本書由人才測評篇、人才培養(yǎng)篇、人才體系篇和有感咨詢業(yè)四部分組成，匯聚了北京智鼎管理咨詢有限公司十年來對人才管理領(lǐng)域?qū)嵺`的探索、理論的創(chuàng)新，同時配合企業(yè)中實戰(zhàn)的案例分析，將人才管理的知識與方法娓娓道來，給讀者帶來新的啟發(fā)。
作者簡介：
北京智鼎管理咨詢有限公司由國內(nèi)知名人力資源專家田效勛博士創(chuàng)辦，是一家專業(yè)提供人力資源管理和組織管理咨詢服務(wù)的顧問機構(gòu)。著力于鍛造中國頂尖的專業(yè)人力資源管理咨詢公司，通過人才管理的變革，幫助顧客取得競爭優(yōu)勢。
目錄：
目錄：
|Contents
序1
人才測評篇
選人需要“慢思考”3
人才測評在互聯(lián)網(wǎng)時代下的發(fā)展趨勢5
高潛人才的“喜”與“惡”——留住高潛人才的關(guān)鍵9
員工道德嘗試標(biāo)準(zhǔn)化12
前瞻性選才讓你少受裁員困擾16
高潛質(zhì)人才怎么選24
行為面試中如何辨識“尤虛”之人27
壓力面試，你用對了嗎32
過去預(yù)測未來：人事決策靠什么37
新員工試用期內(nèi)，企業(yè)的風(fēng)險管控46
校園招聘的發(fā)展趨勢52
如何提高面試評分的準(zhǔn)確性——面試過程中的ORCSE過程62
目錄：
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序1
人才測評篇
選人需要“慢思考”3
人才測評在互聯(lián)網(wǎng)時代下的發(fā)展趨勢5
高潛人才的“喜”與“惡”——留住高潛人才的關(guān)鍵9
員工道德嘗試標(biāo)準(zhǔn)化12
前瞻性選才讓你少受裁員困擾16
高潛質(zhì)人才怎么選24
行為面試中如何辨識“尤虛”之人27
壓力面試，你用對了嗎32
過去預(yù)測未來：人事決策靠什么37
新員工試用期內(nèi)，企業(yè)的風(fēng)險管控46
校園招聘的發(fā)展趨勢52
如何提高面試評分的準(zhǔn)確性——面試過程中的ORCSE過程62
人才培養(yǎng)篇
好教練“長”什么樣71
開啟“導(dǎo)師制”的4把鑰匙73
一種提升領(lǐng)導(dǎo)力的新方法──發(fā)展中心80
點燃人才培養(yǎng)發(fā)動機——IDP抓行動學(xué)習(xí)落地85
授權(quán)與控制89
什么樣的人領(lǐng)導(dǎo)力提升快96
用體驗式練習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力100
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個系統(tǒng)工程107
PDECC——反饋的藝術(shù)114
新晉管理者，如何讓員工懂你所需119
讓“80后”與企業(yè)志趣相投124
企業(yè)如何加速核心人才成長——EASE模式破解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題131
人才體系篇
激發(fā)個體“勝任力”141
人才盤點度量HR戰(zhàn)略143
打造組織能力，突破發(fā)展瓶頸147
適應(yīng)組織文化是新入高管邁步的前提149
人才“蓄水池”——企業(yè)繼任計劃的關(guān)鍵156
從組織到個人——國有商業(yè)銀行績效管理的新趨勢160
加薪的藝術(shù)170
“漲薪時代”企業(yè)薪酬管理何去何從175
以績效管理點燃客戶經(jīng)理的熱情180
員工才是開啟績效管理魔方的金鑰匙188
提高薪酬水平一定能留住人才嗎191
如何跑完人才盤點的110米欄——跨越人才盤點攔路虎197
系統(tǒng)性：企業(yè)開發(fā)勝任力模型的關(guān)鍵202
人與企業(yè)文化的“非誠勿擾”207
“全球力”：選好“走出去”人才的標(biāo)尺212有感咨詢業(yè)
打開門做管理咨詢223
我所理解的“有效”咨詢226
我做咨詢顧問的這些年228
旅途匆匆，愿用青春為你護航231
人在差途233 中國銀行與智鼎公司有著長期的合作，以專業(yè)、深入、周到的服務(wù)，為中國銀行的人才選拔培訓(xùn)楊工作發(fā)揮了建設(shè)性作用。“十年樹木，百年樹人”祝愿智鼎公司下一個十年取得更大的進步，奠定百年基業(yè) --中國銀行總行人力資源部副總經(jīng)理陳志能好教練“長”什么樣
田效勛/文
當(dāng)今中國企業(yè)的人力資源管理水平，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)進入了人才開發(fā)階段。大家都意識到，人才梯隊的建設(shè)，是業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的根本保障。在人才培養(yǎng)中，教練或?qū)熤�，在很多企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。
教練式領(lǐng)導(dǎo)，對培養(yǎng)人才，提升團隊的長期績效，是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。眾所周知，通過教練過程，能夠有效地幫助員工學(xué)習(xí)與成長，提高員工滿意度和敬業(yè)度，從而間接提高客戶滿意度，增強企業(yè)的核心競爭力。
然而，不是所有的管理者都是合格的教練，那么，好教練“長“什么樣呢？或者說，教練的勝任特征有哪些呢？
教練的使命是促進被輔導(dǎo)者的逐步改變。這個改變是一個循序漸進的過程，從覺察、計劃，到行動，并持之以恒。要實現(xiàn)這個使命，需要做很多具體的工作。
第一，教練和被輔導(dǎo)者建立融洽的信任關(guān)系。
這是教練是否成功的前提條件。為此，教練需要與被輔導(dǎo)者建立起一種合作關(guān)系，雙向交流的關(guān)系，尊重被輔導(dǎo)者，而非傲慢地對待被輔導(dǎo)者。此時，教練不是“老板”的角色。要讓被輔導(dǎo)者感受到溫暖和信任感：教練是關(guān)心人的，容易建立聯(lián)系的。對某些人來說，做到這一點是自然而然的事情，但是，對另一些人來說，如果要擔(dān)當(dāng)教練角色，需要專門發(fā)展這方面的技能，具備如下勝任特征：對人際關(guān)系的洞察力、同理心、樂于助人、誠實待人。
第二，教練與被輔導(dǎo)者的高效溝通。
輔導(dǎo)過程是一個溝通的過程。溝通的基礎(chǔ)是傾聽。傾聽是用心聽，而不僅僅是聽到表層的內(nèi)容，還要聽到內(nèi)容背后的情感和含義。很多時候，語氣語調(diào)更能傳遞真實的信息。因此，教練要積極傾聽、深度傾聽。
作為教練，聽懂了之后再向被輔導(dǎo)者提出高質(zhì)量的問題。高質(zhì)量的問題是簡潔明了、有目的、有影響力的（但無控制感）。在我知曉一個被輔導(dǎo)者有時會不自覺中說話得罪人時，我問到：你是如何了解到對方被得罪了的呢？你當(dāng)時說了什么話？我問這個問題的目的，一方面是鼓勵他覺察溝通對象情緒狀態(tài)的行為，另一方面，試圖引導(dǎo)他分析原因，尋找行為改變的策略。
總的來說，為了實現(xiàn)高效溝通，需要教練具備如下勝任特征：傾聽、啟迪思維的提問、激發(fā)被輔導(dǎo)者講述、總結(jié)概括能力。
第三，教練要促進被輔導(dǎo)者的學(xué)習(xí)與成長。
與被輔導(dǎo)者的溝通，最終的目的還是促進其學(xué)習(xí)與成長。成年人的學(xué)習(xí)和學(xué)生有很大的不同。成年人已經(jīng)形成自己的經(jīng)驗和思維模式，有自己的認知結(jié)構(gòu)。在輔導(dǎo)過程中，教練需要結(jié)合被輔導(dǎo)者本人已有的經(jīng)驗和模式。
為此，需要教練具備如下勝任特征：反饋技能、因材施教、約束自己少給具體建議、了解被輔導(dǎo)者的學(xué)習(xí)方式、掌握成人學(xué)習(xí)的特點與規(guī)律、平衡提供支持與給予挑戰(zhàn)的比例、對人成長與行為改變的樂觀性、對被輔導(dǎo)者反饋的開放性。
看來，當(dāng)一名優(yōu)秀的教練，也是一件很不容易的事情。教練的過程，也是自我成長的過程。管理者從教練過程中，除了收獲人才之外，也收獲了個人的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
有時候，組織無法選擇誰來當(dāng)教練。此時，要對教練進行系統(tǒng)地培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，除了講清原理之外，最重要的是提供一些實踐的案例，讓他們在體驗和練習(xí)中，深刻理解教練之道，掌握輔導(dǎo)之術(shù)。
開啟“導(dǎo)師制”的4把鑰匙
胡煒/文
“導(dǎo)師制”（MentoringsystemDevelopmentProgram,MDP）與“個人發(fā)展計劃”（IndividualDevelopmentProgram,IDP）、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃”（LeadershipDevelopmentProgram,LDP）并駕齊驅(qū)，成為目前企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的人才開發(fā)體系之一。
從工匠時代的“師帶徒”模式開始，基于導(dǎo)師制的人才開發(fā)模式經(jīng)歷了復(fù)雜的變遷。人們對其培養(yǎng)效果和應(yīng)用范圍也始終存在不同的認識。運作得當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)師制”個性化人才開發(fā)項目能夠貫穿在組織人才梯隊建設(shè)的過程中，發(fā)揮為人才池持續(xù)“注水”的作用。
企業(yè)家們?nèi)找嬲J識到，當(dāng)好下屬的導(dǎo)師，是組織中每個管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力，同時加強所轄組織人才梯隊建設(shè)的必修課。但人力資源部門如何運作好“導(dǎo)師制”呢？
以下是我們在輔導(dǎo)企業(yè)建立人才梯隊建設(shè)體系過程中的一個“優(yōu)才導(dǎo)師”項目案例,來看看導(dǎo)師制運作的關(guān)鍵點都有哪些？
目標(biāo)對象是針對入職3～5年的青年員工。面對的問題是，處于快速擴張期的A集團企業(yè)入職3～5年之間的青年員工流失率高達396%。離職員工前五位的原因：744%的青年員工反饋職業(yè)發(fā)展空間不清楚，666%的青年員工反饋缺乏足夠的指導(dǎo)和培養(yǎng)，471%的青年員工認為上級的指導(dǎo)培養(yǎng)不足且存在不恰當(dāng)管理行為，273%的青年員工認為自己的成長和職業(yè)發(fā)展不匹配，234%青年員工認為薪酬無法滿足期望。由此可見，根本問題聚焦在人才的開發(fā)平臺和職業(yè)發(fā)展上。而解決這些問題，首先要引發(fā)決策層的思考和行動。
鑰匙1·發(fā)揮決策層的作用
在專家建議下，人力資源部拿出青年員工流失造成近期和遠期人才戰(zhàn)略難落地的數(shù)據(jù)事實，說服決策層形成了以下的決議：①要對青年員工投入更多的開發(fā)資源；②在保留人和培養(yǎng)人方面要拿出相應(yīng)的激勵辦法。包括：擔(dān)任導(dǎo)師的專項獎金、優(yōu)秀導(dǎo)師的優(yōu)先晉升機會、導(dǎo)師工作在績效管理數(shù)據(jù)上的加分等。通過探討，把目前與青年員工有直接工作關(guān)系的一線業(yè)務(wù)主管和分支機構(gòu)一線業(yè)務(wù)負責(zé)人圈定為潛在的導(dǎo)師群體。
鑰匙2·找到“優(yōu)才”與“好師傅”
為了找到高潛力人才，確保企業(yè)對人才培養(yǎng)的投資在未來獲得更高的回報，A企業(yè)專門借助人才測評專家對青年員工進行測評。那么用什么標(biāo)準(zhǔn)和方法來識別人才呢？
各類測評方法很多，選擇上有這樣幾個原則：
(1)建立以戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的勝任力培養(yǎng)模型。
(2)盡可能從未來更高一個層級工作中取樣，設(shè)計評估方法。
(3)選取有良好實際工作績效預(yù)測性的測評方法。
(4)選用能區(qū)分個人職業(yè)發(fā)展傾向的行為風(fēng)格評估工具
(5)針對青年人才適當(dāng)加大潛能類的評估工具權(quán)重與應(yīng)用。
A企業(yè)最終選擇了管理情景的模擬、認知能力測驗、工作經(jīng)驗問卷、結(jié)構(gòu)化行為面談、職業(yè)行為風(fēng)格問卷、履歷分析等多項工具。通過這些工具選出了100名首批入圍“優(yōu)才導(dǎo)師”項目的學(xué)員，即“青年100計劃”。
人力資源部同步在全公司范圍內(nèi)舉行了一次導(dǎo)師選拔，主要針對各團隊主管級的中基層管理者。通過內(nèi)部答辯和外部測評，圈定了囊括各業(yè)務(wù)條線的首批33名導(dǎo)師，所有導(dǎo)師都參與了為期一周的“團隊建設(shè)能力：如何當(dāng)一名好導(dǎo)師”的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)測評的被公司高層授予“導(dǎo)師證”。除了培訓(xùn)能夠帶給導(dǎo)師自身管理能力成長的增值外，類似證書、會議等儀式感強的活動往往會給一個人才管理項目帶來意想不到的價值。
發(fā)證后，是儀式很隆重的“拜師會”，簽訂“師徒契約”。在契約中詳細界定出導(dǎo)師和“學(xué)徒”的責(zé)任和關(guān)系，以及一些道德和法律的約束條款。并留出具體篇幅為兩者填入針對性的培養(yǎng)目標(biāo)、計劃、資源。
除了“師徒契約”，還要有明確的指導(dǎo)手冊和管理辦法，從而讓學(xué)徒放心、安心、全心地投入到導(dǎo)師制的培養(yǎng)過程。當(dāng)然僅有制度是遠遠不夠的，人心都是肉長的，要讓導(dǎo)師和學(xué)員能夠凝聚到一塊，我們還必須要考慮“導(dǎo)師”和“學(xué)員”的搭配問題。
鑰匙3·“導(dǎo)師學(xué)員”匹配和“學(xué)員間”匹配
在導(dǎo)師接受培訓(xùn)期間，A企業(yè)利用具有心理學(xué)背景的外部專家對導(dǎo)師的行為風(fēng)格進行評估，學(xué)員對導(dǎo)師并不了解，所以在“拜師”前很重要的一項便是將導(dǎo)師的風(fēng)格介紹給學(xué)員。盡量讓能力優(yōu)勢和短板接近，在行為風(fēng)格上接近或互補的學(xué)員組成學(xué)習(xí)小組。在“拜師”一個月后，我們發(fā)現(xiàn)這些“導(dǎo)師”團隊的整體關(guān)系融洽，學(xué)員對導(dǎo)師的信任和信服程度都比較好，而且均反饋自己在導(dǎo)師身上“有所收獲”。
鑰匙4·設(shè)計好輔導(dǎo)項目
整個培養(yǎng)過程會要求定期舉辦“溝通輔導(dǎo)會”，由導(dǎo)師進行單獨輔導(dǎo)、團隊溝通。每名導(dǎo)師都負責(zé)3～5名青年員工。為了指導(dǎo)這些員工自己也必須得不斷地學(xué)習(xí)，并且為自己負責(zé)的學(xué)員設(shè)計和安排實踐鍛煉項目和課題。
A企業(yè)的導(dǎo)師在人力資源部的幫助下開展了以下系列課題：
職業(yè)生涯目標(biāo)與行動學(xué)習(xí)計劃設(shè)定
專業(yè)/業(yè)務(wù)方面的問題解決
經(jīng)驗/案例的分享
拓寬“學(xué)徒”人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及溝通技能
任務(wù)/項目管理能力的培養(yǎng)
時間/精力管理實踐
上述每項課題都結(jié)合到學(xué)員的實際工作中，而非單獨的培訓(xùn)。70%的內(nèi)容是發(fā)源于最初對學(xué)員的評估和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力培養(yǎng)模型。因此，學(xué)員的具體行動學(xué)習(xí)計劃是個性化的。A學(xué)員和B學(xué)員雖然同樣是開展時間管理能力的培養(yǎng)，但有可能兩人的行動計劃完全不同。人力資源部每個月會隨機抽取一定的學(xué)員和導(dǎo)師進行分別座談，并評估導(dǎo)師對學(xué)員的跟進情況。通過問卷和訪談結(jié)果來按季度評估導(dǎo)師的水平和對學(xué)員的輔導(dǎo)狀況，評估結(jié)果計入導(dǎo)師個人年終績效評估“學(xué)習(xí)成長”維度的評價。
一年下來發(fā)現(xiàn)，新員工的組織滿意度提高了近40%，所有參與項目的員工無一離職。同時，基層管理者反饋，通過擔(dān)任導(dǎo)師，能夠更好地換位思考，跨越“代溝”。在項目半年期評估的時候，發(fā)現(xiàn)員工已經(jīng)在職業(yè)行為、業(yè)務(wù)問題解決、團隊組織協(xié)調(diào)等多個方面有了明顯的改善。用360度行為問卷進行后評價，和進入導(dǎo)師項目之前相比，每位學(xué)員在自己優(yōu)勢特征方面，平均提升了7個百分點。在自己短板方面，平均提升3～5個百分點。個人在所屬同級團隊中的績效水平均提升到前75%的群體。見圖1。
圖1基于“導(dǎo)師制”人才開發(fā)運作過程示意
用好“導(dǎo)師制”的反思
要真正使“導(dǎo)師制”用好用活，過程中需要注意以下幾個方面：
〖=h(〗反思1：運用好“心理契約”〖=〗
著名的工業(yè)組織心理學(xué)家施恩（Schein）曾反復(fù)強調(diào)企業(yè)管理者不要忽視員工內(nèi)在滿意度與期望達成之間的關(guān)系。在期望達成過程中，如果有確實的管理舉措和機制保障，則會提升被培養(yǎng)對象的職業(yè)安全感。既能夠為留住人才提供心理基礎(chǔ)，也為讓參與培養(yǎng)的人敞開心扉接受指導(dǎo)奠定了基礎(chǔ)。
“被重視度”是組織心理契約的一個很重要因素。通過我們持續(xù)分析發(fā)現(xiàn)，能夠帶來這種“被重視程度”管理舉措從高到低依次是：
決策層的直接牽頭或參與
足夠的資源支持
針對“導(dǎo)師”的激勵措施
學(xué)員有明確的評估反饋和職業(yè)目標(biāo)
有“儀式感”的項目過程設(shè)計
人力資源部動態(tài)的跟進調(diào)查與評估
外部導(dǎo)師的引入
國外一項研究表明，70%導(dǎo)師項目失敗，都是在組織中缺乏足夠的支持和理解，導(dǎo)師資源匱乏且未被“足夠的激勵”。
〖=h(〗反思2：在“導(dǎo)師制”中整合運用多種人才開發(fā)技術(shù)〖=〗
美國著名領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)者沃倫·本尼斯調(diào)研了美國8大制造和制藥企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，按照影響力大�。ɑ蛘呖梢酝普摓楸唤邮芑虮粦�(yīng)用范圍大�。�，各類人才開發(fā)方法排在前10位的分別是(見表1)：
〖=BT(〗表1沃倫·本尼斯對人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研〖=〗
〖=D〗排序〖=D〗發(fā)展方法〖=D〗排序發(fā)展方法〖=D〗
1行動學(xué)習(xí)6海外輪崗
2跨職能輪崗7參與戰(zhàn)略制定與研討
3360度反饋8正式的內(nèi)部導(dǎo)師制
4會晤高層管理者9非正式的內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)
5外部教練10企業(yè)內(nèi)部案例學(xué)習(xí) 在實際運作中，我們并非割裂地運用各種方法。在一個完整的導(dǎo)師項目中，可以利用高層管理者作為核心中層的導(dǎo)師，運用行動學(xué)習(xí)的方式來完成學(xué)習(xí)小組的指定工作課題。在進入導(dǎo)師項目的初期，對人才進行評估，并做出及時的360度反饋強化學(xué)員自我認知，會促進導(dǎo)師和學(xué)員參與的熱情，同時也為后期自我發(fā)展指明了培養(yǎng)方向。如圖2所示。
圖2人力資源部門在“導(dǎo)師制”中承擔(dān)的角色
〖=h(〗反思3：人力資源部務(wù)必承擔(dān)的四大角色〖=〗
整個項目運作過程中，人力資源部在組織中扮演了導(dǎo)師教練的角色。通過制定規(guī)則，實施培訓(xùn)，引入外部專家資源，過程中持續(xù)跟進評估，設(shè)計并實施針對導(dǎo)師和學(xué)員的激勵機制等舉措，站在導(dǎo)師的背后不斷地促進導(dǎo)師和學(xué)員的共同成長，也促進了項目的不斷完善。
當(dāng)然，人力資源部門最重要職能的是建立一套管理機制，并且與企業(yè)內(nèi)部人才開發(fā)管理的日�；顒忧逗掀饋�。爭取資源、制度的保障，促進導(dǎo)師制的順利進行。
刊發(fā)于《中外管理》，2013年12月
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