng)造價(jià)值或經(jīng)濟(jì)成果的組織力量。打敗自己的一定不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是被客戶所拋棄。我看到華為已經(jīng)建立了一個(gè)現(xiàn)代化的世界級(jí)公司，把十幾萬(wàn)處在高度專業(yè)化分工狀態(tài)下的知識(shí)工作者，聚集在大數(shù)據(jù)流量的尖端領(lǐng)域，頂起令全球矚目的一片藍(lán)天。我真的為華為能夠取得今天的成就而感到驕傲，我確信中華民族能夠自立于世界民族之林。華為的存在及其內(nèi)在的組織能力，預(yù)示著中華民族的崛起無(wú)人能阻擋。華為發(fā)育出扎根中華文明DNA的組織能力 華為是一個(gè)偉大的組織，任正非是一個(gè)偉大的組織者。在這個(gè)領(lǐng)域，華為能夠脫穎而出，贏得世界的尊敬，只有一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦碛�，這就是組織的強(qiáng)大。組織，說(shuō)到底，就兩件事情，一是勞動(dòng)關(guān)系，二是利益關(guān)系。如何把兩者關(guān)系處理好，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。在巴展的懇談會(huì)上，任總跟我們講一個(gè)故事，表明華為已經(jīng)是一個(gè)由17萬(wàn)知識(shí)勞動(dòng)者結(jié)成的有機(jī)體，包括老板在內(nèi)，每個(gè)人都有他自己的任務(wù)與職責(zé)。有一年，任總他接待了一個(gè)重要的客戶，在談到企業(yè)IPD建設(shè)時(shí)，徐直軍就插話了，說(shuō)任總根本不懂IPD，他只知道IPD三個(gè)英文字母。聽(tīng)到這話，當(dāng)時(shí)的客人都感到很尷尬，可是任總卻樂(lè)呵呵地說(shuō)，對(duì)對(duì)對(duì)，我只知道三個(gè)英文字母。我還聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)故事。有一年，華為的高層私下議論一件事，任總到底懂什么？大家一致認(rèn)為，任總既不懂生產(chǎn)，也不懂技術(shù)，更不懂財(cái)務(wù)，勉強(qiáng)懂一點(diǎn)市場(chǎng)。最后的結(jié)論，任總只能算是一個(gè)組織者。如何把17萬(wàn)人聚集在大數(shù)據(jù)流量的領(lǐng)域，力出一孔，利出一孔，針尖頂破天，這是一件很難的事情。在《管理》一書(shū)中，德魯克說(shuō)，至今為止，我們只學(xué)會(huì)了對(duì)體力勞動(dòng)的組織與管理，并沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的組織與管理。其中的原因很簡(jiǎn)單，體力勞動(dòng)者的勞動(dòng)對(duì)象是“物品”，知識(shí)勞動(dòng)者的勞動(dòng)對(duì)象是“事情”。德魯克認(rèn)為，知識(shí)勞動(dòng)本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的。意思是，我們無(wú)法對(duì)知識(shí)勞動(dòng)進(jìn)行有效的評(píng)估，無(wú)法對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的工作成果及其實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，自然也就無(wú)法對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行約束和激勵(lì)。這就使現(xiàn)代企業(yè)陷入了一種困境，如何把處在高度專業(yè)化分工狀態(tài)下的知識(shí)工作者變成一個(gè)整體，變成一個(gè)有機(jī)的整體？如何激勵(lì)和約束知識(shí)工作者，齊心協(xié)力為共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，為最終的客戶做貢獻(xiàn)。依據(jù)常識(shí)，大部分企業(yè)只能按專業(yè)劃分部門(mén)，形成“專業(yè)化的部門(mén)”，形成所謂的科層制的組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大樓，上下被層級(jí)的樓板隔開(kāi)，左右被部門(mén)的墻壁隔開(kāi)。很多企業(yè)為了減少協(xié)調(diào)上的麻煩，降低溝通成本，減少企業(yè)內(nèi)部政治過(guò)程的復(fù)雜性，不得已，只能進(jìn)一步依據(jù)常識(shí)，劃小核算單位，以分公司或子公司的方式激活每一個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)致的結(jié)果是，不能持續(xù)地深化內(nèi)部的分工和合作體系，不能持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，提升或強(qiáng)化組織的結(jié)構(gòu)性功能及其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不能持續(xù)地謀求戰(zhàn)略的突破。使整個(gè)集團(tuán)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所謂“集而不團(tuán)”，走上不相關(guān)多元化或多角經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向之路。德魯克把希望寄托在提高經(jīng)理階層的職業(yè)化程度以及管理的有效性上，專門(mén)寫(xiě)了一本書(shū)《卓有成效的管理者》來(lái)闡述這一思想。企圖通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向，使系統(tǒng)有效率，使員工有成就，以充分調(diào)動(dòng)知識(shí)勞動(dòng)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。盡管德魯克一再?gòu)?qiáng)調(diào)，這不是道德的原則，而是經(jīng)濟(jì)法則。然而，在業(yè)績(jī)導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化體系中，到底有多少職業(yè)經(jīng)理人愿意這樣去做呢？我覺(jué)得，德魯克對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)世界是很失望的，晚年他轉(zhuǎn)向非營(yíng)利組織的研究，可以表明這一點(diǎn)。華為有效地破解了這個(gè)組織難題，在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者及其實(shí)際貢獻(xiàn)做出有效的評(píng)估。所以華為人可以自豪地說(shuō)，華為的成功，一言以蔽之，錢(qián)分得好。華為破解這個(gè)難題的基礎(chǔ)工作，就是IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)體系）。華為差不多花了5年時(shí)間，15億元的代價(jià)，建成了這個(gè)體系。華為在這件事上，可謂破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。借用《基本法》中的話說(shuō)，要么徹底成功，要么徹底失敗，沒(méi)有中間道路可走。徐直軍把所有相關(guān)部門(mén)的一把手調(diào)集起來(lái)進(jìn)入項(xiàng)目組，與IBM專家對(duì)接。并直截了當(dāng)?shù)馗嬖V這些部門(mén)一把手，這件事情如果做不成，你們只能回家。你們現(xiàn)在的工作，全部由副手接盤(pán)。我認(rèn)為，理解華為的組織能力，應(yīng)該從IPD的建設(shè)開(kāi)始。IPD依靠經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，有效地解決了知識(shí)勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系。具言之，就是依據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)把產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程分解為流程、階段、任務(wù)和活動(dòng)。再把每一個(gè)活動(dòng)規(guī)范化，包括明確每個(gè)活動(dòng)的投入與產(chǎn)出，明確每個(gè)活動(dòng)的工作內(nèi)容、工作量，以及使用的工具、方法或程序，明確每個(gè)活動(dòng)的責(zé)任者與檢驗(yàn)者，等等。這樣，華為就把產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程，細(xì)分為2500多個(gè)規(guī)范化的活動(dòng)。確保每一個(gè)知識(shí)工作者能夠依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，明確自己承擔(dān)哪項(xiàng)任務(wù)，從事什么樣的活動(dòng)，以及知道自己應(yīng)該從哪兒干到哪兒，干到什么程度合適，遇到麻煩應(yīng)該請(qǐng)教什么人，等等。有了IPD這套系統(tǒng)，每個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者都知道自己的責(zé)任邊界與利益邊界。也就是說(shuō)，每個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的勞動(dòng)關(guān)系與利益關(guān)系是由明確的制度性規(guī)范界定清楚，利益共享不再是一種理念，不再是一種抽象的精神境界。而是企業(yè)組織與每一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的制度性約定。隨著IPD的實(shí)際應(yīng)用，每個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的經(jīng)驗(yàn)，包括創(chuàng)造性的方法和創(chuàng)新性的知識(shí)，能夠以系統(tǒng)的方式積累起來(lái)，進(jìn)入對(duì)應(yīng)的流程、階段、任務(wù)和活動(dòng)，成為整個(gè)組織共享的知識(shí)，包括依據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)以及改變了的狀況，來(lái)重新調(diào)整各項(xiàng)活動(dòng)之間的勞動(dòng)責(zé)任關(guān)系和利益分配關(guān)系，從制度上確保公正感不斷回歸。從2000年初開(kāi)始構(gòu)建IPD系統(tǒng)，到今天已經(jīng)十多年了，華為的組織形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。從過(guò)去的專業(yè)化部門(mén)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向了流程化的部門(mén)結(jié)構(gòu)。整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行，依靠的是“制度理性權(quán)威”，所謂的流程權(quán)威以及大大小小的專家，而不是“老板個(gè)性權(quán)威”，所謂的部門(mén)行政長(zhǎng)官�？梢哉f(shuō)，華為的組織結(jié)構(gòu)完全扁平化，戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行完全分離。華為已經(jīng)能夠做到依靠各環(huán)節(jié)的專家或?qū)I(yè)人士，確保流程的暢通，并使價(jià)值創(chuàng)造的流程統(tǒng)一于客戶。這樣，我們就能理解華為敢于喊出這樣的口號(hào)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。華為在組織上的成就不僅如此。隨著IPD的持續(xù)應(yīng)用與發(fā)展，使每一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)獲得持續(xù)的提高。這不僅提高了IPD的運(yùn)行效能，而且為其他管理系統(tǒng)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，諸如，計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)，以及資格認(rèn)證系統(tǒng)�？梢韵胍�(jiàn)，離開(kāi)了IPD這項(xiàng)基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)，其他管理系統(tǒng)的生成是不可能的。我認(rèn)為，華為真正強(qiáng)大的，不是它的產(chǎn)品，不是產(chǎn)品背后的技術(shù)。而是它的組織能力。這是一種讓全球商界領(lǐng)袖們?yōu)榇藫?dān)憂的組織能力，一種扎根于中華文明DNA的組織能力。百年企業(yè)的秘密——構(gòu)建健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈 有一件事情讓我感到很驚訝，在華為的展區(qū)，居然有它的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一打聽(tīng)，就更驚訝了。是華為出的錢(qián)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)展示技術(shù)和產(chǎn)品。這也許就是傳說(shuō)中的“競(jìng)合”。競(jìng)合，究竟是商道還是策略？西方人也許更強(qiáng)調(diào)策略。他們的諺語(yǔ)是，打不贏的就是朋友�？催^(guò)波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就明白了，他把上下游以及左鄰右舍，都定義為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。借用中國(guó)古人的話說(shuō)，臥榻之旁豈容他人酣睡。我認(rèn)為，華為把競(jìng)合理解為商道，至少它把供應(yīng)鏈的企業(yè)理解為合作伙伴，在《基本法》中明確表示，與合作者構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，分享短期利益和長(zhǎng)期價(jià)值。并明確表示永不進(jìn)入電信服務(wù)業(yè)，充分尊重運(yùn)營(yíng)商的客戶地位。十幾年過(guò)去了，華為堅(jiān)守自己的承諾，與供應(yīng)商和運(yùn)營(yíng)商和平相處，構(gòu)建了良好的產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)。尤其在供應(yīng)鏈上，華為下大力氣構(gòu)建了集成供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)際上扮演了產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈組織者的角色，贏得了普遍的尊敬。現(xiàn)如今，華為提出了云管端的發(fā)展戰(zhàn)略，這意味著華為已經(jīng)進(jìn)入了新的更大的生存和發(fā)展空間。那么，華為在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上，會(huì)不會(huì)一如既往、始終一貫地堅(jiān)守以往的商道？答案是肯定的。他們已經(jīng)明確并公開(kāi)宣稱這一點(diǎn)，即上不碰數(shù)據(jù)，下不做業(yè)務(wù)，專心致志于數(shù)理連接。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的概念上，華為可以說(shuō)是深諳其道。縱觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，唯有那些能夠善于讓出地盤(pán)、分享利益、遵守承諾，致力于組織或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的企業(yè)，才能做大、做強(qiáng)、做久。這也許是百年企業(yè)隱藏得最深的秘密。不信，看看《三井帝國(guó)在行動(dòng)》就明白了。生態(tài)之于生物的重要性，是不言而喻的。強(qiáng)大的老虎，由于生態(tài)環(huán)境被人類破壞了，成為瀕危動(dòng)物。弱小的老鼠，學(xué)會(huì)了棲身于人類的生態(tài)，成為無(wú)法予以滅絕的物種。面對(duì)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為非常清楚，木秀于林風(fēng)必摧之，必然會(huì)小心翼翼地避開(kāi)直接的沖撞。何況任何企業(yè)的資源都是有限的，必須回避那些無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)與沖突。華為的追求是窺視上帝的秘密，希望聽(tīng)到上帝的腳步聲。他們相信，唯有技術(shù)的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)現(xiàn)，才能有效地造福人類，才能以有限的資源創(chuàng)造出更多更好的物質(zhì)財(cái)富。他們已經(jīng)擺出姿態(tài)，堅(jiān)守本行。華為希望在數(shù)字運(yùn)算領(lǐng)域中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，并認(rèn)為這是中國(guó)人的聰明才智所在，由此為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做貢獻(xiàn)。據(jù)說(shuō)，他們已經(jīng)與日本有關(guān)公司達(dá)成共識(shí)，形成專業(yè)化分工與合作關(guān)系，發(fā)揮日本公司在材料領(lǐng)域的長(zhǎng)處，等等。誰(shuí)都知道，面向未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)理連接的市場(chǎng)空間非常大。同樣的，誰(shuí)都知道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作空間和機(jī)會(huì)非常大，合作的利益一定大于競(jìng)爭(zhēng)的利益。大家不妨看看，華為的輪值CEO郭平在巴展上的發(fā)言，就清楚了。就拿MateBook來(lái)說(shuō)，華為首選的目標(biāo)市場(chǎng)不是中國(guó)。巴展開(kāi)幕的當(dāng)天，我在巴塞羅那就看到了華為產(chǎn)品廣告。余承東在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，發(fā)布的只是海外市場(chǎng)價(jià)目表。在我眼里，華為的這一舉措，并不具有市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)，更無(wú)意于對(duì)哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣戰(zhàn)，而是要向全球展示華為人的自信心和自尊心。據(jù)說(shuō)，MateBook在中國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)要1萬(wàn)塊錢(qián)以上。華為并不希望陷入你死我活的惡性競(jìng)爭(zhēng)之中。華為不贊同價(jià)廉物美的說(shuō)法，希望中國(guó)的產(chǎn)業(yè)從降價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)中走出來(lái)，不斷強(qiáng)化中國(guó)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，并希望精益求精的工匠精神，能夠回歸中國(guó)的傳統(tǒng)。
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