自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備產業(yè)的領先企業(yè)�？康氖鞘裁�？
靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
本書由華為管理層聯(lián)合編著，取材于任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創(chuàng)新。
內部讀物，公開出版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！
作者簡介：
主編黃衛(wèi)偉
北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現(xiàn)為華為公司首席管理科學家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委
殷志峰呂克胡賽雄童國棟龔宏斌吳春波
目錄：
序言XIII
上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
第一章全力創(chuàng)造價值003
1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理005
1.1.1什么是價值005
1.1.2活下去是企業(yè)的硬道理006
1.1.3企業(yè)的一切活動都應導向商業(yè)成功009
1.2價值創(chuàng)造的來源010
1.2.1只有客戶成功，才有華為的成功010
1.2.2價值創(chuàng)造的辯證關系011
1.3價值創(chuàng)造的要素012
1.3.1
勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值012
1.3.2勞動013
1.3.3知識015序言XIII上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配第一章全力創(chuàng)造價值0031.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理0051.1.1什么是價值0051.1.2活下去是企業(yè)的硬道理0061.1.3企業(yè)的一切活動都應導向商業(yè)成功0091.2價值創(chuàng)造的來源0101.2.1只有客戶成功，才有華為的成功0101.2.2價值創(chuàng)造的辯證關系0111.3價值創(chuàng)造的要素0121.3.1
勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值0121.3.2勞動0131.3.3知識0151.3.4企業(yè)家0161.3.5資本0181.4價值創(chuàng)造的文化支撐0201.4.1以奮斗者為本0201.4.2勝則舉±相慶，敗則拼死相救0221.4.3“狼性”0231.5價值創(chuàng)造的兩個輪子0241.5.1管理第一，技術第二0241.5.2以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”0271.6擺脫三個依賴0291.6.1擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴0291.6.2從必然王國到自由王國030第二章正確評價價值0332.1價值評價的導向與則0352.1.1責任結果導向0352.1.2貢獻導向0382.1.3商業(yè)價值導向0392.1.4突出重點、抓主要矛盾則0392.1.5分級、分類則0422.1.6向目標傾斜則0442.2價值評價的方法與標準0452.2.1銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立0452.2.2圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標0462.2.3貢獻大于成本0472.2.4人均效益提升的基礎是有效增長0482.3價值評價的誤區(qū)0502.3.1不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬0502.3.2辛苦的無效勞動0512.3.3產品開發(fā)的技術導向0532.3.4長官導向0552.3.5以考試定級056第三章合理分配價值0573.1價值分配的指導方針0593.1.1向奮斗者、貢獻者傾斜0593.1.2導向沖鋒0603.1.3不讓雷鋒吃虧0623.1.4利出一孔0633.1.5保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展0643.1.6促進組織的均衡發(fā)展0663.1.7防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅0683.2正確處理價值分配中的矛盾0693.2.1凝聚與耗散0693.2.2企業(yè)與利益攸關者0723.2.3個人與集體0763.2.4短期與長期0783.2.5剛性與彈性0813.2.6平衡與打破平衡0823.2.7勞動與資本0873.2.8勞動者與奮斗者0883.2.9歷史貢獻者與當前貢獻者0893.2.10公平與效率0923.2.11公平的相對性與絕對性0933.2.12期望與現(xiàn)實0953.3價值分配政策0973.3.1處理好按勞分配與按資分配的關系0973.3.2發(fā)展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜0993.3.3各種濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位1013.3.4工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”1053.3.5獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜1093.3.6福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅1113.3.7對非物質激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃114下篇：干部政策第四章干部的使命與責任1174.1干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承1194.1.1以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評1194.1.2接班人必須認同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批評精神1224.1.3領導者最重要的才能就是影響文化的能力1234.2洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長1264.2.1干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求1264.2.2效益提升的基礎是有效增長1284.2.3只有敢于勝利，才能善于勝利1304.3帶領團隊實現(xiàn)組織目標1334.3.1職業(yè)管理者以實現(xiàn)組織目標為己任1334.3.2在擔負擴張任務的部門，形成“狼狽組織”1334.3.3創(chuàng)造能有效激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗1344.3.4帶領團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切1354.3.5用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心1384.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾1394.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向1394.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面1424.4.3在不斷改良中前進1444.5站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程1464.5.1企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設1464.5.2企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭1514.5.3小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵1524.5.4加強職業(yè)化管理，降低內部運作成本1媒體及專家評論：
著名企業(yè)家柳傳志
新加坡國立大學商學院院長楊賢
浙江大學管理學院院長吳曉波聯(lián)袂推薦
復旦大學管理學院院長陸雄文
第一財經總編輯秦朔
財經作家吳曉波
華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業(yè)。這本書能夠讓我們看到這家高技術企業(yè)成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啟發(fā)。
——著名企業(yè)家柳傳志媒體及專家評論：
著名企業(yè)家柳傳志
新加坡國立大學商學院院長楊賢
浙江大學管理學院院長吳曉波聯(lián)袂推薦
復旦大學管理學院院長陸雄文
第一財經總編輯秦朔
財經作家吳曉波
華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業(yè)。這本書能夠讓我們看到這家高技術企業(yè)成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啟發(fā)。
——著名企業(yè)家柳傳志
華為是中國領先的非國有企業(yè)；它的全球性成功是中國商業(yè)和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植于華為引人注目又令人難忘的先進管理創(chuàng)新—它能在員工之中發(fā)展形成一種強大積極的企業(yè)文化—“以奮斗者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
——新加坡國立大學商學院院長楊賢
眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何才能發(fā)揮得淋漓盡致？華為的實踐給我們上了最生動的一課。
——浙江大學管理學院院長吳曉波
企業(yè)競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機制和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體系建設休戚相關，個中經驗值得借鑒。
——第一財經總編輯秦朔
華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成了一套兼具西方理念、東方精神的企業(yè)文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業(yè)界最為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配系統(tǒng)，豐富了中國式企業(yè)管理的內涵。
——著名財經作家、“藍獅子”出版人吳曉波
無上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
一個企業(yè)的??營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的??則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。
企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。
——任正非
第一章?全力創(chuàng)造價值
企業(yè)的最低綱領是什么？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個簡單的道理又被稱為企業(yè)的硬道理。企業(yè)長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業(yè)長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值。什么是價值？用??濟學的術語來表述，價值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業(yè)的價值，那就是看這個企業(yè)能不能長期有效增長。這就是華為對企業(yè)價值的理解。
在價值創(chuàng)造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造出來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。企業(yè)真正具有巨大潛在價值的、能夠創(chuàng)造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。
企業(yè)的一切活動都應當圍繞創(chuàng)造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和剩余價值。從而，全力創(chuàng)造價值、正確評價價值和合理分配價值成為人力資源管理最關鍵、也是最困難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好了，員工的目標和企業(yè)的目標就實現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價值的動力也就有了不竭的來源。
本章先闡述華為公司全力創(chuàng)造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及合理分配價值方面所遵??的政策和??則。
1.1?圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1?什么是價值
我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
企業(yè)的發(fā)展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額的大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續(xù)??營的條件下，這個價值應表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現(xiàn)。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）
1.1.2?活下去是企業(yè)的硬道理
我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）
整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻°?公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》，1999）
華為公司的最低綱領是要活下去。（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）
對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值�；钕氯サ幕A是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業(yè)的發(fā)展壯大。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標�；钕氯ィ肋h是企業(yè)的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活�；钕氯�，不是茍且偷生，不是簡單地活下去�；钕氯ゲ⒎侨菀字�，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關系。企業(yè)必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備??接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來源：《華為的冬天》，2001）
我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規(guī)產品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，行業(yè)變遷也常常是??云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）
企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
1.1.3?企業(yè)的一切活動都應導向商業(yè)成功
華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現(xiàn)目標而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標來實現(xiàn)的，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益。（來源：任正非答1997年應屆畢業(yè)生問摘錄，1997）
核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么�，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。（來源：《華為公司基本法》，1998）
我們是商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
成功的標準只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業(yè)成功才是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
公司的最終目標只有一個：商業(yè)成功。（來源：EMT決議[2008]031號）
任何先進的技術、產品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）
我們公司??營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、??營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）
公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強調深淘灘、低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業(yè)鏈的強健。（來源：EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）
1.2?價值創(chuàng)造的來源
1.2.1?只有客戶成功，才有華為的成功
華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。（來源：《華為公司基本法》，1998）
顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為公司基本法》，1998）
公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）
從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為??服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）
1.2.2?價值創(chuàng)造的辯證關系
只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機，我們要讓他們都發(fā)動起來。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平�？陀^上實現(xiàn)了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）
為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已??有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發(fā)展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現(xiàn)的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
華為的??事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商???-）利益最大化為??則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《??事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）
1.3?價值創(chuàng)造的要素
1.3.1?勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值
在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典??濟學價值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統(tǒng)的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
我們現(xiàn)在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40％，市場營銷人員占到35％，真正的生產人員只占15％，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10％都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是??創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動創(chuàng)造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業(yè)家在整個價值創(chuàng)造中的作用。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
1.3.2?勞動
在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）
盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養(yǎng)一批用心的干部。用心的干部，即使技術上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養(yǎng)隊伍，二是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）
我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）
有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地去解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力工作是有本質區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現(xiàn)出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）
一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業(yè)家、善于??營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是化思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區(qū)別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）
我們永遠強調在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）
一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）
什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）
為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）
任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）
每周只工作四十小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人????。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場??濟是最好的競爭方式，??濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）
1.3.3?知識
我們這個時代是知識??濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
知識??濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識??濟時代是知識雇用資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
對一些高技術產業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）
我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）
1.3.4?企業(yè)家
我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發(fā)新的市場與新的技術。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發(fā)有為者�！蔼M路相逢勇者勝”。（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）
華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）
關于企業(yè)家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德?斯蒂文??，他是這個領域的權威，他說企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中現(xiàn)有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家??營方式。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業(yè)才能夠迅速做大�，F(xiàn)代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能夠調動起來。第三個是壓強??則。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用毛主席的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫.”。我講管理就像長??一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬??雅山，又化成水，流到長??，長??又流到海，海又蒸發(fā)。這樣??環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是??？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術思維圈子。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
一個領袖干什么？一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）
一個清晰的戰(zhàn)略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
思想領袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰(zhàn)略領袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
1.3.5?資本
公司下一步發(fā)展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）
我們在產品領域??營成功的基礎上探索資本??營，利用產權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內??，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）
資本??營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已??形成的價值分配制度的基礎。（來源：《華為公司基本法》，1998）
任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風險資本既包括企業(yè)風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創(chuàng)造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的??營中去。（來源：《走出混沌》，1998）
我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)模化研發(fā)低成本。我司的商業(yè)模式是通過將網絡設備業(yè)務做大做強來構建全球化，國際水準的市場平臺、服務平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務，并通過新業(yè)務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，關于公司全球競爭策略的??則性指導意見）
1.4?價值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1?以奮斗者為本
華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術產業(yè)》，1996）
華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活????。因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
企業(yè)文化建設就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年在未達成企業(yè)文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）
思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的具體體現(xiàn)是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權》，1997）
企業(yè)領導者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結??作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡�！皬男乃挥饩亍保皇羌s束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現(xiàn)的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就由狼群自動實現(xiàn)綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）
奮斗這個詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含這兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）
以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現(xiàn)。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）
一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現(xiàn)共產主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設得比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。所以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了什么，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批評。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）
1.4.2?勝則舉±?相慶，敗則拼死相救
市場部有個很著名的口號：“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”。不管??勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管??敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續(xù)技術領先擴大突破口》，1996）
下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）
第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要??化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）
要實現(xiàn)團隊的奮斗，??同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。要從虛擬統(tǒng)計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍、主攻隊伍和??同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）
華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉±?相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）
1.4.3?“狼性”
企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997）
1.5?價值創(chuàng)造的兩個輪子
1.5.1?管理第一，技術第二
為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）
什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內??更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。??則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數(shù)專家可以超出管理者，但絕大多數(shù)專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）
公司第一次創(chuàng)業(yè)轉入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產出糧食。公司一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產品開發(fā)，一手抓市場建設；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）
核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）
所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。（來源：任正非與2000——22期學員交流紀要）
未來的挑戰(zhàn)不是技術或產品，主要表現(xiàn)在基礎研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足客戶需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。（來源：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）
對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾??分析過華為、朗訊可能失敗的??因，得出的結論是不能走產品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：任正非與安圣電氣座談紀要，2001）
以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術只是一個工具。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）
互聯(lián)網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手??開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）
我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘??了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年內要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）
華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業(yè)管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發(fā)、生產制造、企業(yè)內外產業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）
工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領袖，不是技術專家。（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）
公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術創(chuàng)新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
1.5.2?以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”
回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有??氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）
??歷過這些年以后，我們已??開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的贏利，客戶贏利才會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）
我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）
我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非在PIRB產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）
我們將來的發(fā)展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求�？蛻粜枨髮蚺c以前的產品導向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）
在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業(yè)成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產品和解決方案才會有持續(xù)競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
我們要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶需求為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）
在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。（來源：司發(fā)[2012]081號，《關于2012年??營環(huán)境分析與關鍵??營策略的指導意見》）
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