這是一本顛覆傳統(tǒng)，將看似抽象的追隨力形象化的一本卓越領導指南。本書共分為三部分——“什么是追隨力？”、“為什么會追隨？”、“憑什么被追隨？”，作者憑借多年的培訓經(jīng)驗，多角度、全方位地為讀者闡述了追隨力的理念、給企業(yè)帶來的益處、企業(yè)人應該從哪些方面著手打造追隨力及建立追隨力時應該注意到的問題等等。為各位企業(yè)家朋友排憂解難，并協(xié)助其成為真正具備“追隨力”的領導者，打造像馬云和史玉柱一樣，超越物質利益，始終不離不棄的夢想團隊！
目錄：
上篇什么是追隨力
追隨力的概念最早由哈佛大學教授BarbaraKellerman（芭芭拉·凱勒曼）提出，主要是從人與人之間的關系角度來定義，通常是指領導者對下屬的一種行為反應。后來，很多學者進一步從個人魅力和能力的角度不斷賦予追隨力全新的解釋，現(xiàn)在多指領導者是否有被追隨的能力（員工對其領導者是否有追隨的意愿）。綜觀西方學士對追隨力的詮釋，不難看出它并沒有一種普適的明確定義，但可以肯定的是，沒有人愿意追隨的領導者很難走得遠。
第一章史玉柱的“4個火槍手”VS馬云的“18羅漢”//3
公司陷入困境，為何核心成員依然選擇追隨//3
工資沒得領，“4個火槍手”對史玉柱不離不棄//5
“18羅漢”湊出的馬云創(chuàng)業(yè)基金//10
“孔雀型領導者”的基本素質//14
“鐵桿粉絲”的感染效應//17
第二章真正的追隨源自內心深處的靈魂//20
追隨者猶如地底長出的樹根//20
追隨——人與人之間的導向行為//23
是追隨而不是利用或合作//26
追隨者與被追隨者的責任//30上篇什么是追隨力
追隨力的概念最早由哈佛大學教授BarbaraKellerman（芭芭拉·凱勒曼）提出，主要是從人與人之間的關系角度來定義，通常是指領導者對下屬的一種行為反應。后來，很多學者進一步從個人魅力和能力的角度不斷賦予追隨力全新的解釋，現(xiàn)在多指領導者是否有被追隨的能力（員工對其領導者是否有追隨的意愿）。綜觀西方學士對追隨力的詮釋，不難看出它并沒有一種普適的明確定義，但可以肯定的是，沒有人愿意追隨的領導者很難走得遠。
第一章史玉柱的“4個火槍手”VS馬云的“18羅漢”//3
公司陷入困境，為何核心成員依然選擇追隨//3
工資沒得領，“4個火槍手”對史玉柱不離不棄//5
“18羅漢”湊出的馬云創(chuàng)業(yè)基金//10
“孔雀型領導者”的基本素質//14
“鐵桿粉絲”的感染效應//17
第二章真正的追隨源自內心深處的靈魂//20
追隨者猶如地底長出的樹根//20
追隨——人與人之間的導向行為//23
是追隨而不是利用或合作//26
追隨者與被追隨者的責任//30
卓越領導力的鑒證——是否有追隨者//33
中篇為什么要追隨
喜歡上一個人容易，始終追隨卻很難，追隨遠沒有你想象中那么簡單，如果一個鐵桿粉絲數(shù)十年如一日地對他的偶像忠心不貳，其中必定有他的原因。同理，員工也不會無緣無故追隨他的領導者，到底是哪些原因讓員工產(chǎn)生了追隨的念頭呢？
第三章“相似吸引”現(xiàn)象//39
追隨者在領導者身上會看到“共同的自我”//39
情感附著讓追隨者舍不得離開//44
領導者能夠站在員工立場看問題//48
相似的興趣愛好是建立共鳴的基礎//51
影響力法則推動吸引勻速前進//56
第四章希望權威人士給予指示和命令//61
太多的不確定因素讓員工倍感無助//61
希望被權威人士指示、命令//65
意見領袖讓員工心安理得地做事//69
想要找到比自己強大的“大樹”遮風擋雨//73
前進的路上不愿總是一個人//78
第五章對領導者的魅力認同//82
認同有魅力的領導者，從而提升自尊心//82
追隨者要相信自己的眼光和判斷力//85
認為領導者有能力幫助自己改變現(xiàn)狀//88
基于魅力的“精神寄托”//90
組織突變或危險期的“救命稻草”//93
第六章為達成個體某種目標而產(chǎn)生的追隨//97
為自己創(chuàng)造收益而主動追隨//97
尊重領導者身份而被動追隨//100
不想被孤立，所以從眾被迫追隨//102
向領導者尋求庇護以獲得安全感//105
想要滿足自己的欲望和野心//108
下篇憑什么被追隨 有的領導者不解：為什么×××身邊整天圍著一群人，而沒有人圍著我轉？為什么危難關頭×××身邊的員工寸步不離，而我的手下卻像兔子一樣躥得無影無蹤？為什么×××平時默默無聞卻始終被人追隨，而我這么能說會道卻無人追隨？不妨捫心自問一下：你憑什么被追隨？自己是否已經(jīng)具備被他人追隨的能力？
第七章好品德——做好人、行善事是領導者立事之本//113
德是立事之本//113
誠信勝過金玉良言//117
有普度眾生之心的領導者更受歡迎//120
做好人，行善事//123
“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”//127
第八章遠見力——明確并堅定方向是領導者成事之基//132
道法術器之源——明確的方向//132
只看眼前事何以引導和率領員工//136
雄鷹飛得足夠高才能發(fā)現(xiàn)更多獵物//139
你能否看見海天相接處漸漸浮現(xiàn)的旗幟//142
“短期行為”只會帶來災難//145
第九章善執(zhí)行——沒人愿意跟隨一個“行動的矮子”做事//148
只說不做不如不開口//148
對員工不能若即若離，要親自參與組織行動//152
執(zhí)行要實事求是，拒絕“假大空”//155
及時跟進，嚴肅對待身邊小事//157
適度授權，該放手時就放手//161
第十章自信心——在絕望邊緣讓別人相信跟你走就有希望//167
劉偉評價史玉柱——跟他走就有希望//167
有自信，別人才不會對你失去信心//170
信心點燃激情——每個人都是狂熱的信徒//173
路途再黑暗也要相信前方有光明//176
心理優(yōu)勢讓你力排干擾打開困局//178
第十一章大智慧——懂得定戰(zhàn)略謀發(fā)展，才能讓企業(yè)走得更遠//181
員工靠企業(yè)吃飯，企業(yè)能走多遠取決于你//181
制定戰(zhàn)略三部曲//184
既要制定戰(zhàn)略，也要考慮后果//186
有效戰(zhàn)略執(zhí)行需要科學決策//188
戰(zhàn)略不是一個人的事，而需通過追隨者收集信息//190
第十二章有親情——唯有家人間的情誼讓人沒有理由選擇離開//192
費擁軍追隨史玉柱的理由——親情//192
員工永遠是你的家人而不是仆人//196
營造家庭氛圍，讓員工充滿歸屬感//199
建立倫理標準，情感強度決定制度有效性//202
因為親情，所以沒有一個人流失//205
追隨——人與人之間的導向行為
追隨并非單向行為，它是一種人與人之間的導向行為。有很多人認為追隨是對個人能力的一種貶低，把追隨單純的看作是一種對領導者的遵從和執(zhí)行，最著名的領導力專家約翰·加德納曾說道：“追隨者一詞隱含著被動和依賴，非常適合用來描述那些與領導對話的人�！逼鋵嵅蝗�，追隨并非簡單的服從。
若把領導看成是支配，而把追隨看成是簡單的被支配，那么就大錯特錯了。用威廉·斯泰隆小說中恒久的主題來說就是：“人類悲劇性的一面在于支配他人。”盡管追隨并不如領導那樣具有權力和影響力，然而其重要性卻不言而喻。人們往往會仰慕、欽羨領導者的成功，卻很容易忽視那些他身邊的追隨者。正如理查德·哈克曼所說：“一想到一個偉大的團隊，我們想象中總會出現(xiàn)一位偉大的領導。”誠然，領導的力量無可否認，然而，追隨亦是成就其偉大中必不可少的一部分。
2006年，參議院約翰·麥考恩在紐約新學院學生的畢業(yè)典禮上，發(fā)表支持伊拉克戰(zhàn)爭的言論，遭到了部分人的抗議。然而，這并非學生們抗議的最重要因素，學生們是對于紐約新學院院長鮑勃·凱利未征求他們意見就邀請了約翰·麥考恩擔任發(fā)言人這一行為而感到惱火。無獨有偶，在加勞德特大學也發(fā)生了學生抗議，而事情以遭學生們反對最嚴重的校長被罷免而告終。這些事件足以顯示，追隨并非完全遵從，追隨者的服從與執(zhí)行，大都是出于心底愿意的聲音，而人都有思想，自上而下的灌輸與命令，若得不到追隨者的肯定，只能被爆發(fā)的抗議淹沒。
可以肯定的是，人們的思想觀念正在慢慢改變，追隨者越來越得到人們的理解和認可，而其地位也越來越得到提高，甚至有種說法是“每個領導者都是追隨者，每個追隨者也是領導者”。當然，這種說法較為極端、片面，但是，追隨也褪去其低微的外衣，儼然不可或缺。
俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵。誠然，成為領導者是許多人夢寐以求的理想。那么，在你的身邊聚集一批擁躉是非常有必要的。到底怎樣讓別人心甘情愿地追隨呢？
1樂于接受新事物，創(chuàng)新當?shù)?br/> 美國奧什康什公司在成立初期，一直以生產(chǎn)供農(nóng)民使用的圍裙為主，銷量極其不錯，然而，隨著機械化大生產(chǎn)的推進，農(nóng)民很少使用圍裙了。于是，當海德·道格拉斯擔任總裁時，為謀求新出路，他召開會議說：“現(xiàn)實環(huán)境已經(jīng)變了，我們不該再用五年前的目光看待問題，而應該認真地分析市場變化，詳細地做好戰(zhàn)略計劃，并準確地實施它�！弊陨硭邆涞拿翡J的眼光和開闊的胸襟，使他很快注意到一種孩童穿的工裝褲，由此帶領公司開拓童裝市場并獲得巨大成功。而到了20世紀80年代，公司再次陷入困境，競爭加劇，童裝市場更是競爭激烈。他不得不制定新的發(fā)展目標，即生產(chǎn)高品質高檔童裝，再一次極大地提高了公司效益，把公司發(fā)展成為了世界性的大型公司。90年代，他把目光投向備受像沃爾瑪這樣大型企業(yè)青睞的童裝紐扣市場，穩(wěn)固了公司的地位，再一次為公司作出巨大貢獻。在這幾次公司的戰(zhàn)略變革中，海德對新事物很快接受，具有極其敏銳的目光，并想出新的對策，極富創(chuàng)新意識。
2由心而發(fā)的關懷打開追隨的大門
張?zhí)┦且患医ㄖ镜陌矙z員，負責檢查整個工地上工人是否做好了安全措施。每當他發(fā)現(xiàn)有工人的安全措施沒做到位，就加以批評，然而這極大地引起工人們的反感，也使得收效甚微，沒有多少人會立刻改正，做好安全措施。甚至有的人只在他來的時候表現(xiàn)良好，在離開后，又繼續(xù)保持原來的狀況。后來就有人建議他換種方式，于是當他發(fā)現(xiàn)有人安全措施沒做好時就會立刻關心，詢問是不是安全設備不適合，安全帽是否不太舒服等，并滿面笑容地講解做好安全措施的必要性，漸漸地，越來越多的人不再抵觸，并主動做好安全措施。這就提醒我們，遇到事情，一味地批評只會適得其反，要從心出發(fā)，真實地為下屬著想，自然會投桃報李，他們也會真心的追隨于你。
3志當存高遠，一切皆有可能
杰克·韋爾奇是20世紀最杰出的CEO之一，他曾經(jīng)說過：“只要我們敢于朝著那些看似不可能的目標不懈努力，最終往往會得償所愿，哪怕最后沒有實現(xiàn)，我們也會發(fā)現(xiàn)，最終的結果比我們預想的好很多。”
斯蒂芬·羅賓斯博士有一位朋友是西雅圖某軟件工程師團隊的管理人員，他對博士說，自己的團隊非常優(yōu)秀，而他總是告訴這些工程師們盡最大努力去做就好。然而羅賓斯博士卻不這樣認為，他說員工需要激勵，要經(jīng)常設置一些富有挑戰(zhàn)性的任務，員工們會做得更好。博士這樣總結道：“作為領導者，你要讓員工知道，僅僅盡力而為是遠遠不夠的�！�
如果一個領導者為員工設定的目標長期不夠遠大，很容易挫傷員工的積極性，即使如此，也不要在員工未完成時進行批評和懲罰，而是應該加以鼓勵，這樣才能發(fā)揮高要求的激勵作用。另外，由于心理學上的“暈輪效應”，若是未完成一項富有挑戰(zhàn)性的任務，員工會放大自我或別人身上的缺點，以把這種失敗歸因。久而久之，就會對自我、他人，甚至公司失去信心。所以，目標要設立的遠大，但不能太過遠大，從而激發(fā)人的潛力，使其發(fā)揮應有的效果和意義。
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