真正使愛德華.德.波諾的橫向思維理論得到認(rèn)同、推廣和應(yīng)用的是他根據(jù)這一理論開發(fā)出的一種思維方法和訓(xùn)練模式：六頂思考帽。他認(rèn)為，當(dāng)大家站在不同的角度堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)是對(duì)的時(shí)，討論是*無效的。一次會(huì)議很容易演變成一場(chǎng)對(duì)抗性的辨論。爭(zhēng)論的雙方通常會(huì)鎖定在自己的立場(chǎng)上，對(duì)爭(zhēng)論的輸或贏比對(duì)問題的探索更感興趣。如果某人不贊成某個(gè)想法，就不會(huì)努力尋找有利于這個(gè)想法的論點(diǎn)－－反之亦然。因此，只有將思考者的個(gè)人態(tài)度與思考的方式方法分開，使思考者克服情緒感染，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上，討論才會(huì)有效。六頂思考帽的思維方法就是將思考的不同方面分開，依次對(duì)問題的不同側(cè)面進(jìn)行分析討論，以期找到解決問題的正確方法。六種不同顏色的代表討論同一問題的六個(gè)方面。白帽：對(duì)材料和信息的客觀審視；紅帽：分析感覺、超常的合理性；黑帽：討論風(fēng)險(xiǎn)；黃帽：分析利益；綠帽：產(chǎn)生新想法；藍(lán)帽：控制思考過程。主持會(huì)議者（戴“藍(lán)帽”的人）可以要求與會(huì)者同時(shí)戴上相同顏色的“帽子”對(duì)問題的一個(gè)方面提出意見。比如大家都戴著“黃帽”時(shí)，即使不同意某一觀點(diǎn)的人也要盡力去發(fā)掘這一觀點(diǎn)的人要積極探討這一觀點(diǎn)的危險(xiǎn)因素。這種思維管理工具因此避免了批判性、辨論性、對(duì)立性，而具有建設(shè)性、設(shè)計(jì)性和創(chuàng)新性、許多世界知名的大企業(yè)，如微軟、摩托羅拉、松下、麥當(dāng)勞、IBM、杜邦、波音公司、愛立信等都使用這一方法來培訓(xùn)各級(jí)經(jīng)理人才。
六頂思考帽的思維方法就是將思考的不同方面分開，依次對(duì)問題的不同側(cè)面進(jìn)行分析討論，以期找到解決問題的正確方法。
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