《歸零：面向未來十年的中國營銷啟示錄》內(nèi)容簡介：商業(yè)模式老化，新興群體抬頭，經(jīng)營成本上升，經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行……這些市場因素的變化，使得中國企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型壓力。甚至一時之間，電子商務(wù)成為拯救所有企業(yè)的通用道路。然而，本書作者通過深入分析零售商和制造商兩方面的以往經(jīng)驗(yàn)和未來方向，提醒我們依然要回到生意的根本去尋找生意的未來，電商只是我們學(xué)習(xí)的對象之一。面向未來十年，你應(yīng)開啟的思路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“互聯(lián)網(wǎng)化”更為務(wù)實(shí)。
作者簡介：
張斌，專注于零售創(chuàng)新與品牌戰(zhàn)略雙領(lǐng)域的專業(yè)研究者，現(xiàn)服務(wù)于中國商業(yè)聯(lián)合會專家委，并擔(dān)任中國零售商大會總策劃人。同時，他也在銷售與市場雜志社負(fù)責(zé)渠道和品牌的研究工作。
目錄：
第一章以十年為周期
第一節(jié)你已可以放長眼光
第二節(jié)回顧營銷十年
第三節(jié)長線戰(zhàn)略
第二章與“零”同步
第一節(jié)提升前臺體驗(yàn)
第二節(jié)夯實(shí)后臺實(shí)力
第三節(jié)創(chuàng)新的驅(qū)動力
第三章向另一端學(xué)習(xí)
第一節(jié)小店如何演變？
第二節(jié)大賣場如何突破？
第三節(jié)向網(wǎng)店取經(jīng)
第四章新價(jià)，而非低價(jià)
第一節(jié)為什么要做低價(jià)？
第二節(jié)低價(jià)如何成就品牌？第一章以十年為周期
第一節(jié)你已可以放長眼光
第二節(jié)回顧營銷十年
第三節(jié)長線戰(zhàn)略
第二章與“零”同步
第一節(jié)提升前臺體驗(yàn)
第二節(jié)夯實(shí)后臺實(shí)力
第三節(jié)創(chuàng)新的驅(qū)動力
第三章向另一端學(xué)習(xí)
第一節(jié)小店如何演變？
第二節(jié)大賣場如何突破？
第三節(jié)向網(wǎng)店取經(jīng)
第四章新價(jià)，而非低價(jià)
第一節(jié)為什么要做低價(jià)？
第二節(jié)低價(jià)如何成就品牌？
第三節(jié)優(yōu)衣庫走出低谷的故事
第五章性格屏障
第一節(jié)百事可樂的功勞
第二節(jié)Innocent的來歷
第三節(jié)鮮活的人物和故事
第四節(jié)不可遺忘的細(xì)節(jié)
第五節(jié)戰(zhàn)術(shù)的升華
第六章少即是多
第一節(jié)失敗的種子
第二節(jié)一切早已謀定
第七章與文藝一起復(fù)興
第一節(jié)視覺第一
第二節(jié)遍布中國的傳播革命
第三節(jié)尋找盟友
第四節(jié)走下神壇的媒介
第八章培育勝于呼告
第一節(jié)復(fù)古之風(fēng)
第二節(jié)拼功能的時代
第三節(jié)讓原料成為賣點(diǎn)
第四節(jié)將國際主義進(jìn)行到底
第五節(jié)內(nèi)心的文化感動
第六節(jié)來自消費(fèi)場景的靈感
第七節(jié)添加劑與健康
第八節(jié)60秒＜1分鐘
第九節(jié)推廣不如教育
第十節(jié)讓零售商完成教育使命
第九章反思你的資源投入
第一節(jié)創(chuàng)新的方向（I）
第二節(jié)創(chuàng)新的方向（II）
第三節(jié)靈感的來源
第四節(jié)創(chuàng)新流程（I）
第五節(jié)創(chuàng)新流程（II）
第六節(jié)重在溝通
第七節(jié)人群分析
第八節(jié)包裝與店面
第九節(jié)教育式傳播
第十章投資于人
第一節(jié)家樂氏的故事
第二節(jié)創(chuàng)新的品客
第三節(jié)星巴克的“誠意”
第四節(jié)品牌的背后
黃啟均華帝股份公司創(chuàng)始人、副董事長
從高層到基層、從零售到制造、從渠道到傳播……每個領(lǐng)域的人都能從中獲得寶貴的啟示。
鄭耀南都市麗人實(shí)業(yè)有限公司董事長、總裁
相對于顧客，零售是整個經(jīng)濟(jì)鏈條中最貼近的環(huán)節(jié)，而它也應(yīng)該是最“貼心”的環(huán)節(jié)�？梢哉f，卓越零售品牌都是在為增進(jìn)顧客價(jià)值而協(xié)調(diào)所有鏈條環(huán)節(jié)的資源。我贊同作者的觀點(diǎn)：面向未來，零售品牌應(yīng)有比“模式”更核心的使命。
姚吉慶慕思寢室用品有限公司總裁
中國人需要卓越的品牌，但根本上還是需要卓越的產(chǎn)品，需要那種讓消費(fèi)者需求和企業(yè)家內(nèi)心都感到滿足的產(chǎn)品。我認(rèn)同本書作者的理念：在追求熱烈的年代，反而要回歸本質(zhì)的需求。
郁德發(fā)奧克斯家電集團(tuán)副總裁黃啟均華帝股份公司創(chuàng)始人、副董事長從高層到基層、從零售到制造、從渠道到傳播……每個領(lǐng)域的人都能從中獲得寶貴的啟示。鄭耀南都市麗人實(shí)業(yè)有限公司董事長、總裁相對于顧客，零售是整個經(jīng)濟(jì)鏈條中最貼近的環(huán)節(jié)，而它也應(yīng)該是最“貼心”的環(huán)節(jié)�？梢哉f，卓越零售品牌都是在為增進(jìn)顧客價(jià)值而協(xié)調(diào)所有鏈條環(huán)節(jié)的資源。我贊同作者的觀點(diǎn)：面向未來，零售品牌應(yīng)有比“模式”更核心的使命。姚吉慶慕思寢室用品有限公司總裁中國人需要卓越的品牌，但根本上還是需要卓越的產(chǎn)品，需要那種讓消費(fèi)者需求和企業(yè)家內(nèi)心都感到滿足的產(chǎn)品。我認(rèn)同本書作者的理念：在追求熱烈的年代，反而要回歸本質(zhì)的需求。郁德發(fā)奧克斯家電集團(tuán)副總裁本書核心理念與我們堅(jiān)持的“回歸用戶需求本位”理念不謀而合。在企業(yè)根本的價(jià)值定位上，制造商和零售商沒有分別，實(shí)體模式和互聯(lián)網(wǎng)模式也沒有分別�；貧w，代表創(chuàng)新到達(dá)另一種深度。劉新華統(tǒng)一企業(yè)營銷企劃室群總經(jīng)理零售是過去十年中國變化最大的領(lǐng)域，也是對整個中國制造業(yè)沖擊最大的領(lǐng)域，本書讓我們明晰制造商應(yīng)該把握的零售創(chuàng)新趨勢。王月貴加多寶集團(tuán)品牌管理部副總經(jīng)理一本兼具商業(yè)性和人文性的專著，它讓企業(yè)知道自己在中國整體發(fā)展進(jìn)程中的價(jià)值。管琪林中國冠軍聯(lián)盟常務(wù)秘書長制造商如何成就突破性的品牌，恰恰是當(dāng)前企業(yè)尋找發(fā)展方向時最期待的經(jīng)驗(yàn)，本書給出了極富戰(zhàn)略價(jià)值的指引。店鋪創(chuàng)新：小型化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、體驗(yàn)化
店鋪是零售商經(jīng)營的根本，這方面的創(chuàng)新雖層出不窮，但有章可循。店鋪創(chuàng)新實(shí)際上是拉動所有零售要素創(chuàng)新的綱領(lǐng)。
來自首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)營銷系的零售研究者王子威發(fā)現(xiàn)：目前，沃爾瑪已開始在大學(xué)校園開設(shè)概念性店鋪——“小型購物店”。最近，它就把店開在了美國亞利桑那州立大學(xué)，很快還要在佐治亞理工大學(xué)等高等學(xué)府開店。這種小型店鋪不需要很大，大概5000平方英尺（約465平方米）即可（佐治亞理工大學(xué)的沃爾瑪甚至只有2500平方英尺的面積），一般只需配備10余名員工。其核心理念在于將沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)方便地傳遞給學(xué)生，畢竟大學(xué)生一般都需要在校外購買日常生活用品，這種方式一來不安全，二來比較浪費(fèi)時間，因此如果能有一個有一定知名度的零售商在校園內(nèi)開設(shè)店鋪，對學(xué)生將是極大的便利。從商品角度來看，這種小型購物店主要出售藥品、食品、雜貨和便利型產(chǎn)品，與便利店非常類似，可以近似理解為一種便利超市的形式。除了在學(xué)校設(shè)立小型沃爾瑪購物店以外，目前該企業(yè)還在開發(fā)中型沃爾瑪購物店，特別是設(shè)立“沃爾瑪特快購物店（Wal-MartExpress）”，在社區(qū)內(nèi)建立“沃爾瑪鄰居市場（Wal-MartNeighborhoodMarket）”。沃爾瑪特快購物店一般聚焦于這樣一種城市特征：城市可能不大，因此沒有必要建立傳統(tǒng)的大型店鋪，就算城市很大，但建立一個大型店鋪的可行性較差。這種店鋪形似中小型沃爾瑪，面積大約15000平方英尺，也就是傳統(tǒng)店鋪大小的十分之一左右。而“鄰居市場”一般只有傳統(tǒng)店鋪的一半大，主要目標(biāo)人群的特征是：對價(jià)格敏感，一次購物量較小，他們沒必要為了購買一桶牛奶而開車到遠(yuǎn)離市區(qū)的傳統(tǒng)店鋪去費(fèi)力尋找。沃爾瑪希望利用這種新型店鋪來應(yīng)對折扣店（DiscountStore）、美元店（DollarStore）等低價(jià)店鋪品牌對于企業(yè)的影響。家樂福也有類似的名為CarrefourExpress的店鋪。
而首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)營銷系主任陳立平表明：這個趨勢不僅僅出現(xiàn)在歐美，2008年以來，由于日本伊藤洋華堂主力商品服裝的銷售不振以及銷售成本居高不下，其銷售額和凈利潤大幅度下降。2011年，伊藤洋華堂開始以東京市內(nèi)為中心探索開發(fā)小型綜合超市，以適應(yīng)老齡化、少子化及小家庭化的消費(fèi)需求。小型化超市面積在500～900平方米，主要經(jīng)營中高檔生鮮食品和日常生活雜貨品。店鋪主要選址為地鐵車站周邊、老齡化住宅區(qū)和都市寫字樓集中地區(qū)。未來幾年，伊藤洋華堂預(yù)計(jì)要發(fā)展100家店鋪以上，形成大都市內(nèi)部的連鎖網(wǎng)絡(luò)。伊藤洋華堂的小型綜合超市可以理解為放大版的便利店，是一種集便利店、食品超市和綜合超市業(yè)態(tài)特征的新型業(yè)態(tài)形式。
在店鋪小型化、便利化的同時，還有些企業(yè)將店鋪創(chuàng)新定位于專業(yè)化。陳立平提醒我們注意：2010年以來，永旺集團(tuán)開始將一些部門獨(dú)立核算化，并將一些經(jīng)營業(yè)績好的專門店分公司化。2012年，永旺對全國120家綜合超市進(jìn)行改造，大力推進(jìn)綜合超市各部門的專門店化。目前，永旺集團(tuán)內(nèi)部有永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家專門店。這些專門店除了在永旺全國大型綜合超市中作為店中專門店?duì)I業(yè)外，還作為專門店在永旺綜合超市之外獨(dú)立開店。到2013年2月止，“永旺自行車”在永旺綜合超市內(nèi)共開設(shè)320家店，在市場上獨(dú)立開設(shè)188家店。永旺主要部門的專門店化不僅提高了各部門的銷售和毛利，同時非常有利于各專門店的自由品牌（PB）商品開發(fā)。
傳統(tǒng)零售商的網(wǎng)絡(luò)化是一個早就開始的自然趨勢。例如，美國百貨企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化幾乎與eBay、亞馬遜等企業(yè)同步。在這方面，專業(yè)店和百貨店比超市的創(chuàng)新要快很多，日本大型百貨店網(wǎng)上銷售額在2011年增長了30%～40%，而且呈繼續(xù)增加的趨勢，業(yè)內(nèi)對此非常興奮。值得注意的是，英國最大的家電連鎖商Dixons在兩年前已經(jīng)宣布今后只發(fā)展網(wǎng)店，而不再開設(shè)實(shí)體店。沃爾瑪這些以超市業(yè)態(tài)為主的企業(yè)也不甘示弱，這兩年大大加快了網(wǎng)絡(luò)化步伐，甚至成立了像WalmartLabs這樣的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，通過網(wǎng)絡(luò)信息和工具輔助下的技術(shù)和模式創(chuàng)新，面向網(wǎng)絡(luò)客群以加大接觸、輔助搜索、拉動購買、提升銷量。
面對其他網(wǎng)絡(luò)零售商的沖擊，百貨店最常見的應(yīng)對措施一般就是提升店鋪現(xiàn)場體驗(yàn)，這一點(diǎn)是網(wǎng)店暫時較難實(shí)現(xiàn)的。2012年，名古屋松阪屋百貨店、神戶大丸店、東京三越伊勢丹等大型百貨店通過改造和重新調(diào)整布局，增加消費(fèi)者體驗(yàn)元素，銷售額最終明顯提高。
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