職業(yè)化人才是時代的產(chǎn)物，是國內(nèi)外市場經(jīng)濟管理急需的人才，也是專業(yè)化、職業(yè)化、標準化管理的根本要求。正是由于市場的選擇、評定和企業(yè)的檢驗，這類人才已經(jīng)表現(xiàn)出卓爾不凡的拓展力。
從國際的沖擊看，知識經(jīng)濟、國際資本流動和外貿(mào)依存度的增強，特別是一些重大國際活動的開展，使得國際范圍內(nèi)的人才競爭更加激烈，人才流動更加頻繁。中國對于具有國際眼光和發(fā)達國家工作學習經(jīng)歷的國際化人才的需求十分強烈，國外人才流人中國的態(tài)勢正在逐步增強，人才的職業(yè)化進程逐步加快。
從人才的分布看，中國宏觀經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定增長的趨勢不容懷疑，這為各類人才提供了廣闊的“用武之地”。中國區(qū)域經(jīng)濟戰(zhàn)略不斷調(diào)整，已經(jīng)形成了以京、津、唐一環(huán)渤海、珠三角、長三角三大城市圈為核心，加快西部開發(fā)、東北振興和中部崛起的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略格局。
從改革的進程看，隨著政府職能和國有企業(yè)改革不斷深化，人才的地區(qū)所有制、行業(yè)所有制、單位所有制不斷被打破，干部和工人、城市人和農(nóng)村人、本地人和外來人等身份界限隨之也將被打破，使人力資源的身份制度向職業(yè)化制度轉(zhuǎn)變�！安徽撋矸荩徽撃芰Α钡娜瞬攀袌鰴C制作用進一步發(fā)揮，這給人才平等競爭和充分流動提供了廣闊空間。
從法制進程看，國家和地方的勞動人事法規(guī)不斷完善，對于有關(guān)勞動用工、社會保險等規(guī)定更加具體、嚴格，這對企業(yè)以往靠“低人力成本”的競爭策略有所限制。
因此，企業(yè)必須改變以往人力資源管理的粗放模式，致力于提升人力資源素質(zhì)和提高企業(yè)績效。否則，在政策法規(guī)“到位”的情況下，社會化、法制化、標準化的職業(yè)資格認證制度逐步完善，用人成本的剛性會隨之上升，人力資源的收益將出現(xiàn)遞減趨勢。
從國內(nèi)企業(yè)層面看，國有企業(yè)改制，事業(yè)單位與政府脫鉤，轉(zhuǎn)向企業(yè)化經(jīng)營或是成為獨立的社會中介機構(gòu)；國有企業(yè)職工的身份置換、下崗分流、薪酬福利改革等問題浮出水面；民營企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)，家族化管理問題，股東與職業(yè)經(jīng)理人的互相信任問題，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的形成和壯大等問題如果解決不好，將制約民營企業(yè)的進一步發(fā)展。
從外資企業(yè)層面看，外資企業(yè)的發(fā)展需要培養(yǎng)國際化人才，使用本土化的職業(yè)經(jīng)理人，將外企文化和管理與中國傳統(tǒng)文化相融合，需要通過有效的培訓(xùn)體系和執(zhí)行機制才能體現(xiàn)出來。
據(jù)有關(guān)部門研究所得，目前，中國內(nèi)地人與亞洲其他地區(qū)的管理人員薪酬已經(jīng)很接近。以財務(wù)總監(jiān)為例，中國內(nèi)地人的年薪在6萬～12萬美元，中國香港人要7萬～13萬美元，中國臺灣人要7萬～11.5萬美元，新加坡人要8萬～10萬美元。1993年中國內(nèi)地人擔任一個跨國企業(yè)的總經(jīng)理，每年收入是5萬～8萬美元，2004年已增至8.5萬.20萬美元。
從企業(yè)組織形態(tài)的變革看，比如組織流程再造、組織結(jié)構(gòu)扁平化、虛擬化、矩陣化、網(wǎng)絡(luò)化等，要求人才具有復(fù)合型，開放性的知識能力結(jié)構(gòu)，要求人才對組織的自動自發(fā)的適應(yīng)性、創(chuàng)造性能力更強。
現(xiàn)代企業(yè)更加強調(diào)務(wù)實、進取、創(chuàng)新等人才價值觀念，因此員工更注重職業(yè)技能的提高，講究職業(yè)形象和素養(yǎng)，提倡理性、公平、客觀、規(guī)范、自律等工作行為準則與企業(yè)談判能力提高。與自主擇業(yè)(主動離職)行為趨勢相適應(yīng)，員工在企業(yè)之外的職業(yè)交往范圍逐步拓展、質(zhì)量上升，對于失業(yè)、流動的承受力將不斷增強。
王石于1984年創(chuàng)立萬科，他最大的成功就在于具備良好的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，是中國職業(yè)經(jīng)理人學習的典范。
首先，他具有善于變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從最初倒賣電子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地產(chǎn)。從多元化到1993年起的專業(yè)化，全國戰(zhàn)略收縮，專注于在一級大城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)針對白領(lǐng)群體的住宅，再到近幾年的全國戰(zhàn)略擴張，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標桿。
其次，王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責和權(quán)力界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理人制度，強調(diào)“弱化個人作用，強調(diào)制度作用”的理念；強調(diào)管理隊伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理人為公司長期服務(wù)，淘汰不合格的經(jīng)理人。
萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的《公司制度手冊》成為其他公司的模板，他“作秀”的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來者學習借鑒。他的專業(yè)化、精細化的操作，引領(lǐng)了中國企業(yè)的專業(yè)化風潮，被稱為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。
P4-6
|
