1、谷歌人才官首次公開谷歌人才和團(tuán)隊(duì)管理的核心秘籍在谷歌執(zhí)掌人事多年的拉斯洛博克是人才和團(tuán)隊(duì)管理的專家。他加入谷歌后，谷歌的員工數(shù)從六千增長到近五萬，在全球四十多個(gè)國家設(shè)立了七十多個(gè)辦公機(jī)構(gòu)。也讓谷歌成為目前職業(yè)人士向往的工作地之一。在這本書里，“閱人無數(shù)”的拉斯洛，將谷歌選人、用人、培養(yǎng)人才的團(tuán)隊(duì)管理法則進(jìn)行了梳理和總結(jié)，首次公開了谷歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的產(chǎn)品形態(tài)背后的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收回經(jīng)理的權(quán)利賦權(quán)予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人才、培養(yǎng)人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造創(chuàng)新、高效、幸福公司的方法。2、工業(yè)時(shí)代的團(tuán)隊(duì)管理模式已經(jīng)過時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的團(tuán)隊(duì)“無需成人監(jiān)管”工業(yè)時(shí)代層級(jí)森嚴(yán)的垂直化團(tuán)隊(duì)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今的需求，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，谷歌扁平化、自由組織、無需成人監(jiān)管的管理模式，才是激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的動(dòng)力。本書首次剖析了谷歌的內(nèi)部組織模式，分析了組織文化和價(jià)值觀是如何形成和構(gòu)建的，以及如何打造一個(gè)不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織。3、谷歌招聘流程、內(nèi)部績效管理和薪資結(jié)構(gòu)大公開谷歌是眾多優(yōu)秀人才向往工作場所，它的招聘流程究竟是怎樣的？在谷歌工作收入如何？為什么谷歌不重視績效考核卻同樣能讓每一個(gè)員工賣力工作，創(chuàng)造業(yè)績？谷歌提供免費(fèi)福利給員工到底花費(fèi)幾何？作者在書中一一回答了這些問題，而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)谷歌的做法非常奇葩：招聘面試曾經(jīng)一度高達(dá)20多輪；對(duì)于離職的員工會(huì)給一大筆錢；不同員工的收入差能夠相差50倍！
本書簡介：
谷歌何以網(wǎng)羅到世界上最優(yōu)秀的人才為其工作？為什么在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？谷歌如何培養(yǎng)人才，留住人才，最大限度地發(fā)掘人的創(chuàng)造力？谷歌為何要提供餐飲、洗衣、醫(yī)療、游樂場、公立學(xué)校等免費(fèi)福利給員工？谷歌如何讓每一個(gè)員工都像創(chuàng)始人一樣富有激情地工作？谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成為世界頂尖人才心目中的最佳雇主？在本書中，谷歌首席人才官拉斯洛博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，首次公開谷歌人力和團(tuán)隊(duì)管理的核心方法，其中包括：賦予工作意義；相信員工，向所有員工開放公司信息；只聘用比你優(yōu)秀的人，不計(jì)時(shí)間地找到他們；限制經(jīng)理人的權(quán)力，賦予員工足夠的自由度；規(guī)避直覺，重新定義面試；績效管理不受歡迎，關(guān)注人才的成長勝過評(píng)分與獎(jiǎng)賞；關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩端——最優(yōu)員工和最差員工；支付不公平薪酬，因?yàn)檫@反而更公平；作者在書中指出，在谷歌，人始終被當(dāng)作企業(yè)唯一最重要的財(cái)富，谷歌管理層始終將發(fā)掘、培養(yǎng)和留住人才，作為企業(yè)最高戰(zhàn)略，這是谷歌成為幸福企業(yè)和成功企業(yè)的根本。正如作者所說，谷歌的這些原則對(duì)任何團(tuán)隊(duì)的組建和管理都適用。不管你是苦于找不到合伙人的初創(chuàng)公司老板，還是面臨好人才跳槽的企業(yè)經(jīng)理人，抑或是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，都能從書中重新發(fā)現(xiàn)人才的重要性和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
作者簡介：
【美】拉斯洛博克（LaszloBock）
波莫納學(xué)院國際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士，谷歌首席人才官，每年處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人。當(dāng)拉斯洛辭去麥肯錫的咨詢工作，轉(zhuǎn)而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋了。然而事實(shí)證明，他的選擇是對(duì)的。在拉斯洛的任期內(nèi)，谷歌已在各個(gè)國家的各個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)中超過100次被評(píng)為最佳雇主。
拉斯洛曾在通用電氣和麥肯錫咨詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業(yè)的客戶提供增長戰(zhàn)略、復(fù)蘇戰(zhàn)略及運(yùn)營咨詢。他也曾聯(lián)合成立了一家非營利組織，幫助處于困境中的年輕人。他是波莫納學(xué)院董事會(huì)成員，也是多家風(fēng)險(xiǎn)投資基金公司的顧問或董事會(huì)成員。
拉斯洛曾在美國國會(huì)上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日?qǐng)?bào)》《紐約時(shí)報(bào)》和《華盛頓郵報(bào)》，并任美國公共廣播公司“新聞一小時(shí)”和“今日秀”欄目嘉賓。
2010年，拉斯洛獲得《人力資源經(jīng)理雜志》（HumanResource Executive Magazine）“年度人力資源經(jīng)理”稱號(hào)，2014年被該雜志評(píng)為“10年內(nèi)對(duì)人力資源行業(yè)影響最深遠(yuǎn)的【美】拉斯洛博克（LaszloBock）波莫納學(xué)院國際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士，谷歌首席人才官，每年處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人。當(dāng)拉斯洛辭去麥肯錫的咨詢工作，轉(zhuǎn)而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋了。然而事實(shí)證明，他的選擇是對(duì)的。在拉斯洛的任期內(nèi)，谷歌已在各個(gè)國家的各個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)中超過100次被評(píng)為最佳雇主。拉斯洛曾在通用電氣和麥肯錫咨詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業(yè)的客戶提供增長戰(zhàn)略、復(fù)蘇戰(zhàn)略及運(yùn)營咨詢。他也曾聯(lián)合成立了一家非營利組織，幫助處于困境中的年輕人。他是波莫納學(xué)院董事會(huì)成員，也是多家風(fēng)險(xiǎn)投資基金公司的顧問或董事會(huì)成員。拉斯洛曾在美國國會(huì)上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日?qǐng)?bào)》《紐約時(shí)報(bào)》和《華盛頓郵報(bào)》，并任美國公共廣播公司“新聞一小時(shí)”和“今日秀”欄目嘉賓。2010年，拉斯洛獲得《人力資源經(jīng)理雜志》（HumanResourceExecutiveMagazine）“年度人力資源經(jīng)理”稱號(hào)，2014年被該雜志評(píng)為“10年內(nèi)對(duì)人力資源行業(yè)影響最深遠(yuǎn)的10人”之一，他是榜單中唯一一位人力資源經(jīng)理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戲機(jī)“刺客信條3”游戲中單日擊殺敵人數(shù)目位列全球第一。他收藏了大量漫畫書。真的很多。
目錄：
自序//VII
前言為什么谷歌的原則也對(duì)你適用//XIII
這是個(gè)令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這里的工作正是我們想做的
第一章成為一名創(chuàng)始人//001
恰如拉里和謝爾蓋奠定了谷歌對(duì)待員工方式的基礎(chǔ)，你也可以引領(lǐng)所在團(tuán)隊(duì)的工作和生活方式
第二章“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”//013
如果你給人以自由，他們將還你以驚喜
第三章只聘用比你更優(yōu)秀的人//039
為什么說人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動(dòng)
第四章搜尋最優(yōu)人才//055
谷歌“自我復(fù)制人才機(jī)器”的進(jìn)化
第五章不要相信你的直覺//073
為什么依靠本能無法成為優(yōu)秀的面試官以及如何提升招聘效果
第六章打造最幸福的公司//101
收回經(jīng)理的權(quán)力，放手讓員工去做自序//VII前言為什么谷歌的原則也對(duì)你適用//XIII這是個(gè)令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這里的工作正是我們想做的第一章成為一名創(chuàng)始人//001恰如拉里和謝爾蓋奠定了谷歌對(duì)待員工方式的基礎(chǔ)，你也可以引領(lǐng)所在團(tuán)隊(duì)的工作和生活方式第二章“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”//013如果你給人以自由，他們將還你以驚喜第三章只聘用比你更優(yōu)秀的人//039為什么說人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動(dòng)第四章搜尋最優(yōu)人才//055谷歌“自我復(fù)制人才機(jī)器”的進(jìn)化第五章不要相信你的直覺//073為什么依靠本能無法成為優(yōu)秀的面試官以及如何提升招聘效果第六章打造最幸福的公司//101收回經(jīng)理的權(quán)力，放手讓員工去做第七章為什么每個(gè)人都討厭績效管理//133關(guān)注個(gè)人成長而不是評(píng)分和獎(jiǎng)勵(lì)，以此改善績效第八章管理團(tuán)隊(duì)的兩端——最優(yōu)人才和最//161管理者最大的機(jī)會(huì)在于關(guān)注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工第九章打造學(xué)習(xí)型組織//187最優(yōu)秀的老師已經(jīng)為你工作……請(qǐng)他們做老師！第十章不公平薪酬//209為什么給兩名工作崗位相同的員工完全不同的薪酬安排是沒有問題的第十一章世上最好的東西是免費(fèi)的//243任何人都可以復(fù)制谷歌大多數(shù)的人力資源項(xiàng)目第十二章助推//265微小的信號(hào)可能帶來行為上巨大的改變。一封電子郵件是如何使生產(chǎn)效率提升25%的第十三章谷歌的教訓(xùn)//299谷歌最大的人力資源錯(cuò)誤以及你們?nèi)绾伪苊膺@些錯(cuò)誤第十四章從明天起你可以做些什么//319十步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和工作場所的改變后記//335致謝//351注釋//355前言為什么谷歌的原則也對(duì)你適用
這是個(gè)令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這里的工作正是我們想做的
10億小時(shí)之前，現(xiàn)代智人出現(xiàn)。
10億分鐘之前，基督教誕生。
10億秒之前，IBM個(gè)人電腦發(fā)布。
10億次谷歌搜索之前……是今天早上。
——谷歌首席經(jīng)濟(jì)師哈爾范里安2013年12月20日為什么谷歌的原則也對(duì)你適用這是個(gè)令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這里的工作正是我們想做的10億小時(shí)之前，現(xiàn)代智人出現(xiàn)。10億分鐘之前，基督教誕生。10億秒之前，IBM個(gè)人電腦發(fā)布。10億次谷歌搜索之前……是今天早上�！雀枋紫�(jīng)濟(jì)師哈爾范里安2013年12月20日2014年，谷歌16歲了，但許久之前就已經(jīng)成為我們生活的一部分。我們?cè)诰W(wǎng)上不是搜索信息，而是“谷歌一下”。每分鐘有超過100小時(shí)的視頻上傳到Y(jié)ouTube（世界上最大的視頻網(wǎng)站）上。多數(shù)手機(jī)和平板電腦要依靠谷歌開源操作系統(tǒng)安卓才能正常運(yùn)行，而安卓系統(tǒng)2007年才投放市場。谷歌電子市場（GooglePlaystore）上的App軟件下載已累計(jì)超過500億次。谷歌瀏覽器（Chrome）作為一種更安全、更迅速的開源瀏覽器于2008年推出，已有7.5億活躍用戶，并發(fā)展成谷歌筆記本“Chromebook”的操作系統(tǒng)。而且谷歌在新探索的道路上才剛剛起步，產(chǎn)品有自動(dòng)駕駛汽車，也有利用氣球?yàn)槿蜃钇h(yuǎn)的地區(qū)提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的潛鳥計(jì)劃（ProjectLoon）。有穿戴式電腦設(shè)備谷歌眼鏡（GoogleGlass）利用右眼上佩戴的一小片透鏡將網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實(shí)連接起來（我們正在研究左眼上佩戴的產(chǎn)品），也有虹膜項(xiàng)目（ProjectIris）——一種可兼做糖尿病患者血糖監(jiān)測(cè)儀的隱形眼鏡。每年有成千上萬的訪客拜訪我們?cè)谌蚋魈幍膱@區(qū)。訪客中有社會(huì)和商業(yè)企業(yè)家、高中和大學(xué)學(xué)生、公司首席執(zhí)行官和社會(huì)名流、國家元首以及國王和王后。當(dāng)然，訪客中還有我們的朋友和家人，他們很樂意順便享用一頓免費(fèi)午餐。訪客都會(huì)問及我們?nèi)绾谓?jīng)營，問及谷歌的工作方式。企業(yè)文化是什么？有這么多分心的事情，你們?cè)趺纯赡芮袑?shí)地完成工作？創(chuàng)新從何而來？員工真有20%的時(shí)間自由支配嗎？甚至我們自稱為“谷歌人”的員工有時(shí)也會(huì)奇怪，為什么我們要遵循某種方式來做事。為什么我們要花那么多的時(shí)間來招聘員工？為什么我們會(huì)為員工提供這些福利而不是別的？在這本書中，我將嘗試回答這些問題。谷歌內(nèi)部并沒有太多的規(guī)范手冊(cè)和管理指南，因此本書介紹的并非公司的底線，而是從我認(rèn)為真實(shí)的——以及關(guān)于行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為心理學(xué)的最新研究顯示的——人性角度，闡釋谷歌的運(yùn)轉(zhuǎn)方式及其能夠奏效的原因。作為谷歌人力運(yùn)營部的高級(jí)副總裁，我很榮幸也很欣喜能夠與數(shù)千名谷歌人攜手塑造谷歌人的生活和未來。谷歌第一次獲得全美“最佳雇主”殊榮是在我加入公司后的第一年（并不是因?yàn)槲业墓�，只不過我加入公司的時(shí)機(jī)比較好）。獎(jiǎng)項(xiàng)的發(fā)起方《財(cái)富》雜志和卓越職場研究所（GreatPlacetoWorkInstitute）邀請(qǐng)我與韋格曼斯（Wegmans）連鎖店運(yùn)營高級(jí)副總裁杰克德皮特斯一起坐到臺(tái)上；韋格曼斯是美國東北地區(qū)的一家雜貨連鎖店，有84家分店，連續(xù)11年進(jìn)入《財(cái)富》雜志“最佳雇主”名單，2005年拔得頭籌，此后每年都處于前五名。11同時(shí)請(qǐng)我們兩人上臺(tái)是為了展現(xiàn)兩種完全不同的管理理念，以說明好雇主并非全是一個(gè)路數(shù)。韋格曼斯是一家私人的地區(qū)性零售商，其所在行業(yè)的平均利潤率僅有1%，職工多為當(dāng)?shù)厝�，多�?shù)只有高中學(xué)歷。韋格曼斯成立于1916年前后，一直保持著家庭式經(jīng)營。谷歌是一家僅有9年歷史的全球化科技上市公司，利潤率大約30%；員工來自世界各地，很多都是博士生。兩家公司有著霄壤之別。我很驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們兩家公司的相似之處比不同之處反而更多。杰克解釋稱韋格曼斯秉承的理念與谷歌如出一轍：“我們的首席執(zhí)行官丹尼韋格曼斯說‘用心才能成就成功的企業(yè)’。我們的員工都心懷這種愿景，盡心竭力，不讓顧客離開時(shí)不開心。我們也依此做決定，善待員工，不計(jì)成本。”韋格曼斯給員工充分的自由，決定如何服務(wù)顧客，2013年撥款510萬美元作為員工獎(jiǎng)金12，甚至鼓勵(lì)員工建起自己的店內(nèi)面包房，僅僅因?yàn)檫@名員工自制的餅干非常好吃。經(jīng)過一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)并不是只有韋格曼斯和谷歌采用這種管理方式。布蘭迪克斯集團(tuán)（BrandixGroup）是斯里蘭卡一家服裝生產(chǎn)商，在斯里蘭卡有40多家工廠，在印度和孟加拉國也有大量業(yè)務(wù)。伊尚丹塔納拉亞納是這家集團(tuán)的人力部門官員，他告訴我說，他們的目標(biāo)是告訴員工“保持本色，發(fā)揮全部潛能”，以此“激勵(lì)大批女性員工”。除了使員工方便地接觸到公司首席執(zhí)行官和董事會(huì)之外，他們還為懷孕的員工提供額外的食物和藥品；開展學(xué)位教育項(xiàng)目，使員工能夠在工作的同時(shí)繼續(xù)學(xué)習(xí)，甚至還會(huì)培養(yǎng)員工成為企業(yè)家，幫助員工開創(chuàng)自己的生意；在所有的工廠都設(shè)立工會(huì)，使每一名員工都能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響；為員工的孩子提供獎(jiǎng)學(xué)金；以及其他更多類似政策。此外他們還會(huì)回饋社區(qū)，比如通過“水與女性項(xiàng)目”（Water&Womenprogram），在員工所在的村子里打水井。“此舉提升了我們的員工在社區(qū)里的名望，同時(shí)也使村民獲得了寶貴的清潔水源�！彼羞@些努力使布蘭迪克斯集團(tuán)成為斯里蘭卡第二大的出口商，他們也因?yàn)榱己玫墓陀脳l件、社區(qū)參與度以及環(huán)保實(shí)踐贏得了無數(shù)的獎(jiǎng)項(xiàng)。伊尚分析這一切產(chǎn)生的過程：“當(dāng)員工信任領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候，他們就會(huì)成為品牌的代言人，從而為其家庭、所處的群體和環(huán)境帶來積極的改變。員工生產(chǎn)效率變高，企業(yè)發(fā)展增速，顧客購買熱情高漲，商業(yè)投資回報(bào)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。”而2013年4月24日，孟加拉國拉納廣場（ranaPlaza）大廈的坍塌事件中幾家企業(yè)的表現(xiàn)則與布蘭迪克斯集團(tuán)的經(jīng)營方式形成了鮮明對(duì)比。這座八層大樓中有五家服裝生產(chǎn)企業(yè)、一家銀行和幾家商店。此前的一天，拉納廣場中的人員因大樓墻體破裂而疏散。第二天，銀行和商店安排員工不必上班，但是幾家服裝生產(chǎn)企業(yè)則命令員工復(fù)工。1100人在意外中喪命，其中包括一些在大樓公司托兒所的兒童。再講一個(gè)離美國更近的例子，1999年的電影《辦公空間》（OfficeSpace）不帶任何感情色彩地表現(xiàn)出一家虛構(gòu)的科技公司毫無意義的習(xí)俗和官僚作風(fēng)。這部電影上映之后大熱，因?yàn)槠渲斜憩F(xiàn)的情境很容易引起觀眾的共鳴。在電影中，程序員皮特吉本斯是這樣向一位催眠治療師描述自己的工作的：皮特：今天我坐在辦公室的小隔間里，意識(shí)到自從我開始工作以來，每一天都比前一天過得更糟。也就是說你每一天看到我的時(shí)候，都是我一生中最糟糕的一天。《重新定義團(tuán)隊(duì)》引人入勝地刻畫了一家必將繼續(xù)改變世界的創(chuàng)新公司的真實(shí)面貌�！犊瓶怂乖u(píng)論》作者風(fēng)趣地將谷歌的發(fā)展史融入有關(guān)管理理論、心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的探討，寫就了這本深入人心的好書�！冻霭嫒酥芸凡回�(fù)眾望，《重新定義團(tuán)隊(duì)》揭示了谷歌不走尋常路的工作法則，這是本為所有尋求最佳工作環(huán)境的職場人士所寫的書。——《福布斯》《重新定義團(tuán)隊(duì)》觀點(diǎn)不凡，令人實(shí)在驚喜，如果你在科技行業(yè)謀生，如果你是苦苦搜尋創(chuàng)新思考模式的創(chuàng)業(yè)者，那么你值得擁有這本書�！猉大獎(jiǎng)創(chuàng)始人、奇點(diǎn)大學(xué)執(zhí)行主席彼得戴曼迪斯作為一個(gè)時(shí)常打破常規(guī)的公司，谷歌在文化、人才和領(lǐng)導(dǎo)力上有如此高效而獨(dú)特的工作法并不令人驚訝。《重新定義團(tuán)隊(duì)》直接拆穿傳統(tǒng)人力資源管理手段的落后，證明今天的社會(huì)當(dāng)有全新的人才管理方法�！澜珥敿�(jí)創(chuàng)意公司IDEO首席執(zhí)行官蒂姆布朗博克視角清晰，擅長用數(shù)據(jù)說話，他揭示了新式管理原則如何能夠從根本上改變各行各業(yè)�！偈驴蓸饭径麻L兼首席執(zhí)行官盧英德《重新定義團(tuán)隊(duì)》是我閱讀過的最好的講組織文化的書，它手把手教你如何創(chuàng)造高效能文化，解放員工，賦權(quán)他們做最重要的事情。——多媒體金融服務(wù)公司MotleyFool創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官湯姆加德納《重新定義團(tuán)隊(duì)》自有一套強(qiáng)有力的工作哲學(xué)，條理清晰，實(shí)操價(jià)值高，我們需要讓它在商業(yè)世界里刮起一陣強(qiáng)勁的旋風(fēng)。——《權(quán)力》作者杰弗瑞菲佛拉茲洛博克寫了一本偉大的書，他揭秘了企業(yè)如何才能源源不斷地培養(yǎng)人才。他展現(xiàn)給我們一家給予員工高自由度，同時(shí)夢(mèng)想明確的公司的價(jià)值。他也推倒了你所在公司里所有有關(guān)雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、和補(bǔ)償人才的所有就做法�！厄�(qū)動(dòng)力》作者丹尼爾平克《重新定義團(tuán)隊(duì)》太棒了，幾個(gè)星期以來我一直在讀它，因?yàn)槲蚁胝J(rèn)真地記下讀書筆記。我要與我的團(tuán)隊(duì)成員分享這本書的智慧，我相信其他公司創(chuàng)始人也會(huì)這么做的�！栋察o:內(nèi)向性格的競爭力》作者蘇珊凱恩《重新定義團(tuán)隊(duì)》提供了一套改變未來的工作法，大膽、振奮人心又切實(shí)可行。不管是管理層還是普通員工，都應(yīng)該讀一讀�！段诸D商學(xué)院最受歡迎的成功課》作者亞當(dāng)格蘭特拉茲洛博克不僅揭開了谷歌創(chuàng)造高自由、高效能工作場所的秘密，還為如何在數(shù)字時(shí)代釋放人才潛力構(gòu)建了重要指南。智慧、幽默、實(shí)用，《重新定義團(tuán)隊(duì)》寫給所有想要激發(fā)員工最大潛能，幫助員工成為職場上最好的自己的領(lǐng)導(dǎo)者�！冻蔀槌朔I(lǐng)導(dǎo)者》作者莉茲懷斯曼拉茲洛博克的書把我們帶到了地球上最聰明公司的工作后臺(tái)，讓我們看到鼓勵(lì)創(chuàng)造力的企業(yè)文化的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者、高管、學(xué)生及所有想要理解如何建立充滿凝聚力、高效、成功的工作場所的人都應(yīng)該讀這本書�！兑蝗f小時(shí)天才理論》作者丹尼爾科伊爾管理者應(yīng)如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)追求成功？《重新定義團(tuán)隊(duì)》就這一問題給出了真知灼見，它將會(huì)成為書架上管理類圖書中的經(jīng)典。——《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》作者、企業(yè)首席執(zhí)行官顧問拉姆查蘭
谷歌：慢工招人才+只聘用比自己優(yōu)秀的人想要篩選出非凡的員工，我們就應(yīng)該徹底改變傳統(tǒng)的招聘思維方式，我會(huì)詳細(xì)介紹我們?cè)诠雀璧淖龇�。好消息是，這個(gè)過程不需要花太多錢，但是在如何看待招聘的問題上，你需要做出兩個(gè)巨大的改變。第一個(gè)改變就是要慢工招人才。應(yīng)聘者中只有10%（最多！）會(huì)成為頂尖的人才，因此你需要篩查很多應(yīng)聘者，進(jìn)行很多次面試。我說最多，是因?yàn)楦鱾�(gè)行業(yè)絕大多數(shù)的頂尖人才并沒有在找工作，他們?cè)诂F(xiàn)有的崗位上享受著成功。因此你在投簡歷的應(yīng)聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低。但等待是值得的，恰如我們的研發(fā)高級(jí)副總裁艾倫尤斯塔斯經(jīng)常說的：“拔尖工程師的價(jià)值相當(dāng)于普通工程師的300倍……我寧愿錯(cuò)過整整一批工程師畢業(yè)生，也不愿放掉一位出眾的技術(shù)專家�！苯芊虻隙骶褪沁@樣一位了不起的技術(shù)專家，他是谷歌建立初期的成員，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法實(shí)現(xiàn)了全球最快速、最精準(zhǔn)的搜索。杰夫與幾位同事攜手，多次徹底顛覆了我們的搜索方式。比如很早之前，杰夫、桑杰格瑪沃爾特和本戈麥斯研究出將索引存入內(nèi)存中而不是從磁盤中讀取的方法。此舉將效率提升為原來的三倍。杰夫的人緣也非常好，在同事中備受崇敬。我們有一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站，谷歌人會(huì)在上面提交關(guān)于杰夫的“事實(shí)”，類似于墨西哥多瑟瑰啤酒歸功于“世界上最有趣的人”（該啤酒品牌推出的一種營銷活動(dòng)）的成就：杰夫迪恩的鍵盤沒有Ctrl鍵，因?yàn)榻芊虻隙骺偸强刂埔磺小啔v山大格雷厄姆貝爾發(fā)明電話的時(shí)候，他看到有一個(gè)來自杰夫迪恩的未接來電。有一次索引服務(wù)器壞掉了，杰夫迪恩在兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里手動(dòng)回答用戶的查詢問題。eva l（評(píng)價(jià)）數(shù)據(jù)顯示查詢質(zhì)量提升5%。1998年，科學(xué)家在12月31日增加了一閏秒，給杰夫迪恩時(shí)間解決所有人類所知的系統(tǒng)中的千年蟲問題。有一次杰夫迪恩向一位看熱鬧的人解釋芝諾悖論。這位看熱鬧的人再也沒有動(dòng)過。對(duì)于杰夫迪恩來說，“NP”意味著“NoProblem”（沒有問題）。如果全球核戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，他們不會(huì)讓超級(jí)計(jì)算機(jī)WoPr（戰(zhàn)爭行動(dòng)計(jì)劃響應(yīng)）之間互相對(duì)抗，而會(huì)讓W(xué)oPr與杰夫?qū)�。牛頓曾說過：“如果說我比別人看得更遠(yuǎn)一些，那是因?yàn)榻芊虻隙鲗⒄驹谖业募绨蛏��！毕窠芊蜻@樣對(duì)我們非常重要的人并不止一個(gè)。薩拉爾卡曼加有遠(yuǎn)見卓識(shí)，創(chuàng)造出搜索條目的拍賣形式。他與工程師埃里克維奇默契合作，建立起谷歌的第一套廣告系統(tǒng)。比如在出版領(lǐng)域，雜志會(huì)列出每一百萬讀者閱讀的收費(fèi)標(biāo)價(jià)。薩拉爾沒有進(jìn)行預(yù)先收費(fèi)，而是夢(mèng)想著依據(jù)用戶搜索的每一個(gè)單詞或短語進(jìn)行拍賣。谷歌不會(huì)獨(dú)斷專權(quán)決定廣告的展示順序。相反，由希望登出廣告的公司競標(biāo)，決定他們希望在廣告中的排位，價(jià)格從每個(gè)單詞不足1美分到超過10美元不等。這些有洞察力的想法為我們的股東創(chuàng)造了數(shù)十億美元的價(jià)值，為登廣告的公司帶來了數(shù)千億美元的新商機(jī)，而且用戶也更加高興，因?yàn)楝F(xiàn)在他們能夠從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中準(zhǔn)確地找到需要的信息。其他一些非凡的谷歌人中還包括黛安唐——為數(shù)不多幾個(gè)獲得谷歌特別合伙人（GoogleFellow）榮譽(yù)的工程師之一，該榮譽(yù)僅頒給那些有巨大技術(shù)貢獻(xiàn)的人——多年來，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)努力拼搏，確保了廣告質(zhì)量持續(xù)提升，最近又接手了GoogleX的一個(gè)保密項(xiàng)目。哈爾范里安真正寫過微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的書，領(lǐng)導(dǎo)著我們的經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)隊(duì)。我們金融團(tuán)隊(duì)的倫敦分部成員夏洛特莫尼克，一位奧運(yùn)劃船手，是六位谷歌奧林匹克運(yùn)動(dòng)員之一。溫特瑟夫是我們的互聯(lián)網(wǎng)傳道者，因其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)，被世人認(rèn)作“互聯(lián)網(wǎng)之父之一”。光學(xué)鼠標(biāo)的發(fā)明者（迪克里昂），excite的創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人（喬克勞斯和格雷厄姆斯賓塞），ushahidi（一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報(bào)道發(fā)生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞奧科羅發(fā)明），谷歌瀏覽器（桑達(dá)爾皮查伊和萊納斯厄普森）和掘客（Digg，凱文羅斯），這些人與數(shù)萬名其他非凡的員工攜手努力，并肩工作。你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原則——也是你在招聘時(shí)需要做出的第二個(gè)改變——是：“只聘用比你更優(yōu)秀的人�！蔽宜赣玫娜硕荚谀承┨囟ǖ姆矫姹任腋鼉�(yōu)秀的。比如說，人才分析和薪資副總裁普拉薩德塞迪在問題分析方面就更富有洞察力。我們的人員發(fā)展副總裁凱瑞梅思維更加縝密周全，或許是因?yàn)樗那樯桃任腋吆芏嗟脑�。領(lǐng)導(dǎo)公司多樣化和青年教育項(xiàng)目的南希李勇敢無畏、目標(biāo)清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務(wù)副總裁蘇尼爾錢德拉的行動(dòng)紀(jì)律性和洞察力更強(qiáng)，似乎總能為用戶找到更快、更經(jīng)濟(jì)、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學(xué)。為了聘用他們，我也等待了很長時(shí)間。凱瑞連續(xù)四年都拒絕了我的邀請(qǐng)，最后才同意加入谷歌。想要找到這些非凡的人才需要更長的時(shí)間，但是這樣的等待是值得的。除了愿意等待更長時(shí)間，等待某個(gè)比你更優(yōu)秀的人出現(xiàn)，你還需要說服經(jīng)理放棄招聘的權(quán)力。我應(yīng)該預(yù)先說明，谷歌新聘用的經(jīng)理非常討厭這種做法！經(jīng)理希望挑選自己的團(tuán)隊(duì)成員。但是即便心懷最大誠意的經(jīng)理在曠日持久的搜尋過程中也會(huì)在選人標(biāo)準(zhǔn)上做出妥協(xié)。比如，多數(shù)公司在招人的第一天里，在行政助理崗位的能力要求上都會(huì)設(shè)立非常高的標(biāo)準(zhǔn)，但是90天過去之后，只要受聘者愿意接聽電話，不管人怎么樣經(jīng)理都會(huì)接受。更糟糕的是，經(jīng)理個(gè)人可能會(huì)存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實(shí)習(xí)生，賣個(gè)人情給某位高管或大客戶。最后，讓經(jīng)理決定聘用事宜，會(huì)使他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)人員組成方面掌握過大的權(quán)力。（我將在后續(xù)章節(jié)中討論谷歌要最小化經(jīng)理權(quán)力的原因。）6個(gè)月左右之后，我們的新經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)聘用的人員水平比以往在任何地方工作時(shí)都要好，他們周圍全都是卓越的人才，也經(jīng)過同樣嚴(yán)酷的選拔才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權(quán)力的做法。但這種嚴(yán)酷的招聘選拔過程讓我們意識(shí)到一個(gè)問題，即最優(yōu)秀的人才并不總像我們預(yù)料的一般都來自最好的學(xué)校。谷歌規(guī)模尚小，每年只招聘幾百人的時(shí)候，嚴(yán)格把控出身背景進(jìn)行招聘還相對(duì)簡單高效：我們只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及類似學(xué)校的畢業(yè)生，只在最受推崇的企業(yè)工作過的員工中選人。隨著公司規(guī)模的壯大，每年需要數(shù)千名新員工，我們發(fā)現(xiàn)很多最優(yōu)秀的人才并不在這些學(xué)校里讀書。或許你并不會(huì)感到驚奇，但是坦白地講，在谷歌成立初期，我們?cè)谡衅笗r(shí)更推崇精英主義。直到今天我們?nèi)员局詈玫谋灸苋ヌ幚砣肆Y源問題——我們的本能或許也如所有人一樣都有缺陷——而不會(huì)靠數(shù)據(jù)去分析。因此我們開始尋找一些表現(xiàn)出韌性和克服困難能力強(qiáng)的應(yīng)聘者�，F(xiàn)在我們更愿意聘用一位聰明、努力、在某州立大學(xué)畢業(yè)的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業(yè)生。我們對(duì)大學(xué)教育背景的重視遠(yuǎn)不及對(duì)你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學(xué)都沒關(guān)系。重要的是你為公司帶來了什么以及你如何展現(xiàn)出卓越的能力。從某種意義上講，我們的招聘工作本應(yīng)如此，因?yàn)槲覀児镜膭?chuàng)始人中就有一位沒有完成大學(xué)學(xué)業(yè)。盡管我們?cè)谌?00多家學(xué)校和全球很多學(xué)校中招聘電腦科學(xué)家，但是我們有一些最優(yōu)秀的員工從來都未曾涉足大學(xué)校園。不過，在此如果不提醒一句，就難免有些疏忽過失了。2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆格拉德威爾為《紐約客》寫了一篇題為“人才的謬見：聰明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麥肯錫對(duì)“聰明人”的癡迷：“麥肯錫的全面衰敗及其追隨者安然的崩塌在于，他們認(rèn)為組織的智慧僅僅是員工智力的一種簡單體現(xiàn)。他們相信明星員工，因?yàn)樗麄儾幌嘈朋w系�！边@些話與我在麥肯錫的經(jīng)歷有些出入，他們有完善的內(nèi)部人員發(fā)展體系，也建議客戶建立同樣的體系。我也贊同盲目地聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事難免會(huì)造成公司突然的和災(zāi)難性的敗落。我們當(dāng)然都希望聘用最優(yōu)秀的人才，但“最優(yōu)秀”不是只靠智力或?qū)I(yè)能力等單一方面的屬性定義的。恰如我將在第八章中介紹的內(nèi)容一樣，在某一環(huán)境下的明星員工換到新環(huán)境中就不一定能成為明星。因此確保某人在你們的環(huán)境中能夠大展身手變得至關(guān)重要。在第五章，我將介紹我們?cè)诠雀枋侨绾瓮ㄟ^廣泛分析應(yīng)聘者多方面的屬性——最重要的是謙遜和責(zé)任心——實(shí)現(xiàn)
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