本書立足于從根本上交給讀者如何控制成本，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、項目投資、籌資等環(huán)節(jié)的相關(guān)知識。讓廣大讀者從細節(jié)懂得掌握成本控制的方法，有針對地解決成本浪費等問題，使企業(yè)成本將到最低，從而賺取最大利潤。
作者簡介：
陶雅慧，畢業(yè)于哈爾濱師范大學漢語言文學教育專業(yè)，主要從事職場、教育、勵志類等暢銷書籍的編輯、策劃等工作。主要作品有《蟻族生存手冊》《誰說草根無法成功》《每天一堂北大國學課》等
目錄：
第一章系列了解與認識控制成本
什么是控制成本？
按成本形成過程劃分
按成本費用的構(gòu)成劃分
控制成本的實施
控制成本的方法
成本控制的基本工作程序
控制成本有哪些基本原則
主管成本控制方法
成本控制方法的運用
成本控制方法案例分析
企業(yè)為什么要關(guān)注人工成本管理
第二章人工成本洞察與措施
人工成本的定義
確定人工成本應(yīng)考慮的因素 第一章系列了解與認識控制成本什么是控制成本？按成本形成過程劃分按成本費用的構(gòu)成劃分控制成本的實施控制成本的方法成本控制的基本工作程序控制成本有哪些基本原則主管成本控制方法成本控制方法的運用成本控制方法案例分析企業(yè)為什么要關(guān)注人工成本管理第二章人工成本洞察與措施人工成本的定義確定人工成本應(yīng)考慮的因素人工成本的指標體系人工成本分析的意義和作用人工成本由哪幾部分構(gòu)成人工成本分為哪幾類企業(yè)人工成本管理的對策企業(yè)總體成本控制方法人工成本的控制企業(yè)人工成本控制措施第三章人事管理最大優(yōu)化組合加強人事管理機構(gòu)建設(shè)加強人事管理隊伍建設(shè)加強人事管理的現(xiàn)代化員工培訓對降低成本的作用員工培訓的作用員工培訓之分餐制員工培訓體系建設(shè)如何安排員工培訓計劃員工培訓5要素員工培訓有效性的標準主管要重視員工離職率留住優(yōu)秀員工，節(jié)省培訓開支主管要培養(yǎng)員工執(zhí)行力第四章采購管理與預(yù)算分析商品采購管理的目標商品采購管理工作的要點加強企業(yè)的采購管理采購市場調(diào)查采購需求的分析采購需求的確定采購計劃的主要程序影響采購計劃的主要因素做好采購預(yù)算工作商品采購的主要流程影響采購流程的因素提高采購產(chǎn)品質(zhì)量的主要途徑采購成本控制具體方法采購時間成本的考量第五章物料倉庫倉儲管理辦法倉儲在企業(yè)中的重要作用倉庫區(qū)位規(guī)劃設(shè)計選擇貨架是一門學問貨位規(guī)格化什么是物料編號物料儲存管理的基本原則物料堆放的原則和方法倉庫溫度和濕度的控制倉庫蟲害的防治方法物料保管卡的管理物料盤點的意義倉庫盤點的方法有哪些具體盤點的步驟有哪些盤點管理的注意事項有哪些呆廢料的管理倉庫安全管理注意事項倉庫消防管理辦法第六章服務(wù)質(zhì)量及其質(zhì)量成本管理服務(wù)質(zhì)量概述影響服務(wù)質(zhì)量的因素服務(wù)質(zhì)量的測定服務(wù)質(zhì)量的評估服務(wù)質(zhì)量管理體系質(zhì)量成本概述質(zhì)量成本的預(yù)測質(zhì)量成本的管理質(zhì)量成本的有效控制全面質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的實施全面質(zhì)量管理的實際應(yīng)用第七章處理商品與損耗管理了解處理商品介紹處理商品賣場商品管理流程確定商品數(shù)量的計算方法波段上貨，提高商品處理的新鮮感折扣處理憑證優(yōu)惠處理贈品處理獎勵處理競賽和游戲活動處理現(xiàn)場展示處理滯銷變暢銷的方法一般商品處理管理流程第八章現(xiàn)場管理與成本控制什么是現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理的重要性現(xiàn)場管理員的工作內(nèi)容現(xiàn)場管理的特點現(xiàn)場管理的主要方法現(xiàn)場成本控制的內(nèi)容與活動現(xiàn)場成本控制的流程現(xiàn)場成本降低的方法 企業(yè)的各方案確定以后，就需要各部門、各單位分工協(xié)作，相互配合來完成方案確定的任務(wù)。為了達到這個目標，管理當局需要制定各種預(yù)算指標和標準成本，通過對這些預(yù)算指標和標準成本的分解與落實，把各部門和各項任務(wù)都納入預(yù)算體系，促使各部門提高工作效率。同時，將各部門工人物實際完成情況與預(yù)算指標、標準成本進行比較，可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時進行糾正，保證目標的實現(xiàn)。在控制階段，會計人員不僅要參與預(yù)算指標和標準成本的制定，更要利用其掌握的成本信息優(yōu)勢，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全過程控制。管理會計所應(yīng)用的控制成本，其核心是預(yù)算成本和標準成本。成本控制是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。中華人民共和國建立初期，機械工業(yè)企業(yè)普遍推行會計制度，以核算生產(chǎn)費用和計算產(chǎn)品成本。這屬于事后的成本管理。第一個五年計劃以來，推行了計劃管理和定額管理，試行了成本計算定額法，使成本管理從單純的成本核算發(fā)展到成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”變?yōu)槭虑啊肮艹杀尽�。為了加強成本管理，需要作好定額工作、原始記錄工作、計量工作、物資收發(fā)領(lǐng)退工作、內(nèi)部計劃價格工作等成本管理的基礎(chǔ)工作；要求對成本指標進行分解，實行成本指標歸口分級管理，明確劃分責、權(quán)范圍，并制訂成本管理制度，形成成本管理的保證體系和責任體系；要求實行全面成本管理，也就是全過程成本管理和全員成本管理。按成本形成過程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。2、制造過程中的控制制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。按成本費用的構(gòu)成劃分1、原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。2、工資費用控制工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的。控制工資與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費用控制制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。4、企業(yè)管理費控制企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標�？刂瞥杀镜膶嵤┏杀究刂票仨氁揽靠茖W、嚴格的管理。控制成本是一個長期持續(xù)的過程，要想保持持續(xù)的成本優(yōu)勢，必須依靠科學、嚴格的基礎(chǔ)管理來支撐。成本控制以預(yù)先確定的成本（計劃成本、定額成本或標準成本）為依據(jù)，對生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的物資耗費、勞動耗費和其他費用支出進行嚴格的管理和監(jiān)督，以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。成本控制工作貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，始于產(chǎn)品的設(shè)計階段。根據(jù)技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的原則，實行目標成本管理，由技術(shù)設(shè)計和經(jīng)濟管理部門共同負責，保證新產(chǎn)品試制和老產(chǎn)品改型在技術(shù)上具有先進性，在市場上具有競爭性，在經(jīng)濟上具有合理性。成本控制首先確定先進合理的成本控制標準。成本控制標準是對各項費用開支和各種資源消耗所規(guī)定的數(shù)量界限。它包括原材料消耗定額、工時定額、費用限額等。在成本的形成過程中，應(yīng)經(jīng)常把成本發(fā)生的實際情況與成本控制標準進行對比，對發(fā)現(xiàn)的偏差及時糾正，使費用和消耗在成本控制標準內(nèi)發(fā)生。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各類人員在成本控制體系中都負有責任。班組工人在提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下以定額為依據(jù)，對原材料、工具、工時等消耗進行控制，不斷提高勞動生產(chǎn)率和設(shè)備利用率，降低和節(jié)約原材料消耗；技術(shù)人員探討產(chǎn)品功能與成本間的關(guān)系，力求以最低成本達到產(chǎn)品功能標準；生產(chǎn)管理人員協(xié)調(diào)和組織均衡生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)資金的占用；經(jīng)營管理人員控制材料采購成本和儲備資金占用以及管理費和銷售費等的支出。對現(xiàn)代企業(yè)而言，嚴明、規(guī)范的制度是整合企業(yè)資源、實現(xiàn)企業(yè)目標最有力的工具。這是我們在企業(yè)制度建設(shè)當中的深切體會。我們集中力量抓了兩個方面的工作。一是為解決健全工作標準和完善工作程序兩個核心問題，在公司內(nèi)部全面推行了ISO9000質(zhì)量體系認證工作，將企業(yè)總體戰(zhàn)略思路和職能戰(zhàn)略落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范和過程上。二是強化公司的監(jiān)督、稽查機制，成立專家管理委員會，監(jiān)督各種制度執(zhí)行，保障各項規(guī)章制度的貫徹落實和持續(xù)改進。從而建立成本控制的制度化基礎(chǔ)，以及與成本控制相適應(yīng)的制度本身的改進機制。持續(xù)的、嚴細的成本控制能力，來源于經(jīng)驗的積累與利用，必須有先進管理工具與之相適應(yīng)。為此，我們建立了企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，為深化基礎(chǔ)管理提供了功能強大的技術(shù)平臺。目前，辦公自動化、設(shè)備管理、生產(chǎn)實時、財務(wù)管理、綜合查詢、內(nèi)部網(wǎng)站等六個子系統(tǒng)已建成投用，運行管理、燃料管理、工程管理和全面預(yù)算管理四個子系統(tǒng)即將開發(fā)建設(shè)。MIS系統(tǒng)的建設(shè)，帶來了先進的管理思維，公司各項工作流程得到優(yōu)化，為推進企業(yè)低成本戰(zhàn)略提供了更加廣闊的思路�？刂瞥杀镜姆椒壳�，加強和改進成本費用的內(nèi)部控制是企業(yè)的一項重要任務(wù)，如何使企業(yè)改變成本費用內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，擺脫成本費用居高不下的困境呢?應(yīng)從以下幾方面入手：1.擴大企業(yè)成本控制范圍，實現(xiàn)全面管理企業(yè)間接成本在總的成本費用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時獲得經(jīng)濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴展到整個產(chǎn)品壽命周期成本。如設(shè)計研發(fā)成本、設(shè)備運行維護成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購和銷售領(lǐng)域。2.施事前控制成本控制的關(guān)鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經(jīng)過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程應(yīng)以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)銷價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預(yù)測分析有關(guān)經(jīng)濟信息，制定產(chǎn)品銷售目標利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標成本=產(chǎn)品單位銷售價-產(chǎn)品單位目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本指標。但這不是最后敲定的目標成本指標，財務(wù)人員還應(yīng)在有關(guān)人員的配合下根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價格水平等具體情況，進行測算、分析、比較，如果所得成本達不到擬定控制成本的目標成本，要進行調(diào)整或重新設(shè)定。3.加強事中控制，避免無效成本企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本與落實責任制度，就應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生。第一，企業(yè)應(yīng)強化監(jiān)督職能，設(shè)技術(shù)“監(jiān)督”由工藝、質(zhì)檢等部門負責，經(jīng)濟“監(jiān)督”則由財務(wù)、審計等部門來負責，而紀律“監(jiān)督”則由紀檢、監(jiān)察等部門來完成，各負其職，分工明確。第二，加強物資管理，定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期盤點和不定期抽查相結(jié)合，做到證、賬、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費和產(chǎn)品積壓造成貶值也是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件，合理規(guī)劃庫存量。（1）企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。（2）企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機比例關(guān)系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計實現(xiàn)現(xiàn)有人機的合理配置，防止人員或機器閑置。（3）以“零庫存”形式為庫存管理的指導思想，按照以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的方法，合理安排庫存量，使之達到最優(yōu)，避免不必要的倉儲管理成本和可能發(fā)生的意外損失。編輯本段成本控制的基本程序生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標準規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序1、制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有三種：（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。（2）預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標準。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預(yù)算，并把它作為成本控制的標準。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預(yù)算。（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業(yè)，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)�；Ｔ诓捎蒙鲜龇椒ù_定成本控制標準時，一定要進行充分的調(diào)查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其它技術(shù)經(jīng)濟指標的關(guān)系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系），從完成企業(yè)的總體目標出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標準，對成本形成的各個專案，經(jīng)常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日�？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進行。成本日�？刂频闹饕矫嬗校海�1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。車間材料費的日�？刂�，一般由車間材料核算員負責，它要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關(guān)部門和人員提出改進措施。（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關(guān)指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。（3）間接費用的日�？刂�。車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的專案很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預(yù)算進行控制，如采用費用開支手冊、企業(yè)內(nèi)費用券（又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負責控制和監(jiān)督，并提出改進意見。上述各生產(chǎn)費用的日�？刂�，不僅要有專人負責和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應(yīng)當在責任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的日�？刂朴腥罕娀A(chǔ)。3、及時糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異專案的糾正，一般采用下列程序：（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實行的專案。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達到的經(jīng)濟效益。（2）討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。（3）確定方案實施的方法步驟及負責執(zhí)行的部門和人員。（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預(yù)期的目標。控制成本有哪些基本原則1、全面介入的原則全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參預(yù)成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。2、例外管理的原則成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。3、經(jīng)濟效益的原則提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。主管成本控制方法成本控制方法是指完成成本控制任務(wù)和達到成本控制目的的手段。對于成本控制方法，是多種多樣的，不同的階段，不同的問題，所采用的方法就不一樣，即使同一個階段，對于不同的控制對象，或出于不同的管理要求，其控制方法也不盡相同。例如，僅就事前控制來說，就有用于產(chǎn)量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用于產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品改進的價值分析法;有解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的線性規(guī)劃法;有用于材料采購控制的最佳批量法。因此，對于一個企業(yè)來說，具體選用什么方法，應(yīng)視本單位的實際情況而定，必要時還可以自已設(shè)計出一個適合自已需要的特殊方法。一、成本控制方法的選擇選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通�？蓮囊韵氯齻�方面考慮：（1）成本發(fā)生的變動性與固定性，變動成本隨產(chǎn)量的變動而變化，固定成本則不受產(chǎn)量因素的影響；（2）成本對產(chǎn)品的直接性和間接性，直接生產(chǎn)成本與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)，間接生產(chǎn)成本則樣關(guān)性并不明顯；（3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發(fā)生相互轉(zhuǎn)化。對于變動成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對于固定成本如固定制造費用，則可采取按計劃或預(yù)算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講，直接生產(chǎn)成本可將指標分解落實到生產(chǎn)班組、員工，間接生產(chǎn)成本則應(yīng)分類將指標分解落實到有關(guān)職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。實行成本控制的步驟為：制定并下達成本標準，作為控制的依據(jù)；發(fā)動員工積極參與成本標準的實現(xiàn)；根據(jù)成本標準審核成本開支，防止和罅損失浪費的發(fā)生；計算脫離成本標準的差異，分析其發(fā)生原因，確定責任歸屬；修術(shù)成本標準，改進成本控制方法，使成本進一步降低。實行成本控制要求企業(yè)各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標準的先進合理性，建立健全經(jīng)濟責任制，明確權(quán)責劃分和獎懲辦法，樹立全面經(jīng)濟核算觀點，正確處理產(chǎn)量、質(zhì)量和成本的關(guān)系。二、成本控制方法的主要方法1、絕對成本控制絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標準成本和預(yù)算控制是絕對成本控制的主要方法。2、相對成本控制相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本的方法。實行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業(yè)的銷量達到多少時，企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實現(xiàn)成本控制。3、全面成本控制全面成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有過程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。企業(yè)應(yīng)圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結(jié)合的全面成本控制制度。4、定額法定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標準，在生產(chǎn)費用發(fā)生時，就及時提供實際發(fā)生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產(chǎn)費用的發(fā)生額，并且根據(jù)定額和差異額計算產(chǎn)品實際成本的一種成本計算和控制的方法。5、成本控制即時化成本控制即時化，就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。6、標準成本法標準成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預(yù)先制定的標準成本為基礎(chǔ)，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經(jīng)濟業(yè)績的一種成本控制制度。7、經(jīng)濟采購批量經(jīng)濟采購批量，它是指在一定時期內(nèi)進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。8、本量利分析法本量利分析法是在成本性態(tài)分析和變動成本法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，主要研究成本、銷售數(shù)量、價格和利潤之間數(shù)量關(guān)系的方法。它是企業(yè)進行預(yù)測、決策、計劃和控制等經(jīng)營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎(chǔ)內(nèi)容。9、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來的一種重要的數(shù)量方法，線性規(guī)劃方法是企業(yè)進行總產(chǎn)量計劃時常用的一種定量方法。線性規(guī)劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應(yīng)用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調(diào)配和最有利地使用，以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經(jīng)濟效益。10、價值工程法價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。11、成本企劃成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，其實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導性和預(yù)防性的控制方式。12、目標成本法“目標成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運營流程。成本控制方法的運用1.案例2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風險不期而至，主要原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售，則賣得越多，虧得越多；漲價銷售：則信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”。夏明憲向采購部下達指令：三年內(nèi)企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10％的速度遞減。此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15％的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條。該公司之前采取的是以低價換市場的做法，在大背景原材料價格大幅上升的情況下，成本居高不下，利潤空間急劇縮小，美心如何擺脫困境?2.解決方法。（1）降低采購成本，解決原材料上漲帶來的壓力首先是聯(lián)合采購，分別加工。針對中小供應(yīng)商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，由于規(guī)模擴大，綜合成本減少了20％，配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。其次是原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴。針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5％～8％，比市場零售價低15％。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。最后是循環(huán)取貨，優(yōu)化物流。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。（2）降低采購成本不能損害產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上直接關(guān)乎企業(yè)在顧客中的形象。目前有很多中國企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中都忽視了產(chǎn)品質(zhì)量這一重要方面，導致顧客對產(chǎn)品，對某行業(yè)，乃至對整個市場都失去信心。對于美心來說，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，要靈活，通過設(shè)計個性化的產(chǎn)品來面對細分市場，贏得市場份額，在擴大銷售，獲取更多的利潤。在生產(chǎn)階段，要設(shè)立各道工序的產(chǎn)品檢驗崗位，有條件的設(shè)置專人，也可以檢驗工作外包，降低檢驗成本，降低廢品率。在銷售階段，加強產(chǎn)品的包裝、儲藏、運輸?shù)馁|(zhì)量管理，降低產(chǎn)品質(zhì)量損失。在售后階段，積極解決顧客的投訴、抱怨、退貨等情況，維護好與客戶的關(guān)系。成本控制方法案例分析案例一：供水企業(yè)成本控制方法研究分析企業(yè)成本控制的好壞。將會對企業(yè)效益的高低以及企業(yè)的興衰造成直接的影響。隨著供水企業(yè)成本的不斷攀升，為了有效控制成本，確保企業(yè)經(jīng)濟利益的持續(xù)增長，很多的企業(yè)采取最大化消減內(nèi)部成本的做法．這樣的傳統(tǒng)成本控制方法對于供述企業(yè)而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利于供水企業(yè)的長期發(fā)展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業(yè)的經(jīng)營狀況日顯緊張，對供水企業(yè)成本控制方法進行深入研究，這對于供水企業(yè)生存和發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。1.成本控制對于供水企業(yè)的重要性(1)實施成本控制，是確保企業(yè)完成既定成本目標的重要手段目標成本的完成必須要借助成本控制這一手段才能得以實現(xiàn)，通過成本控制，企業(yè)生產(chǎn)過程中成本指標與預(yù)定指標所存在的差異便可及時顯現(xiàn)出來．這樣就能便于及時對于加以糾正，從而確保完成既定目標。此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成．以實現(xiàn)更好的效果。(2)有效控制成本，是企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益的重要途徑經(jīng)濟效益是在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生產(chǎn)運營所罔繞的中心點，而有效控制成本費用是能夠提高經(jīng)濟效益的有力措施，對于供水企業(yè)而言也同樣如此。成本過高是制約企業(yè)盈利的一大瓶頸，降低成本已成為眾多企業(yè)生產(chǎn)運營的重點�？茖W、有效的成本控制，不僅可以節(jié)約企業(yè)物資，降低成本，從而增加企業(yè)的盈利水平，同時，還確保了企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整，避免發(fā)生浪費丟失、計量不準等現(xiàn)象。2.供水企業(yè)成本控制方法(1)實行承包經(jīng)營責任制首先．要制定合理可行的承包指標。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收人以及成本預(yù)算等經(jīng)濟指標，要以各單位的同定資產(chǎn)原值、生產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)等為依據(jù)，將其分配到供水管理所和各水廠。在所有的指標中，測定成本指標是最為關(guān)鍵的一項指標，其中，供水管理所的成本指標主要由管網(wǎng)維修費、營業(yè)費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標主要由同定成本和變動成本2項指標所組成．其中的固定成本指標主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標：變動成本指標主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標。整個供水企業(yè)總體效益目標的能否實現(xiàn)，會直接受到承包指標合理與否的影響，為此，在進行指標的制定過程中，要將特殊因素剔除，并要將生產(chǎn)環(huán)境的變化和新增的可預(yù)見性作為考慮的范圍，并深入分析可估計的成本。其次，承包單位要嚴格執(zhí)行承包經(jīng)營指標。承包指標制定出來后，就要加以執(zhí)行才能更好地完成成本指標，這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。即要做到權(quán)責分明，權(quán)責結(jié)合，南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。而企業(yè)管理部門則負責指導和監(jiān)督。再次，實行年終承包清算。總結(jié)承包經(jīng)營成果，即對經(jīng)營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。尤其是要認真分析金額較大和特殊成本開支的真實性和合理性，剔除因不可抗力或公司統(tǒng)一分配所造成的成本費用，以確保清算結(jié)果的準確性和合理性。最后，按照考核指標對經(jīng)營業(yè)績進行考核。以考核結(jié)果為依據(jù)，結(jié)算承包單位的工資總額對此，對于實際成績與承包指標，相關(guān)的部門要進行比較，分析存在差異的原岡，為下一年的承包方案的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)，積累經(jīng)驗，提高基層領(lǐng)導和職工的成本管理意識，改善企業(yè)成本控制。(2)控制制水原材料單價制水原材料和動力電是自來水生產(chǎn)的主要兩項變動成本，而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對于動力電單價，供水企業(yè)無法控制．但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面，供水企業(yè)是買方市場，可選擇的價格范同大。為了確保材料質(zhì)量以及便于統(tǒng)一管理，傳統(tǒng)的做法是南關(guān)聯(lián)企業(yè)或供銷部門負責制水材料的采購．這樣的采購方式使得供貨渠道較為單～，且關(guān)聯(lián)企業(yè)通常是將利潤率計人材料成本．而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此，可以采取在市場上以招標的形式來進行采購，或是對水廠進行承包經(jīng)營的條件下，給予水廠材料采購權(quán)，讓水廠依據(jù)自身利益來自行進行質(zhì)優(yōu)價廉材料的選擇，供水企業(yè)的制水成本將會得到有效控制。(3)改進現(xiàn)有技術(shù)，采用新工藝，節(jié)能降耗要改進現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)，即對現(xiàn)有的制水材料的投加工藝積極加以改進，對材料用量搭配進行改善，對供水作出科學合理的調(diào)度。通過優(yōu)化設(shè)備配置來提高機組運行效率等。通過改進現(xiàn)有技術(shù)，并采用新技術(shù)．就能有效地節(jié)能降耗．降低變動成本。供水企業(yè)要重視這一方面新技術(shù)的研究．以確保水質(zhì)和水量的基礎(chǔ)下，減少材料和動力電成本。(4)實行全管理和全過程控制全員管理就是供水企業(yè)所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網(wǎng)為成本的有效控制必須要依靠每個相關(guān)部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現(xiàn)。全過程控制就是要將成本控制貫穿于供水企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。確保在每一個環(huán)節(jié)和階段的耗費都能得到有效地控制，這樣總的成本才會降低。在實踐中．作業(yè)成本管理是實現(xiàn)全員管理和全過程控制的一項有效方法．該方法要求成本控制要確實滲透到到作業(yè)層次，以降低成本為目的，通過對每一項作業(yè)的完成情況．以及所耗費的資源情況進行重點分析，以識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，并針對性質(zhì)不同的作業(yè)來實施成本控制，盡量剔除非增值作業(yè)，使增值作業(yè)所消耗的時間與資源都能有所降低，從而提高作業(yè)的增值效率．最終就能達到降低成本的目的。
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