卓有成效的管理者都在用的管理法則。喬布斯、德魯克、稻盛和夫、杰克?韋爾奇的管理智慧精髓，總結(jié)擁有超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的72個(gè)細(xì)節(jié)。
領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和組織可以使用它們理解和應(yīng)對(duì)迅速變化的環(huán)境和復(fù)雜局勢(shì)。
人是企業(yè)最寶貴的資源，管人是企業(yè)管理的根本。管理重在管人，重在使一群平凡的人做出一番不平凡的事業(yè)。而管理者要想管好人，一下幾個(gè)要素必不可少：
威信和魅力：嫻熟地運(yùn)用權(quán)力，讓員工心甘情愿地服從他，任他調(diào)遣。
引導(dǎo)和激勵(lì)：適度而有效地引導(dǎo)和激勵(lì)，可以在最大限度上激發(fā)和保持下屬工作的主動(dòng)性和積極性。
溝通和智慧：一個(gè)人的力量是微不足道的，通過(guò)溝通把每個(gè)員工的智慧凝聚起來(lái)，這樣的團(tuán)隊(duì)才是堅(jiān)不可摧的。
攻心和寬容：“容天下難容之事”，是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界。
讓企業(yè)改變命運(yùn)的管理方法；
讓人才脫穎而出的管人智慧；
讓平凡員工做出不平凡業(yè)績(jī)的最新管理觀念。
管理是藝術(shù)、是謀略、是學(xué)問(wèn)，更是一門(mén)技術(shù)活。
作者簡(jiǎn)介：
付娜 畢業(yè)于哈爾濱師范大學(xué)中文系。曾任《國(guó)際商報(bào)》《消費(fèi)日?qǐng)?bào)?消費(fèi)與質(zhì)量專(zhuān)刊》記者，編輯。后一直從事圖書(shū)出版工作，并策劃和出版過(guò)多部暢銷(xiāo)書(shū)籍。代表作有《每天學(xué)點(diǎn)管理學(xué)全集》《學(xué)孫子兵法謀管理智慧》《學(xué)三十六計(jì)謀領(lǐng)導(dǎo)智慧》《我們不可以浮躁》《別讓心理學(xué)陷阱害了你》等許多作品。
目錄：
第一章早做布局，早五分鐘行動(dòng)
1管理者需要果斷的判斷力
2如果自己都猶豫不決，如何指揮千軍萬(wàn)馬
3一個(gè)正確的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)盡的利益
4決策者應(yīng)避免布利丹效應(yīng)，提升決斷力
5規(guī)避“羊群效應(yīng)”
6獵人在狩獵之前必須明確自己的目標(biāo)
7縱使千言萬(wàn)語(yǔ)，也抵不上一次實(shí)際行動(dòng)
第二章沒(méi)有合適的人做1，再多的0也沒(méi)有用
8用人之長(zhǎng)，容人之短
9對(duì)下屬要避免因其短而廢其長(zhǎng)
10應(yīng)該給下屬寬松的發(fā)展空間
11用而不信，用也用不好
12把適當(dāng)?shù)娜瞬欧旁谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?br> 13每個(gè)人都需要來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊美第一章早做布局，早五分鐘行動(dòng)
1管理者需要果斷的判斷力
2如果自己都猶豫不決，如何指揮千軍萬(wàn)馬
3一個(gè)正確的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)盡的利益
4決策者應(yīng)避免布利丹效應(yīng)，提升決斷力
5規(guī)避“羊群效應(yīng)”
6獵人在狩獵之前必須明確自己的目標(biāo)
7縱使千言萬(wàn)語(yǔ)，也抵不上一次實(shí)際行動(dòng)
第二章沒(méi)有合適的人做1，再多的0也沒(méi)有用
8用人之長(zhǎng)，容人之短
9對(duì)下屬要避免因其短而廢其長(zhǎng)
10應(yīng)該給下屬寬松的發(fā)展空間
11用而不信，用也用不好
12把適當(dāng)?shù)娜瞬欧旁谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?br/> 13每個(gè)人都需要來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊美
14沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督
15別搞“扶上馬，不撒韁”的事
第三章時(shí)時(shí)思考，事事復(fù)盤(pán)
16過(guò)去的成功絕不能保證今后的順利
17沒(méi)有一成不變的制度
18創(chuàng)新的首要任務(wù)是打破思維慣性
19學(xué)會(huì)用新的眼光看待問(wèn)題
20讓自己大多數(shù)時(shí)間在挑戰(zhàn)中度過(guò)
21變通一下，就會(huì)“柳暗花明”
22社會(huì)已經(jīng)不再需要“不拉馬的士兵”
第四章借力是1+1大于2
23個(gè)人英雄主義已經(jīng)不再適用于這個(gè)時(shí)代
24杜絕團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的組織問(wèn)題
25把下屬看成合伙人
26一個(gè)企業(yè)的員工應(yīng)該有一個(gè)“共同愿景”
27管理者要讓員工擁有夢(mèng)想
28狼可以吃鹿，也可以養(yǎng)鹿
第五章管得少就是管得好
29你是決策者，不是執(zhí)行者
30哪里都不乏杰出的能人
31讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能
32誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞
33公正提拔有才能的員工
34你的承受力遠(yuǎn)比你想象的要大
35善于利用弼馬溫效應(yīng)
36修建自己的“碼頭”，讓人才停泊
第六章什么奇跡都可能出現(xiàn)，前提是你不能認(rèn)輸
37管理者必須擁有控制力
38危機(jī)是檢驗(yàn)管理能力的一塊試金石
39如果經(jīng)受不住考驗(yàn)，就不可能成功
40危機(jī)中既包含“�！�，也包含“機(jī)”
41將危機(jī)消滅在產(chǎn)生前，是危機(jī)管理的最高境界
42管理者要做到任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)
第七章眼光、胸懷和實(shí)力缺一不可
43管理者不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)
44拿顯微鏡是看不見(jiàn)大象的
45遇到問(wèn)題時(shí)要冷靜處理
46寬容對(duì)待下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)
47自己的才能不一定都高于下屬
48正視自身弱點(diǎn)，往往能博得眾人的尊重
49成功的管理者具有個(gè)人威信和魅力
第八章把5%的想法變成100%的行動(dòng)
50管理者需要有過(guò)人的智慧
51將誠(chéng)信進(jìn)行到底
52將人才團(tuán)結(jié)到自己的身邊來(lái)
53難不畏險(xiǎn)，退不避罪
54管人的本質(zhì)就是自我管理
第九章如何管理獨(dú)生子女：以獨(dú)攻獨(dú)
55善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)最受歡迎
56放下架子，與下屬平等相處
57管理者要謙虛，不要在下屬面前炫耀
58幽默是拉近和下屬關(guān)系的有效武器
59幫助別人，你會(huì)收到意想不到的效果
60不要企圖用說(shuō)教管理好80后、90后
第十章變打工心態(tài)為老板心態(tài)
61不要自以為是地把自己的想法強(qiáng)加于人
62切勿以半生不熟的理論去指導(dǎo)管理實(shí)踐
63靠自己的實(shí)力征服下屬
64處分的目的在于教育，而不在于懲罰
65引導(dǎo)式的表?yè)P(yáng)比圍堵式的懲罰更有用
第十一章管理的精髓是“理”而不是“管”
66完善的規(guī)章制度是管理的關(guān)鍵
67獎(jiǎng)懲制度是引導(dǎo)員工高效工作的“永動(dòng)機(jī)”
68管理者要懂得善用“胡蘿卜”
69給員工和總裁一起哭的機(jī)會(huì)
70以待遇吸引人，以感情凝聚人
71管理者善于給予，而不是索取
72“無(wú)為而治”才是真正的管理之道領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區(qū)別在于創(chuàng)新與否。
——史蒂夫·喬布斯
有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
——彼得·德魯克
不管處于何種逆境，經(jīng)營(yíng)者必須始終保持開(kāi)朗、樂(lè)觀的心態(tài)。
——稻盛和夫
在用人方面，頭腦里沒(méi)有任何桎梏，完全打破等級(jí)、門(mén)戶、輩分之見(jiàn)。
——杰克·韋爾奇第一章
早做布局，早五分鐘行動(dòng)
當(dāng)管理者的決策面臨的選擇空間很大時(shí)，優(yōu)先排序，及時(shí)而果斷地作出決策是非常重要的。否則，管理者的優(yōu)柔寡斷只會(huì)使下屬變成一群無(wú)頭螞蟻，既找不到食物，又找不到回家的路。
1管理者需要果斷的判斷力
從前，森林里生活著一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候它們回去休息，日子過(guò)得平淡卻非常有規(guī)律。
有一天，一名游客穿越森林，在休息的時(shí)候不小心把手表落在了樹(shù)下的巖石上，結(jié)果被猴子阿果撿到了。阿果開(kāi)始不知道手表是什么東西，拿在手里研究了幾天后，聰明的阿果終于搞清了手表的用途。于是，阿果成了整個(gè)猴群里的“名人”，每只猴子都向阿果請(qǐng)教準(zhǔn)確的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由阿果來(lái)規(guī)劃。阿果逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。做了猴王的阿果認(rèn)為是手表給自己帶來(lái)了好運(yùn)，于是它扔下了其他的事情，每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。工夫不負(fù)有心人，阿果終于又拾到了第二塊、第三塊表。阿果高興壞了，心想：這下自己在猴群的威信就更高了。
但是，阿果遇到了意想不到的麻煩：手里的三塊表，每塊表的時(shí)間都不盡相同，哪一塊顯示的才是準(zhǔn)確的時(shí)間呢？阿果被這個(gè)問(wèn)題難住了。當(dāng)別的猴子來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，阿果支支吾吾回答不上來(lái)，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過(guò)了一段時(shí)間，猴子們對(duì)阿果的不滿上升到了極限，于是起來(lái)造翻，把阿果推下了猴王的寶座，阿果的三塊表也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王面臨著與阿果一樣的困惑。
可見(jiàn)，只有一塊手表時(shí)，可以知道準(zhǔn)確時(shí)間；擁有兩塊或更多的手表時(shí)，卻無(wú)法確定準(zhǔn)確時(shí)間。更多的表并不能告訴我們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去信心。因此，當(dāng)面對(duì)兩塊或更多的表時(shí)，你要做的，就是選擇其中自己較信賴的一塊，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。
管理學(xué)中有個(gè)著名的手表定理，也是這樣的道理。
手表定理在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)：作任何決定都要當(dāng)機(jī)立斷，受過(guò)多的因素干擾反而會(huì)讓自己?jiǎn)适袛嗄芰�，不能作出正確的決策。在面對(duì)管理中的眾多問(wèn)題時(shí)，要敢于放棄一塊“表”，迅速作出決定。對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。
美國(guó)在線和時(shí)代華納合并失敗的案例就足以說(shuō)明這一點(diǎn)。
在美國(guó)在線和時(shí)代華納公司合并之前，業(yè)界大多數(shù)的專(zhuān)家都對(duì)他們兩家的合并抱著樂(lè)觀的看法。在股東表決大會(huì)上，更是有超過(guò)99%的美國(guó)在線股東和97%的時(shí)代華納股東對(duì)這項(xiàng)并購(gòu)協(xié)議投了贊成票。
的確，這樁并購(gòu)最初看來(lái)對(duì)雙方都是有利的。參與并購(gòu)的雙方實(shí)力雄厚，美國(guó)在線是世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商，時(shí)代華納公司則是擁有《時(shí)代》周刊、《人物》等著名雜志的媒體大戶。如果美國(guó)在線能夠有效地利用時(shí)代華納所擁有的全美第二大有線電視網(wǎng)等資源，就可以徹底解決電視與網(wǎng)絡(luò)的融合問(wèn)題，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)�？瓷先ィ@樁交易將會(huì)是一個(gè)雙贏的結(jié)果。美國(guó)在線首席執(zhí)行官史蒂夫·凱斯就樂(lè)觀地估計(jì)說(shuō)：“合并后的公司在第一年的收入可以達(dá)到400億美元�！�
然而結(jié)果卻讓人們大跌眼鏡。這樁美國(guó)歷史上最大的合并案例，不但沒(méi)有換來(lái)雙贏的結(jié)果，反而以失敗的結(jié)局慘淡收?qǐng)觥I(yè)界專(zhuān)家們對(duì)此也十分不解：為什么這樣一樁人人看好的并購(gòu)案，竟然會(huì)以失敗的結(jié)局收?qǐng)瞿兀?br/> 后來(lái)人們才發(fā)現(xiàn)，這樁并購(gòu)案的失敗，最主要的原因在于兩家企業(yè)之間不同的企業(yè)文化使他們難以有效地融合在一起。作為一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，美國(guó)在線的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)靈活的操作和迅速的決策，要求員工能夠快速搶占市場(chǎng)。而時(shí)代華納的企業(yè)文化則強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信之道和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。這兩種不同的企業(yè)文化碰撞到一起，導(dǎo)致了極大的沖突。而兩家公司在合并前都對(duì)此缺乏必要的認(rèn)知，這導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)之后他們也難以快速有效地解決，兩家公司的員工夾在其中很難找到明確的目標(biāo)，最終只能以失敗告終。
美國(guó)在線和時(shí)代華納并購(gòu)失敗的案例，對(duì)于企業(yè)管理者而言是一個(gè)極大的警示。管理者必須要明確自己的目標(biāo)，確定自己唯一的標(biāo)準(zhǔn)，才能讓下屬跟隨自己的腳步快速前進(jìn)。這一點(diǎn)，西楚霸王項(xiàng)羽做得就非常好。
秦朝末年，天下紛亂，軍閥為了不同的利益混戰(zhàn)，其中，項(xiàng)羽破釜沉舟的巨鹿之戰(zhàn)至今仍被人們傳誦。
當(dāng)時(shí)，趙王歇被秦軍主力圍困在巨鹿，請(qǐng)求楚懷王救援。而秦軍強(qiáng)大，幾乎沒(méi)有人敢去應(yīng)戰(zhàn)。項(xiàng)羽主動(dòng)請(qǐng)纓，楚懷王封項(xiàng)羽為上將軍，進(jìn)軍巨鹿。
項(xiàng)羽先派手下大將率領(lǐng)2萬(wàn)人做先鋒，渡過(guò)灣水，切斷秦軍的運(yùn)糧通道。然后，項(xiàng)羽率領(lǐng)主力軍渡河。渡河之后，項(xiàng)羽命令將士，每人只帶3天的干糧，然后把軍隊(duì)里做飯的鍋碗全部砸掉，把渡河的船只全部鑿沉，連營(yíng)帳都燒了。接著，項(xiàng)羽對(duì)將士們說(shuō)：“我們這次打仗，有進(jìn)無(wú)退，3天之內(nèi)，一定要把秦兵打退。”
項(xiàng)羽的決心和勇氣，對(duì)將士們起到了很大的鼓舞作用；同時(shí)，破釜沉舟之后，全體士兵都很清楚，這一仗只能成功，不能失敗，因而士氣高漲。楚軍把秦軍包圍起來(lái)，以一當(dāng)十，以十當(dāng)百，越殺越勇。經(jīng)過(guò)9次激烈戰(zhàn)斗，楚軍活捉了秦軍首領(lǐng)王離，瓦解了秦軍主力。
在破釜沉舟之前，楚軍的目標(biāo)是打敗秦軍。但士兵們的想法卻未必如此，有的是想升官發(fā)財(cái)，有的只是活不下去了，想混口飯吃，還有的甚至可能是被逼無(wú)奈。如果帶著這樣的軍隊(duì)去打戰(zhàn)，士兵們一定各有想法，打得贏就打，打不贏就跑。但是破釜沉舟之后，從將軍到士兵，就只剩下了一個(gè)目標(biāo)：打敗秦軍。只有打敗秦軍，自己才有活路；打不敗，只有死路一條。這樣，軍隊(duì)的目標(biāo)就變成了每一個(gè)士兵的目標(biāo)，軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力也就得到了前所未有的發(fā)揮。
同樣，現(xiàn)在企業(yè)管理中，管理者首先要做的是確定目標(biāo)。面對(duì)任何問(wèn)題，作為管理者都應(yīng)該采取果斷的措施，合理制定出自己團(tuán)體所能達(dá)到的目標(biāo)。這就要求管理者必須有勇氣，有魄力，有膽略，處事果斷，雷厲風(fēng)行。
技術(shù)活里學(xué)技術(shù)
當(dāng)你只有一塊表時(shí)，你可以非常堅(jiān)定地相信它的準(zhǔn)確度。但是當(dāng)你擁有兩塊表，而這兩塊表的時(shí)間又出現(xiàn)差別時(shí)，你就很難斷定哪塊表的時(shí)間是準(zhǔn)確的。這時(shí)就需要管理者果斷的判斷力，及時(shí)地選擇其中一塊，并以此為標(biāo)準(zhǔn)。
2如果自己都猶豫不決，如何指揮千軍萬(wàn)馬
猶豫在某種意義上說(shuō)是謹(jǐn)慎，但在轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)面前，它就是讓你與成功失之交臂的罪魁禍?zhǔn)�。果斷�?duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因?yàn)槿魏螘r(shí)候，任何事情都不會(huì)在原地等你。
現(xiàn)代社會(huì)，信息瞬息萬(wàn)變，機(jī)遇稍縱即逝，市場(chǎng)形勢(shì)變化多端，這就更需要領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉機(jī)遇，當(dāng)機(jī)立斷，果斷決策，才能取得成功。
四川新希望集團(tuán)就是這樣的成功案例。
20世紀(jì)70年代末，在中國(guó)改革開(kāi)放剛剛開(kāi)始的時(shí)候，四川新希望集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)者劉氏四兄弟憑借自己的眼光及拼搏的斗志，創(chuàng)建了四川新津縣育新良種場(chǎng)。由于四兄弟有文化、懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)，很快成為養(yǎng)殖大戶。從賣(mài)良種雞到經(jīng)營(yíng)鵪鶉，并成為遠(yuǎn)近聞名的“鵪鶉大王”，劉氏兄弟的事業(yè)可謂紅紅火火。幾年時(shí)間，就積累了幾百萬(wàn)元的財(cái)富，完成了資本的原始積累。
20世紀(jì)80年代末，正當(dāng)鵪鶉事業(yè)如日中天的時(shí)候，劉氏兄弟卻突然改變了主意，用“希望飼料公司”取代了當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)近聞名的“育新良種場(chǎng)”。這一決定可真是讓同行們大跌眼鏡。因?yàn)�，�?dāng)時(shí)劉氏兄弟的育新良種場(chǎng)生意實(shí)在是好，在這個(gè)時(shí)刻改行做飼料，為何呢？其實(shí)，這也是劉氏兄弟仔細(xì)考察市場(chǎng)之后才作的決定。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況是：大量國(guó)外飼料涌進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)飼料幾乎沒(méi)有市場(chǎng)地位，飼養(yǎng)業(yè)的前景非常好。這也正是劉氏兄弟萌生建立飼料廠的真正原因。
看著排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)飼料的長(zhǎng)隊(duì)，通過(guò)翔實(shí)的市場(chǎng)調(diào)查，劉氏兄弟果斷地作出了決定：關(guān)閉生意興隆的育種場(chǎng)，建立希望飼料公司。經(jīng)過(guò)努力，四兄弟研制成功了“希望”牌一號(hào)奶豬料，這在當(dāng)時(shí)是可以與占領(lǐng)了中國(guó)大部分市場(chǎng)的正大飼料相媲美的飼料配方。“希望”牌一號(hào)奶豬料由于價(jià)格低、質(zhì)量好，很快得到了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)可。劉氏兄弟轉(zhuǎn)戰(zhàn)飼料業(yè)獲得了巨大的成功，很快在西南地區(qū)取得了超過(guò)正大飼料公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。到1991年，劉氏兄弟的財(cái)富已突破1億。
正是當(dāng)年轉(zhuǎn)產(chǎn)飼料的果斷之舉，讓劉氏兄弟的希望集團(tuán)成為了后來(lái)的“中國(guó)500強(qiáng)”企業(yè)之一，成為“中國(guó)最具生命力十大企業(yè)”之一。
由此可見(jiàn)，管理者的當(dāng)機(jī)立斷，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是把握成功的關(guān)鍵。而管理者是否具備這樣的素質(zhì)，則是他能否成為企業(yè)核心人物的重要因素。
而現(xiàn)實(shí)中卻有很多管理者遇到機(jī)會(huì)時(shí)猶豫不決，很多機(jī)會(huì)也許就在這樣的猶豫不決中消失殆盡。
一支軍隊(duì)，需要有一個(gè)英勇果斷的將軍作為領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)是最無(wú)定律可言的，任何時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)意想不到的情況，而將領(lǐng)的判斷是否正確，決策是否果斷，則決定了戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗。歷史上，有無(wú)數(shù)的名將已經(jīng)為我們證實(shí)了這一點(diǎn)。
而商場(chǎng)就如同戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)，雖然沒(méi)有流血和犧牲，但是一樣需要果敢的領(lǐng)導(dǎo)者在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中果斷作出決策，指揮著你的下屬進(jìn)行新的沖刺。只有這樣，企業(yè)才能把握發(fā)展的方向，才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
技術(shù)活里學(xué)技術(shù)
“當(dāng)斷不斷，反受其亂”，管理者要有當(dāng)機(jī)立斷的魄力，否則一個(gè)重要的決定就可能因?yàn)槭r(shí)機(jī)而成為錯(cuò)誤的方案。當(dāng)機(jī)立斷是管理者必備的素質(zhì)。管理者要善于當(dāng)機(jī)立斷，要有敏捷的思維，才能在復(fù)雜多變的情形下游刃有余。
3一個(gè)正確的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)盡的利益
決策是什么？
所謂決策，就是領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)特殊的機(jī)遇面前，勇敢地做出決定、果斷地選擇舍與得的過(guò)程。身為管理者，無(wú)論你有多少下屬，幾千人也好，幾個(gè)人也罷，他們的未來(lái)和組織的績(jī)效都依賴于你的“一念之差”，依賴于你瞬間的各種抉擇�！皼Q策”，這看似平常的兩個(gè)字，在特定的情況下就是關(guān)乎組織命運(yùn)及下屬前途的關(guān)鍵。
IT界名人馬云，從創(chuàng)建阿里巴巴開(kāi)始，就抱著一個(gè)愿望，要把阿里巴巴做成“世界十強(qiáng)”企業(yè)。也正是為著這個(gè)理想，馬云和他的團(tuán)隊(duì)一起努力著。在21世紀(jì)伊始，中國(guó)有那么多的“網(wǎng)人”在玩游戲，當(dāng)游戲商為此賺得盆滿缽滿的時(shí)候，馬云卻沒(méi)有將阿里巴巴的目標(biāo)瞄準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)游戲這塊市場(chǎng)“肥肉”。為什么呢？用馬云自己的話說(shuō)，就是“如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)國(guó)家所有的孩子都在玩游戲的時(shí)候，那個(gè)國(guó)家會(huì)怎么樣？所以我說(shuō)，阿里巴巴錢(qián)再多也不投游戲”。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的決策，就是領(lǐng)導(dǎo)者具有魅力的抉擇。他們不會(huì)因?yàn)槟承├婢头艞壸约旱臎Q策原則，也不會(huì)因?yàn)槟承╋L(fēng)險(xiǎn)而讓自己的決策失去方向。在關(guān)鍵時(shí)刻，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)總是會(huì)給自己和下屬一份滿意的答卷--作出明智的決策。
馬云的抉擇可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的經(jīng)濟(jì)損失，但他帶來(lái)的社會(huì)價(jià)值卻是有目共睹的。這也許就是人們常說(shuō)的“決策魅力”。有這種有“魅力”的領(lǐng)導(dǎo)者，哪個(gè)下屬會(huì)不欽佩呢？而這樣的決策，又怎么會(huì)在未來(lái)的發(fā)展中失敗呢？
正確地判斷形勢(shì)，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本素質(zhì)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要多謀善斷，而且還必須具有相當(dāng)?shù)姆治雠袛嗄芰�。因�(yàn)�，領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率著一個(gè)部門(mén)、一個(gè)組織，他個(gè)人的每項(xiàng)決策都關(guān)乎本部門(mén)或本組織的生存和發(fā)展。正確地判斷形勢(shì)，是作出正確決策的基礎(chǔ)，只有這樣，才會(huì)帶領(lǐng)下屬共同進(jìn)步。相反，如果缺乏判斷力，或者判斷形勢(shì)失誤，都可能導(dǎo)致企業(yè)遭愛(ài)毀滅性的打擊。
領(lǐng)導(dǎo)者的分析判斷能力，主要表現(xiàn)在他是否能夠深刻地認(rèn)識(shí)到事物間的內(nèi)在聯(lián)系以及本質(zhì)屬性和規(guī)律，從而利用這種屬性和規(guī)律進(jìn)行正確的決策，來(lái)找到適合的工作方法。只要掌握了這項(xiàng)能力，它就能幫助你在紛繁復(fù)雜的事物中，透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，進(jìn)而抓住問(wèn)題的主要矛盾，進(jìn)行科學(xué)的歸納和概括，最終找出問(wèn)題的解決辦法。
有一個(gè)賣(mài)紙制品的老板，他最害怕的就是雨季的到來(lái)。因?yàn)橛昙救菀装l(fā)大水，而他賣(mài)的都是紙制品，這些產(chǎn)品很重，不能放在二樓上，只能堆放在地勢(shì)較低的一樓。而一旦大水淹沒(méi)一樓，就會(huì)造成無(wú)法挽回的損失。
每次下大雨，這位老板都不眠不休，盯著門(mén)外的積水，好在回回都有驚無(wú)險(xiǎn)。就這樣，過(guò)了好幾年。有一天，災(zāi)難來(lái)了，暴雨如注，河水泛濫，門(mén)前的路變成了小河，水很快就漫過(guò)了門(mén)檻，他連沙包都來(lái)不及堆，店里幾十萬(wàn)元的貨物就全部被水泡浸了。
他的太太、店員甚至十幾歲的兒子都出動(dòng)了，急著搶救。可紙會(huì)吸水，從下往上，一包滲向另一包，所有的紙制品都滲進(jìn)了水。浸過(guò)水的紙制品由于夾帶著大量的泥沙，連回收去做紙漿，造紙廠都不要。
正當(dāng)大家不知所措的時(shí)候，只見(jiàn)老板一個(gè)人冒著大雨出去了。大家想：“大概是去找救兵了�！睅讉�(gè)小時(shí)后，雨停了，水也退了，卻仍不見(jiàn)老板回來(lái)。大家剛準(zhǔn)備去找，只見(jiàn)老板帶著一身泥水回來(lái)了。第二天，他就帶領(lǐng)著全廠人搬家，搬到了一棟老舊公寓的一樓。他依舊做紙制品生意，還進(jìn)了比以前多兩三倍的貨。
老板手下的一些職員都在悄悄地議論：“這次他一下進(jìn)了那么多貨，我看他是沒(méi)被淹怕�！惫唬瑳](méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，又下起了大雨，而且比上次更加猛烈。好多紙制品的商家都損失慘重。而這個(gè)老板的店面由于地勢(shì)很高，居然一點(diǎn)兒事也沒(méi)有。
由于幾乎紙制品都遭受了洪水的浸泡，連造紙廠都沒(méi)能幸免，而印刷廠又急著用紙，紙價(jià)頓時(shí)翻番，這個(gè)老板因此發(fā)了一筆大財(cái)。
大家都說(shuō)：“你真會(huì)找地方，平常怎么看都看不出這里地勢(shì)高，你怎么會(huì)知道呢？”
“很簡(jiǎn)單啊，”他笑了笑，“上次我店里淹水，我眼看沒(méi)救了，就趁著雨大，在全城繞了幾圈，看看什么地方水淹不到。而且我知道，以后還會(huì)有這樣的情況出現(xiàn)。于是，我就搬到了這里。”
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策關(guān)乎著它的生死存亡；對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，決策決定了計(jì)劃是否可以正常實(shí)施，目標(biāo)是否可以完全實(shí)現(xiàn)，下屬是否甘愿跟隨你去完成任務(wù)。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85％是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策不慎造成的。不慎的決策只會(huì)帶來(lái)沉痛的教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者作出的錯(cuò)誤決策造成的重大損失將會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者失信的關(guān)鍵。關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者是否可以作出英明的決策，關(guān)系著整體局勢(shì)的變化，也關(guān)系著每個(gè)下屬的前途。只有“敢為”且“能為”的領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)得到下屬的忠心擁戴。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有練就正確判斷形勢(shì)的能力，他才能站在宏觀層面上，在關(guān)鍵時(shí)刻作出正確的決策。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在作決策的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎；一旦決策過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題，就會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成無(wú)法想象的災(zāi)難。
技術(shù)活里學(xué)技術(shù)
一個(gè)正確的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)盡的利益，相反，一個(gè)錯(cuò)誤的決策就會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難。千鈞一發(fā)之際，什么才能夠力挽狂瀾？唯有領(lǐng)導(dǎo)者明智而正確的決策！
4決策者應(yīng)避免布利丹效應(yīng)，提升決斷力
14世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問(wèn)題時(shí)講了這樣一個(gè)寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了�！庇蛇@個(gè)寓言故事形成的“布利丹驢”一詞，被人們用來(lái)喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來(lái)，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)”。
有這樣一則現(xiàn)代管理寓言：
有一位企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，什么事都想爭(zhēng)個(gè)高下。企業(yè)家不知聽(tīng)誰(shuí)的好，根本無(wú)法進(jìn)行決策，企業(yè)運(yùn)行陷入癱瘓。企業(yè)家懷疑自己無(wú)能，不敢見(jiàn)人，整日閉門(mén)看報(bào)學(xué)經(jīng)。這日，見(jiàn)報(bào)上介紹一個(gè)新產(chǎn)品，名曰“決策機(jī)”，立即買(mǎi)來(lái)一臺(tái)，并嚴(yán)格按照使用說(shuō)明進(jìn)行操作。這一來(lái)，凡有需決策之事，他便進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù)“行”或“不行”。手下人不知道怎么回事，直夸老板變得果斷英明了。一日，企業(yè)慶功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃“決策機(jī)”也。手下大喜：既如此，我們何不把這個(gè)英明的鋼鐵家伙拆開(kāi)來(lái)研究透了，仿制了來(lái)賣(mài)？說(shuō)干就干，切割機(jī)開(kāi)始工作，切開(kāi)一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開(kāi)，核心部件露出真面目--硬幣一枚，一面寫(xiě)著YES（行），另一面寫(xiě)著NO（不行）。
這個(gè)故事具有一定的諷刺性。身為一個(gè)老板，如果凡事靠決策機(jī)來(lái)判斷，那么這樣的老板不當(dāng)也罷。
要知道，你是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)必須是英明的決策者，而不是能受決策機(jī)擺布，只會(huì)說(shuō)YES或NO的沒(méi)主見(jiàn)者。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要適應(yīng)客觀環(huán)境，審時(shí)度勢(shì)，捕捉時(shí)機(jī)，隨機(jī)應(yīng)變，而不能循規(guī)蹈矩。
毛澤東主席是這方面的天才。他指揮的“四渡赤水”戰(zhàn)役是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的典范。他作為紅軍的領(lǐng)導(dǎo)者審時(shí)度勢(shì)，敵變我變，指揮若定，處處先人一步。他四渡赤水，屢出奇兵，兵臨貴陽(yáng)，直逼昆明，調(diào)虎離山，巧襲金沙，指揮藝術(shù)出神入化。這些戰(zhàn)役不愧為毛澤東軍事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的“畢生得意之作”。
管理者遇事要及時(shí)果斷地進(jìn)行決策。而這樣的決策，似乎沒(méi)有人可以幫到你，只能由你自己來(lái)決定。
美國(guó)已故總統(tǒng)羅斯福經(jīng)常喜歡請(qǐng)教別人。凡是他的顧問(wèn)對(duì)他說(shuō)的話，他都認(rèn)真地聽(tīng)著。不過(guò)他知道，無(wú)論什么事，最后還是要自己來(lái)決定，不論別人的意見(jiàn)如何。關(guān)于這一點(diǎn)，他在一次寫(xiě)給塔夫脫的信中說(shuō)得很清楚。
羅斯福力請(qǐng)塔夫脫接受最高法院的法官一職，但是他知道，最后的決定必須要塔夫脫自己作出。羅斯福在信上是這樣寫(xiě)的：“威爾，這件事究竟如何是好，還是要你自己作決定。沒(méi)有人能替我決定：究竟是去打仗，還是留在國(guó)內(nèi)做海軍次長(zhǎng)？也沒(méi)有人能替我決定：是去做副總統(tǒng)，還是繼續(xù)做州長(zhǎng)？因?yàn)闊o(wú)論怎樣決定，總是要決定者自己去做，別人不能替他去做，因此別人也不能替他作任何決斷�！�
塔夫脫答應(yīng)了羅斯福的請(qǐng)求，這或許是受了羅斯福頗有誠(chéng)意的請(qǐng)求的原故。但他的最后決定要他自己完全負(fù)起責(zé)任。他的決定或許是對(duì)的，但是即便錯(cuò)了，我們相信塔夫脫也不會(huì)去埋怨羅斯福。成功的人時(shí)時(shí)征求別人的意見(jiàn)，以便能有正確的決定。但是，他不會(huì)因別人的意見(jiàn)而躲避自己作決定應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，因?yàn)閯e人的意見(jiàn)可以使你把事情看得更清楚些。但是如果別人的意見(jiàn)錯(cuò)了，若要責(zé)備，就責(zé)備自己沒(méi)有選擇合適的顧問(wèn)吧！管理者要集中精力去追求可靠的意見(jiàn)，而不可浪費(fèi)時(shí)間去埋怨別人！
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管理者要想提升自己的決斷能力，光有勇氣，會(huì)審時(shí)度勢(shì)是不夠的，還要學(xué)會(huì)準(zhǔn)確鑒別下屬提的意見(jiàn)。在決策前集思廣益，廣泛聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，一旦到了作出決策的時(shí)候就要像一頭凜然不可侵犯的獅子一樣特立獨(dú)行。
5規(guī)避“羊群效應(yīng)”
在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去。這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了。這就是所謂的“羊群效應(yīng)”。
羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，也就是領(lǐng)頭羊占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷模仿這只領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其他的羊也會(huì)去哪里“淘金”。
這種從眾心理對(duì)羊群來(lái)說(shuō)可能只是一種損失，但對(duì)于管理者而言，如果一味地模仿別人，企業(yè)永遠(yuǎn)也不會(huì)有發(fā)展。
在某個(gè)地區(qū)，人們都依靠種植蘋(píng)果來(lái)賺錢(qián)。有一年，蘋(píng)果大豐收，產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)的正常需求。眾多的果農(nóng)都認(rèn)定他們必將蒙受損失，因此紛紛以低價(jià)將蘋(píng)果拋售出去。而其中一個(gè)果農(nóng)卻很有先見(jiàn)之明：在蘋(píng)果上貼上貼紙，如“喜”字、“�！弊值�，這樣人們不但可以自己吃，還可以當(dāng)做禮品送人，一定能提高銷(xiāo)量。于是他就剪了許多的貼紙，并且將紙樣貼在蘋(píng)果朝陽(yáng)的一面，由于貼了紙的地方照不到陽(yáng)光，蘋(píng)果上便留下了貼紙的痕跡。這樣的蘋(píng)果實(shí)在少見(jiàn)，因此這種祝福蘋(píng)果一上市就被人們搶購(gòu)一空，他不但沒(méi)有蒙受損失，反而從中大大地賺了一筆。
到了第二年，人們也學(xué)會(huì)了他的這套方法，并且紛紛效仿，但結(jié)果依然是那個(gè)農(nóng)民的蘋(píng)果賣(mài)得最好。原來(lái)，這次他不但繼續(xù)種植祝福蘋(píng)果，而且還使用了包裝的技巧，每個(gè)包裝盒里的蘋(píng)果上面的字都可以組成一句祝福語(yǔ)，而且價(jià)格也提高了一倍！由于這種祝福蘋(píng)果的獨(dú)特性，很快就成為人們走親訪友的一種時(shí)尚品，他再次憑借著這些祝福蘋(píng)果賺了很多錢(qián)。
由此可見(jiàn)，想要單純地依靠跟隨他人的步調(diào)獲得成功，其實(shí)是很困難的。因此，一個(gè)成功的企業(yè)家和管理者，必須要依靠自己的聰明才智走出自己獨(dú)特的發(fā)展道路，這樣才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。
一個(gè)好的“領(lǐng)頭羊”會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)高效快速地發(fā)展。如同一百年來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的福特、斯隆、小托馬斯·沃森、比爾·蓋茨和日本的企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助、本田宗一郎等，而在中國(guó)的企業(yè)里也有著一批相當(dāng)不錯(cuò)的“領(lǐng)頭羊”，掌控著一些企業(yè)的發(fā)展方向--在聯(lián)想是柳傳志，在海爾是張瑞敏，在格蘭仕是梁慶德，在萬(wàn)科是王石，在華為是任正非，在騰訊是馬化騰……
因此，管理者應(yīng)該充分利用“羊群效應(yīng)”的正面影響，用自己的智慧，用自己獨(dú)特的思維，帶動(dòng)“羊群”一起發(fā)展，一起壯大。
技術(shù)活里學(xué)技術(shù)
現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常出現(xiàn)類(lèi)似的“羊群效應(yīng)”，羊群對(duì)于“領(lǐng)頭羊”的決策特別信任�？梢�(jiàn)，“領(lǐng)頭羊”在企業(yè)生存、成長(zhǎng)以及帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中起到了決定性的作用。因此，管理者更要有自己的自主意識(shí)和冷靜的思維。
6獵人在狩獵之前必須明確自己的目標(biāo)
有一位父親帶著三個(gè)孩子到森林里去獵殺野兔。到達(dá)目的地以后，父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”
老大回答：“我看到了獵槍、野兔，還有森林。”
父親搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”便以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。
老二回答說(shuō)：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍?zhuān)�有樹(shù)林。”
父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)�！庇忠酝瑯拥膯�(wèn)題問(wèn)老三。
老三回答：“我只看到了野兔�！�
父親高興地說(shuō)：“答對(duì)了。”
一名優(yōu)秀的獵人在狩獵之前必須明確自己的目標(biāo)--我的獵物是什么。只有明確了目標(biāo)，才可能會(huì)有所收獲。如果并未看到獵物，只是抱著僥幸心理--說(shuō)不定草叢里會(huì)有兔子或其他動(dòng)物呢！如果對(duì)著草叢亂放箭的話，那么他永遠(yuǎn)都不可能獵到任何獵物。
……
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