偉大的領(lǐng)導(dǎo)總是與其獨(dú)特的個(gè)性聯(lián)系在一起，而歷史上著名的領(lǐng)導(dǎo)都是與其自創(chuàng)的用于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、設(shè)定目標(biāo)、化解危機(jī)的微語錄分不開的。韋爾奇也不例外，多年來，他為美國(guó)乃至全世界的貢獻(xiàn)了大量的微語錄。
《杰克·韋爾奇的智慧微博》囊括了韋爾奇在通用電氣創(chuàng)造并使用的250多個(gè)術(shù)語、思想、概念、工具和戰(zhàn)略的微語錄。
該書的特色在于匠心獨(dú)具的結(jié)構(gòu)安排和完整細(xì)致的詞條解釋。對(duì)于那些把本書當(dāng)作懸念小說來讀的人，本書提供了許多術(shù)語和計(jì)劃的深度分析。從這一點(diǎn)上說，它已經(jīng)超乎一般的微語錄集了，它讓你在心靈上和韋爾奇同行，做一次極有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)涉遠(yuǎn)。對(duì)于那些頭腦中帶著明確問題來看書的人，可以從任意一個(gè)詞條讀起，提綱挈領(lǐng)地把握韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。對(duì)每個(gè)微語錄細(xì)致入微的解析更讓讀者洞悉每個(gè)詞的豐富內(nèi)涵和運(yùn)作方法，貫穿其中的韋爾奇生生不息的創(chuàng)新精神和管理藝術(shù)會(huì)讓你有一種偵破奧妙、"竊取"智慧的欣喜和幸運(yùn)，更會(huì)增添創(chuàng)業(yè)的無限自信和能力。
作者簡(jiǎn)介：
杰弗瑞·克雷默參與了4部有關(guān)杰克，韋爾奇的管理作品的創(chuàng)作，在這部最新作品中，他從韋爾奇自創(chuàng)的領(lǐng)導(dǎo)語錄中獲得靈感。通過對(duì)韋爾奇與眾不同的用詞的考察，一窺管理大師的廟堂奧秘。作者根據(jù)對(duì)第一手資料，包括韋爾奇的大量講話錄音研究得出結(jié)論，在管理學(xué)語錄的創(chuàng)造過程中蘊(yùn)藏著理解韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的驚人線索。譯者介紹：
郭武文，中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院副教授，管理學(xué)博士，同時(shí)擔(dān)任中國(guó)專家翻譯網(wǎng)譯審。從事經(jīng)濟(jì)管理科研、教學(xué)和實(shí)務(wù)工作十多年，從事專業(yè)財(cái)經(jīng)翻譯工作20多年，在財(cái)經(jīng)專業(yè)翻譯領(lǐng)域獨(dú)樹一幟。發(fā)表學(xué)術(shù)論文多篇，出版學(xué)術(shù)著作3部，參與多項(xiàng)省部級(jí)研究課題。翻譯出版《戰(zhàn)略管理旅程》《領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程》《創(chuàng)新與總經(jīng)理》《創(chuàng)業(yè)管理》《商業(yè)信用與消費(fèi)者信用》等財(cái)經(jīng)類經(jīng)典著作。
目錄：
譯者序
前言
說明
閱讀方法
A
“王牌”創(chuàng)意（“A”Ideas）
“王牌”選手和“王牌”領(lǐng)導(dǎo)（“A”Playersand“A”Leaders）
收購(gòu)策略（AcquisitionStrategy）
售后服務(wù)（AftermarketService）
敏捷或敏捷競(jìng)爭(zhēng)者（AgileorAgileCompetitor）
當(dāng)場(chǎng)拍板（AgreeontheSpot）
“全包羅、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配資源（AllocatingResources）
公司年度調(diào)查（AnnualCompanySurvey）
審批（Approvals）譯者序
前 言
說 明
閱讀方法
A
“王牌”創(chuàng)意（“A”Ideas）
“王牌”選手和“王牌”領(lǐng)導(dǎo)（“A”Playersand“A”Leaders）
收購(gòu)策略（AcquisitionStrategy）
售后服務(wù)（AftermarketService）
敏捷或敏捷競(jìng)爭(zhēng)者（AgileorAgileCompetitor）
當(dāng)場(chǎng)拍板（AgreeontheSpot）
“全包羅、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配資源（AllocatingResources）
公司年度調(diào)查（AnnualCompanySurvey）
審批（Approvals）
管理藝術(shù)（TheArtofManaging）
真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)模式（TheAuthenticLeadershipModel）
B
壁壘（Barriers）
最佳做法（BestPractice）
更好的主意（ABetterIdea）
黑帶（BlackBelts）
盲從（BlindObedience）
藍(lán)皮書（TheBlueBooks）
獎(jiǎng)金（Bonuses）
上司要素（TheBossElement）
末位10%（TheBottom10Percent）
無邊界（Boundaryless）
桶（Buckets）
預(yù)算（Budgets）
官僚主義（Bureaucracy）
經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室（BusinessLaboratories）
C
坦率（Candor）
患上肺炎（CatchPneumonia）
倡導(dǎo)者（Champions）
變革（Change）
“變革加速計(jì)劃”（ChangeAccelerationProgram，CAP）
克勞塞維茨（Clausewitz,Karlvon，1780—1831）
競(jìng)爭(zhēng)力（Competitiveness）
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（ACompetitor）
自滿（Complacency）
信心（Confidence）
聯(lián)合大企業(yè)（Conglomerate）
一致性（Consistency）
控制圖（ControlChart）
核心能力（CoreCompetency）
企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CorporateExecutiveCouncil,CEC）
質(zhì)量關(guān)鍵（CriticaltoQuality，CTQ）
克羅頓維爾（Crotonville）
客戶（TheCustomer）
以客戶為中心的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Customer-CenteredVision）
客戶滿意度（CustomerSatisfaction）
D
小數(shù)點(diǎn)（DecimalPoints）
缺陷（Defect）
缺陷測(cè)評(píng)（DefectMeasurement）
六西格瑪設(shè)計(jì)（DesignforSixSigma，DFSS）
定義、測(cè)評(píng)、分析、設(shè)計(jì)與驗(yàn)證（Define,Measure,Analyze,Design,andVerify，DMADV）
定義、測(cè)評(píng)、分析、改進(jìn)與控制（Define,Measure,Analyze,Improve,Control，DMAIC）
精簡(jiǎn)層級(jí)（Delayering）
摧毀你的業(yè)務(wù)（DestroyYourBusiness,DYB）
數(shù)字化（Digitization）
多元性（Diversity）
公司DNA（DNAoftheCompany）
兩位數(shù)增長(zhǎng)（Double-DigitGrowth）
裁員（Downsizing）
直搗總賬（DrivingIttotheLedger）
棄子（Drops）
E
電子會(huì)議室（e-Boardroom）
電子簡(jiǎn)訊（e-Briefs）
電子文化（e-Culture）
電子生態(tài)系統(tǒng)（e-Ecosystem）
電子商務(wù)倡議（Thee-Initiative）
電子學(xué)習(xí)（e-Learning）
愛凡社（Elfun）
電子計(jì)量（e-Metrics）
電子工作場(chǎng)所（e-Workplace）
外部壁壘（ExternalBarriers）
F
直面現(xiàn)實(shí)（FaceReality）
“數(shù)一數(shù)二，否則出局”（“First,Second,orOut”）
革命五誡（FiveCommandmentsofRevolution）
“整頓、關(guān)閉或出售”（“Fix,Close,orSell”）
“領(lǐng)導(dǎo)資格四個(gè)E”（The“FourE’sofLeadership”）
四項(xiàng)倡導(dǎo)行動(dòng)（TheFourInitiatives）
G
通用電氣公司文化（GECulture）
通用電氣公司電子導(dǎo)師計(jì)劃（GEe-MentorProgram）
通用電氣公司“‘六西格瑪’質(zhì)量教練”（GESixSigmaQualityCoach）
通用電氣公司“電子進(jìn)化”運(yùn)動(dòng)（GE’se-Volution）
全球觀念（GlobalBrains）
全球智慧資本（GlobalIntellectualCapital）
全球領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃（GlobalLeadershipProgram）
“全球化”行動(dòng)（Globalization）
不斷進(jìn)攻（GoonOffense）
綠帶（GreenBelts）
“雜貨店”（“GroceryStore”）
超過經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度（GrowFasterthantheEconomy）
膽識(shí)（Guts）
“增長(zhǎng)你的業(yè)務(wù)”（GrowYourBusiness,GYB）
H
手榴彈（HandGrenade）
硬件變革階段（TheHardwarePhase）
頭腦（Head）
心靈（Heart）
高分難題（HighHards）
霍尼韋爾（Honeywell）
橫向壁壘（HorizontalBarriers）
橫向增長(zhǎng)機(jī)遇（HorizontalGrowthOpportunities）
橫向?qū)W習(xí)（HorizontalLearning）
I
創(chuàng)意（Ideas）
實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)（ImplementationLeader）
無窮能力（InfiniteCapacity）
不拘禮節(jié)（Informality）
信息技術(shù)（InformationTechnology）
一體多元（IntegratedDiversity）
智慧資本（IntellectualCapital）
智慧護(hù)欄（AnIntellectualPlaypen）
互聯(lián)網(wǎng)（TheInternet）
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（InventoryTurns）
調(diào)動(dòng)每一個(gè)人（InvolvingEveryone）
J＆K
行話（以及“充斥著行話的備忘錄”，Jargon,andJargon-FilledMemos）
珠玉（Jewels）
檸檬汁（JuiceintheLemon）
改善（Kaizen）
基德?皮博迪（KidderPeabody）
L
管理層級(jí)（LayersofManagement）
領(lǐng)導(dǎo)人（以及領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，Leader,andLeadership）
學(xué)習(xí)型組織（或?qū)W習(xí)型文化，TheLearningOrganization,orLearningCulture）
無精打采（Lethargy）
低成本領(lǐng)導(dǎo)策略（Low-CostLeadershipStrategy）
低掛果實(shí)（LowHangingFruit）
M
管理（Management）
目標(biāo)管理（ManagementbyObjective,MBO）
管理人員（Managers）
制造（Manufacturing）
市值（MarketValue）
黑帶大師（MasterBlackBelts）
無聊透頂?shù)墓ぷ鳎∕ind-NumbingJob）
《我在通用汽車的歲月》（MyYearswithGeneralMotors）
N
中子彈杰克（NeutronJack）
新英格蘭鎮(zhèn)民大會(huì)（NewEnglandTownMeeting）
新的心理合約（NewPsychologicalContract）
外來品（NotInventedHere，NIH）
沒有教科書答案（NoTextbookAnswers）
數(shù)一數(shù)二（NumberOne,NumberTwo）
第一、第二、第三、第四（NumberOne,Two,Three,andFour）
第三企業(yè)（NumberThreeBusinesses）
養(yǎng)育人才（NurturingPeople）
O
開放（Openness）
營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率（OperatingMargins）
運(yùn)作系統(tǒng)（OperatingSystem）
組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）
由外向內(nèi)的視角（Outside-InPerspective）
主人翁意識(shí)（Ownership）
P＆Q
帕累托圖（ParetoDiagram,orParetoChart）
試點(diǎn)策略（PilotingStrategy）
每日突進(jìn)（PounceEveryDay）
流程圖繪（ProcessMapping）
流程負(fù)責(zé)人（ProcessOwner）
生產(chǎn)率（Productivity）
產(chǎn)品管理矩陣組織（ProductManagementMatrixOrganization）
產(chǎn)品服務(wù)（ProductServices）
項(xiàng)目協(xié)作工具（ProjectCollaborationTools）
蟒蛇（Pythons）
質(zhì)量（Quality）
量子飛躍（QuantumLeap）
快速市場(chǎng)情報(bào)（QuickMarketIntelligence,QMI）
R
合理化（Rationalization）
響尾蛇（Rattlers）
現(xiàn)實(shí)（Reality）
以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)（Reality-BasedLeadership）
重構(gòu)（Rearchitecting）
享受變革（RelishChange）
重組（Restructuring）
逆向輔導(dǎo)（ReverseMentoring）
命（Revolution）
獎(jiǎng)勵(lì)（Rewards）
根源分析（RootCauseAnalysis）
S
科學(xué)方法（TheScientificMethod）
服務(wù)倡導(dǎo)行動(dòng)（ServiceInitiative）
附加服務(wù)或附加響應(yīng)（ServiceResponsivenessAdded）
C類會(huì)議（SessionC）
鐐銬（Shackles）
股東財(cái)富（ShareholderWealth，orShareOwnerWealth）
筒倉(cāng)（Silos）
簡(jiǎn)約（Simplicity）
簡(jiǎn)化（Simplification）
“六西格瑪”（SixSigma）
“六西格瑪”效益（SixSigmaBenefits）
“六西格瑪”教練（SixSigmaCoach）
“六西格瑪”質(zhì)量（SixSigmaQuality）
“六西格瑪”路線圖（SixSigmaRoadMap）
艾爾弗雷德?斯�。⊿loan,AlfredP.）
小公司（ASmallCompany）
全世界最聰明的人（TheSmartestPeopleintheWorld）
社會(huì)架構(gòu)（SocialArchitecture）
軟件變革階段軟性價(jià)值觀（TheSoftwarePhaseSoftValues）
小公司的靈魂（TheSoulofaSmallCompany）
攔路虎（SpanBreakers）
速度（Speed）
統(tǒng)計(jì)流程控制（StatisticalProcessControl,SPC）
股票期權(quán)（StockOptions）
戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliances）
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）
戰(zhàn)略規(guī)劃僚屬（StrategicPlanningStaff）
延展及延展目標(biāo)（StretchandStretchGoals）
繼任規(guī)劃（SuccessionPlanning）
T
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TeamLeader）
團(tuán)隊(duì)成員（TeamMember）
“三個(gè)E”（The“ThreeE’s”）
“三環(huán)模式”策略（TheThreeCircles）
百萬分之三點(diǎn)四的錯(cuò)誤率（3.4MistakesperMillion）
改變關(guān)系（TransformRelationships）
變革型領(lǐng)導(dǎo)框架（TransformationalLeaderFramework）
樹狀圖（TreeDiagram）
信任（Trust）
通用電氣公司兩大驅(qū)動(dòng)力（TwoForcesthatDriveGE）
王牌人才（TypeA’s）
B類人員（TypeB’s）
C類人員（TypeC’s）
一類人員（TypeI’s）
二類人員（TypeII’s）
三類人員（TypeIII’s）
四類人員（TypeIV’s）
地盤之爭(zhēng)（TurfWars）
U＆V
廉直不茍（UnyieldingIntegrity）
價(jià)值觀（也稱“通用電氣公司價(jià)值觀”，Values，orGeva lues）
差異（VarianceVariation）
縱向壁壘（VerticalBarriers）
遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）
遠(yuǎn)景目標(biāo)構(gòu)想過程（TheVisioningProcess）
W～Z
言行一致（WalktheTalk）
勇士級(jí)（WarriorClass）
婚禮蛋糕等級(jí)制度（WeddingCakeHierarchy）
韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)工作的矛盾之處（Welch’sLeadershipParadox）
營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率（WorkingCapitalTurns）
群策群力（Work-OutTM）
X和Y（XsandYs）
參考文獻(xiàn)與注釋
致謝
韋爾奇小傳我認(rèn)為做得最好的，就是美國(guó)通用電氣公司的杰克·韋爾奇。
——張瑞敏海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官
每一位CEO、每一位領(lǐng)導(dǎo)者都將從本書中獲得收益。
——菲利普?科特勒美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷大師
韋爾奇那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。
——美國(guó)《財(cái)富》雜志
作為當(dāng)代美國(guó)最成功的企業(yè)的掌門人，韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的貢獻(xiàn)超過任何一個(gè)同時(shí)代的人，他創(chuàng)造了一系列人們聞所未聞的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)微語錄。
——《華爾街日?qǐng)?bào)》
在今天這種高度變革的社會(huì)里，領(lǐng)導(dǎo)能力就是生存能力，
——出版者的話我認(rèn)為做得最好的，就是美國(guó)通用電氣公司的杰克·韋爾奇。
——張瑞敏海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官
每一位CEO、每一位領(lǐng)導(dǎo)者都將從本書中獲得收益。
——菲利普?科特勒美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷大師
韋爾奇那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。
——美國(guó)《財(cái)富》雜志
作為當(dāng)代美國(guó)最成功的企業(yè)的掌門人，韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的貢獻(xiàn)超過任何一個(gè)同時(shí)代的人，他創(chuàng)造了一系列人們聞所未聞的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)微語錄。
——《華爾街日?qǐng)?bào)》
在今天這種高度變革的社會(huì)里，領(lǐng)導(dǎo)能力就是生存能力，
——出版者的話
明星企業(yè)的表現(xiàn)證明，領(lǐng)導(dǎo)水平已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)的核心能力
——美國(guó)《財(cái)富》雜志 售后服務(wù)(AftermarketService)為了將通用電氣公司改造為服務(wù)和解決方案的提供商，韋爾奇將它的動(dòng)力系統(tǒng)、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)及醫(yī)療成像業(yè)務(wù)重新合并為一家售后服務(wù)企業(yè)，從而幫助通用電氣公司大幅加快了增長(zhǎng)速度。這實(shí)際上涉及開發(fā)一家為通用電氣公司全部產(chǎn)品服務(wù)的新企業(yè)。韋爾奇發(fā)起了一場(chǎng)全面進(jìn)攻來發(fā)展這家企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)。在此之前，服務(wù)在通用電氣公司并非要事(一名最高管理人員說過，“售后服務(wù)”曾經(jīng)只是“事后想法”)。到1995年，韋爾奇將產(chǎn)品服務(wù)定為最高優(yōu)先事項(xiàng)，這一切就徹底改變了。自那以后，產(chǎn)品服務(wù)便一直處在通用電氣公司增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)行列中(參見“產(chǎn)品服務(wù)”)。敏捷或敏捷競(jìng)爭(zhēng)者(AgileorAgileCompetitor)這是韋爾奇為通用電氣公司謀求的理想境界。他希望通過精簡(jiǎn)層級(jí)和消除界限來建設(shè)一套更加精干、靈活的組織系統(tǒng)。在接手首席執(zhí)行官工作之初，韋爾奇便感到通用電氣公司的官僚制度令人沮喪，加上無數(shù)管理層級(jí)的重負(fù)，這種制度簡(jiǎn)直毫無敏捷性可言。他為通用電氣公司構(gòu)想的目標(biāo)是將“小企業(yè)的靈魂注入大企業(yè)的體內(nèi)”，這就意味著創(chuàng)建一家行動(dòng)迅速、敏捷靈活的組織。韋爾奇主要的概念與倡導(dǎo)行動(dòng)中，許多都是專為粉碎桎梏而推出的，以解放公司員工的競(jìng)爭(zhēng)精神，從而使公司更加精干、迅捷。例如，1999年韋爾奇啟動(dòng)了他的“電子商務(wù)倡議”，使快速與敏捷成為全新數(shù)字時(shí)代中更加重要的優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)場(chǎng)拍板(AgreeontheSpot)在“群策群力”會(huì)議上聽取了員工的建議后，管理人員就需要當(dāng)場(chǎng)拍板。如果某位管理人員對(duì)提出的建議沒有做出答復(fù)，那就必須答應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向提出建議的員工回話。“群策群力”是一種全新概念，是效仿新英格蘭鎮(zhèn)民大會(huì)的新論壇，某些管理人員覺得難以適應(yīng)它。不能言行一致的管理人員、那些“獨(dú)裁者、勢(shì)力圈子衛(wèi)護(hù)者、專權(quán)者”在韋爾奇執(zhí)掌的通用電氣公司中絕無前途。盡管這是對(duì)長(zhǎng)久以來支持指揮式等級(jí)制度的文化系統(tǒng)的震撼，但管理人員沒什么選擇余地，他們要么參與“群策群力”，幫助釋放多年來閉鎖在員工頭腦中的創(chuàng)意，要么只好另謀高就。與韋爾奇打交道罕有折中余地。他強(qiáng)烈地感到，不能親身實(shí)踐通用電氣公司價(jià)值觀的管理人員根本就不屬于通用電氣公司�！叭_、全通用中心策略”(“AllInclusive，All-GECentralStrategy”)1981年12月，在韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官后最早發(fā)表的講話中，有一次他談到了遲緩的增長(zhǎng)環(huán)境，以及為什么只有尋找高增長(zhǎng)行業(yè)的公司才能成為贏家。這次講話為他日后用來轉(zhuǎn)變通用電氣公司的一些突破性創(chuàng)想奠定了基礎(chǔ)。他制定了“數(shù)一數(shù)二”這樣的關(guān)鍵策略，并援引了彼得·德魯克用來評(píng)估業(yè)務(wù)的驗(yàn)證方法：“如果你還沒有進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)，那你會(huì)不會(huì)現(xiàn)在進(jìn)入？”不過他當(dāng)時(shí)拒絕做的事情的重要性或許不亞于他后來真抓實(shí)干完成的其他工作。在那次講話中，韋爾奇說他對(duì)通用電氣公司沒有現(xiàn)成的“大計(jì)劃”。他在那個(gè)富有預(yù)示性的日子里是這么說的：“把這些倡導(dǎo)行動(dòng)和其他數(shù)十種單項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃硬塞到一套全包羅、全通用中心策略里或一套大計(jì)劃中，這簡(jiǎn)直就沒道理�！辈恢贫ā叭_、全通用中心策略”的重大意義事隔20年重新回顧，我們才明白，韋爾奇不在上任之初便明確宣布一些縝密的但大部分仍然屬于機(jī)械制定的策略，這有多么重要。我們知道，韋爾奇的每一個(gè)階段都建立在前一階段的基礎(chǔ)上。我們還知道，韋爾奇的成功在很大程度上歸功于他讓每個(gè)階段相互獨(dú)立。例如，只有在硬件變革階段已經(jīng)實(shí)施，并在量度了這一階段的措施對(duì)通用電氣公司員工心理的影響后，他才了解到公司亟須實(shí)施軟件變革階段。對(duì)于韋爾奇的每一項(xiàng)策略與倡導(dǎo)行動(dòng)，情況都是如此。韋爾奇證明自己是一位大師級(jí)的“變通者”，他總是能拿出新的點(diǎn)子和行動(dòng)來應(yīng)對(duì)或處理最新的形勢(shì)。韋爾奇在1981年的講話中曾經(jīng)援引了馮·克勞塞維茨的話，他明顯知道“戰(zhàn)略并非冗長(zhǎng)的行動(dòng)計(jì)劃”。他清楚“免不了的摩擦”會(huì)消磨任何長(zhǎng)期規(guī)劃，因而只提出少數(shù)關(guān)鍵的設(shè)想。但那次講話中提出的關(guān)鍵策略“數(shù)一數(shù)二”卻歷經(jīng)二十余年而不衰，至今仍然是通用電氣公司的指導(dǎo)方針，這或許是當(dāng)時(shí)最沒有想到的結(jié)果(參見“克勞塞維茨”)。分配資源(AllocatingResources)這是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)之一。韋爾奇說：“我們的工作是嗅探機(jī)會(huì)。”韋爾奇覺得自己最重要的責(zé)任之一就是弄清楚哪些機(jī)會(huì)最適合通用電氣公司，然后為那些有合適主意的合適人員配置資源。韋爾奇曾經(jīng)說過，他所做的全部工作就是分配資源、確定人選并評(píng)估創(chuàng)意。他從未聲稱自己能夠制作電視節(jié)目或是生產(chǎn)醫(yī)療成像裝置。他認(rèn)為自己的主要任務(wù)是確保有著合適主意的合適人員能夠獲得足夠的資源，以便在市場(chǎng)上獲勝。他曾經(jīng)說道：“我確信自己的工作是一手拿罐水、一手拿罐肥料四處溜達(dá)，好讓事物都欣欣向榮�！惫灸甓日{(diào)查(AnnualCompanySurvey)自1994年起，韋爾奇和通用電氣公司每年都執(zhí)行一次員工調(diào)查，從而了解員工們都在想什么，員工們喜歡什么事，員工們夜里睡不著覺因?yàn)槭裁词隆＿@項(xiàng)調(diào)查被稱做“首席執(zhí)行官調(diào)查”，它是韋爾奇的一種方法，用以了解運(yùn)作系統(tǒng)在推動(dòng)最新的全公司倡導(dǎo)行動(dòng)方面的進(jìn)展情況。這項(xiàng)調(diào)查的對(duì)象并不包括通用電氣公司的每一名員工，調(diào)杏問卷只發(fā)送給一小部分員工。P6-9
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